Het tweedaagse verwachtingsmodel voor het motiveren van werknemers

Het tweedaagse verwachtingsmodel voor het motiveren van werknemers!

De modellen van empowerment die zich richten op delegatie van autoriteit gaan er in het algemeen van uit dat werknemers zelfgemotiveerd zullen zijn om deze nieuw verkregen macht te gebruiken. Wat zijn de psychologische componenten van empowerment?

In hun model van werknemersmotivatie wijzen Conger en Kanungo erop dat het delegeren van bevoegdheden aan werknemers noodzakelijk kan zijn om hen te machtigen, maar het garandeert niet dat zij de wil of de motivatie hebben om het te gebruiken. Ze stellen voor empowerment te beschouwen als een "motiverende" constructie, de daad van het geven van een gevoel aan een persoon.

Ze definieerden empowerment als een proces om medewerkers psychologisch mogelijk te maken door omstandigheden te creëren die hen een groter gevoel van zelfvertrouwen geven en een groter geloof in de kracht van hun acties om een ​​verschil te maken. Medewerkers moeten ervan overtuigd zijn dat ze geen slachtoffers zijn. Om deze situatie te bereiken, moet het management handelen om de overtuigingen van werknemers te versterken in hun vermogen om zinvolle taken te vervullen (self-efficacy).

Onderzoek op het gebied van de verwachtingstheorie en de self-efficacy-theorie heeft aangetoond dat iemands motivatie om harder aan een taak te werken afhankelijk is van afzonderlijke verwachtingen over twee fasen van taakafronding, zoals in figuur 18.6 (1) de zelfeffectiviteitsverwachting, een overtuiging dat de inspanning een acceptabel prestatieniveau zal bieden ("Ik ben in staat om het vereiste werk te doen.") en (2) de uitkomstverwachting, een overtuiging dat het prestatieniveau voldoende zal zijn om de gewenste uitkomst te geven (dit doen zal een verschil). Conger en Kanungo's definitie van empowerment houdt zich bezig met het opbouwen van de eerste fase, self-efficacy-verwachting.

Het scheiden van de invloeden op motivatie in deze twee verwachtingen impliceert dat iemands zelfvertrouwen niet noodzakelijk gekoppeld is aan uitkomsten. Zodat werknemers zich goed voelen over zichzelf en de inspanningen die ze leveren, zelfs als de bedrijfsresultaten van hun acties niet gunstig zijn.

Dit heeft belangrijke implicaties voor het motiveren van medewerkers. Als managers de verwachtingen van hun werknemers ten aanzien van hun eigen capaciteiten blijven opbouwen, zullen de medewerkers uitdagingen blijven aangaan en initiatief tonen, zelfs onder moeilijke omstandigheden. Als werknemers eenmaal van mening zijn dat ze goed werk doen, zullen ze waarschijnlijk kwaliteitswerk blijven leveren, zelfs als de omzet daalt of andere mogelijk ontmoedigende gebeurtenissen plaatsvinden.

Met behulp van deze self-efficacy-definitie stellen Conger en Kanungo dat het proces van empowerment vijf fasen moet doorlopen, zoals weergegeven in figuur 18.7. In de eerste fase moeten managers de gevoelens van machteloosheid van werknemers identificeren, met name die omstandigheden die werknemers het gevoel geven dat ze geen controle hebben over hun eigen situatie en dat hun inspanningen de manier waarop de onderneming opereert niet kunnen veranderen.

Deze factoren kunnen formele organisatiestructuren en beleidsmaatregelen omvatten; managementstijlen van leidinggevenden; beloningssystemen die inspanningen, innovatie of initiatief niet erkennen; en de specifieke aard van de banen. Dergelijke remmers moeten worden aangepakt voordat werknemers voldoende gemotiveerd zijn om zich uit te strekken tot het uitvoeren van kwalitatief hoogstaand werk.

De tweede fase van het empowerment-programma houdt in dat het bedrijf acties onderneemt die gevoelens van zelfeffectiviteit bij werknemers bevorderen. Het bieden van participatieve besluitvormingsmogelijkheden, trainingsprogramma's voor het opbouwen van vaardigheden, het verbeteren van communicatieprogramma's, het decentraliseren van de controle over middelen en het instellen van beloningssystemen die innovatie aanmoedigen, worden hier allemaal aanbevolen, maar ook programma's die expliciet vertrouwen aanmoedigen en uiten werknemers, die interessantere, betekenisvollere banen ontwerpen en uitdagende maar haalbare doelen stellen.

De derde fase van dit empowermentproces is het ontwikkelen van feedbackprogramma's om werknemers te informeren over hun zelfeffectiviteit. Met de meest effectieve feedbackprogramma's kunnen werknemers hun eigen mogelijkheden ontdekken. Ze beginnen met het toewijzen van werknemers aan eenvoudige taken en verhogen vervolgens langzaam taakmoeilijkheden, waardoor wordt gegarandeerd dat werknemers vroeg succes zullen ervaren en hun toenemende potentieel zullen realiseren.

Andere vormen van feedback zijn ook nuttig, maar minder effectief, zoals formele erkenningsprogramma's en het informeel aanmoedigen en ondersteunen van toezichthouders. Daarnaast moet het management ook voorbereid zijn om te strijden tegen de emotionele stress die deze veranderingen kunnen veroorzaken in de beroepsbevolking.

Het is ook aangetoond dat het ondersteunen van een ondersteunende, vertrouwde omgeving de zelfeffectiviteit verbetert. Idealiter zijn de laatste twee stappen in het proces het bereiken van versterkte gevoelens van zelfeffectiviteit bij werknemers, gevolgd door verhoogde niveaus van inspanning en doorzettingsvermogen bij het uitvoeren van taken.