Top 6 benaderingen van Job Design

De taak die een werknemer doet, is om meer dan één reden een belangrijk aspect van zijn / haar leven. Het biedt de werknemer niet alleen een levende, maar helpt ook bij het bereiken van zijn / haar andere doelen, zoals economische, sociale, politieke en culturele. Ook wordt werk gefilosofeerd en behandeld als "aanbidding". Mensen die voor hun leven werken, brengen een belangrijke periode van hun leven door op het werk. Daarom moet het werk hen voldoening schenken om hun interesse in banen te behouden.

Dit gebeurt door middel van taakontwerp. Terwijl andere incentives extrinsieke motivatie bieden, biedt taakontwerp een intrinsieke motivatie voor de werknemers.

Een taak kan worden gedefinieerd als een taakgroepering binnen een voorgeschreven eenheid of werkeenheden. Jobontwerp is een bewuste poging om de taken en sociale relaties van een baan te structureren om optimale niveaus van variëteit, verantwoordelijkheid, autonomie en interactie te creëren. In feite is het basisdoel van taakontwerp IS om een ​​fit te behouden tussen een baan en zijn uitvoerder, zodat de taak goed wordt uitgevoerd en de jobartiest tevreden is met zijn werk.

De belangrijkste benaderingen of strategieën die een taakontwerp met zich meebrengt, zijn uitbreiding van de functie, vereenvoudiging van taakverrijking, functieroulatie, kwaliteit van het beroepsleven en het stellen van doelen. De verschillende benaderingen van taakontwerp zijn samengevat in Fig. 17.5.

Elk van deze benaderingen wordt nu één voor één besproken:

1. Uitbreiding van de functie:

Jobvergroting bestaat uit het vergroten van de taak door extra taakactiviteiten te combineren in elke taak door uitbreiding. Dit wordt horizontale belasting genoemd. Het is dus gericht op het vergroten van banen door het vergroten van taken en verantwoordelijkheden.

Een voorbeeld van een uitbreiding van een baan in een universiteit kan een hoogleraar de opdracht geven om naast zijn / haar onderwijs op zijn / haar afdeling ook de NSS-activiteiten te verzorgen. Evenzo kan een griffier in een kantoor die alleen het typewerk doet, ook de taak krijgen om brieven te schrijven, inkomende e-mails te sorteren en brieven in te dienen.

Hierna volgen de voordelen van een taakvergroting:

1. Jobvergroting vermijdt eentonigheid die het resultaat is van een hoge graad van specialisatie en arbeidsverdeling.

2. Het verbetert de werknemers, de tevredenheid, de verminderde productiekosten en de verhoogde kwaliteit.

3. Het verbetert ook de efficiëntie van de werknemer op het werk.

Ondanks bovengenoemde voordelen, kunnen bepaalde nadelen van de uitbreiding van een baan niet uit het oog worden verloren

Dit zijn:

1. Werknemers kunnen extra training nodig hebben voor het uitvoeren van uitgebreide taken. Dus de trainingskosten stijgen meestal.

2. Bovendien kan de productiviteit dalen tijdens de introductie van een nieuw systeem dat is gebaseerd op taakherontwerp.

3. Ten slotte pleiten werknemers vaak voor meer loon vanwege de toegenomen werklast als gevolg van de uitbreiding van de werkgelegenheid.

2. Job Enrichment:

Nauw verwant met het uitbreiden van banen is jobverrijking. Jobverrijking is een directe uitkomst van Herzbergs tweefactortheorie van motivatie. Het verwijst naar de verticale uitbreiding van een baan door verantwoordelijkheid en kansen voor persoonlijke groei toe te voegen.

Met andere woorden, jobverrijking houdt zich bezig met het ontwerpen van banen die een grotere verscheidenheid aan werkinhoud omvatten, een hoger niveau van kennis en vaardigheden vereisen, werknemers meer autonomie en verantwoordelijkheid geven en ruimte bieden voor persoonlijke groei. Verhogingen van de jobinhoud leiden verticaal tot afwisseling, waardoor repetitieve taken minder saai maar bevredigender worden.

De term taakverrijking moet worden onderscheiden van de term taakuitbreiding. Het verschil tussen de twee ligt in de aard van toevoegingen aan het werk. Terwijl jobvergroting een horizontaal laden of uitbreiden of het toevoegen van meer taken van dezelfde algemene aard inhoudt, omvat taakverrijking verticaal laden, en geeft extra uitdaging.

De voordelen van taakverrijking zijn als volgt:

1. Het maakt de taak interessanter.

2. Het ontmoedigt het ziekteverzuim en de omzet van werknemers.

3. Het motiveert medewerkers door kansen voor groei en vooruitgang.

4. Werknemers leiden hogere arbeidssatisfactie af van het doen van werk.

5. De onderneming wint ook door verbetering van de output, zowel in kwantiteit als in kwaliteit. Jobverrijking is echter geen onvermengde zegen.

Het lijdt ook aan de volgende beperkingen of nadelen:

1. Technologisch gezien is het misschien niet eenvoudig om alle banen te verrijken.

2. Verrijking van banen is in bepaalde gevallen een kostbaar voorzetsel gebleken, omdat de uitgaven hoger liggen dan de winst.

3. Het toevoegen van uitdagingen aan hooggeschoolde banen hoeft niet noodzakelijkerwijs voldoening te brengen voor zeer professionele banen.

4. Iedereen die de voorkeur geeft aan jobverrijking heeft misschien niet de vereiste vaardigheden om de nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Doorloop het volgende korte geval van taakverrijking toegepast in Dynamo Corporation Limited Rampur. Het zal u helpen begrijpen hoe jobverrijking werknemers motiveert om hun werkprestaties te verbeteren.

Baanverrijking in Dynamo Corporation Limited, Rampur:

Een interessante studie over taakverrijking werd uitgevoerd door professor Nitish De in de Rampur-eenheid van Dynamo Corporation Limited. Het bedrijf werd opgericht voor 10 jaar en produceerde items voor de "core" -sector (zware technische uitrusting). De studie werd uitgevoerd op managers, supervisors en werknemers van een eenheid die hulpapparatuur produceert. Een eerste onderzoek toonde aan dat geen van de werknemers emotioneel toegewijd was aan het product; er was gedwongen stilstandtijd vanwege taakafhankelijkheid en ongelijke verdeling van werklast. Na lange tijd op dezelfde baan te hebben gewerkt, vonden de werknemers het niet voldoende uitdagend.

Deze bevindingen werden geplaatst voor de totale eenheid, die afgesproken had een roterende werkgroep op te richten met vertegenwoordigers uit elke categorie en de introductie van een nieuw werksysteem. Het nieuwe werksysteem bestond erin dat een groep werknemers de leiding had over een complete taak en geleidelijk aan elkaars werk op zich nam na de training. Zo deed een lasser het werk van een fitter en paste hij op een lasser of een gassnijder. Elke arbeider werd multi-geschoold.

Drie dingen werden opgemerkt:

(1) Monotonie was gedeeltelijk geëlimineerd:

(2) Het traditionele hiërarchische concept van handel werd tot een minimum beperkt, en

(3) Er is een positieve houding ten opzichte van medewerkers en het werk ontwikkeld.

Maandelijkse gegevens voor gestelde doelen en percentages van het voldoen aan doelen zijn uitgezet. Van april 1975 tot november 1975 werden stijgende trends opgemerkt, zowel bij het bereiken van doelen als bij de algemene efficiëntie tegen geklokte tijd.

Er was een toename van respectievelijk 6, 9 procent en 45, 3 procent ten opzichte van de doelstellingen en de algehele efficiëntie. Wijzigingen in functie-inhoud, grotere variëteit en vrijheid hebben dus bijgedragen aan de prestaties van de werknemers.

3. Jobvereenvoudiging:

In geval van taakvereenvoudiging wordt een taak, voor zover mogelijk, opgesplitst in kleinere delen, zoals wordt gedaan bij lopende bandoperaties. Dit doet gefragmenteerde taak om de productiviteit van werknemers te verhogen. De andere kant van het uitvoeren van de repetitieve taak is echter dat job neen verveling en eentonigheid voor de werkers oplevert. Dit kan op zijn beurt leiden tot een tendens van absenteïsme onder hen. Desalniettemin kan zo'n functie geschikt zijn voor werknemers met een laag niveau aan vaardigheden en kennis.

4. Jobrotatie:

Sommige mensen hebben jobrotatie voorgesteld als een motivatiestrategie. Bij jobrotatie verplaatst een medewerker zich van de ene naar de andere taak, op hetzelfde niveau, met vergelijkbare vaardigheidsvereisten. Jobrotatie vermindert verveling en eentonigheid door de activiteiten van werknemers te veranderen. Dit heeft bijna dezelfde effecten als de taakvergroting. Taakrotatie heeft echter ook bepaalde nadelen.

De belangrijke zijn:

(i) het werk lijdt aan duidelijke verstoring veroorzaakt door verandering van baan;

(ii) Functierotatie wordt minder nuttig naarmate de specialisatie vordert, en

(iii) Het kan intelligente en ambitieuze werknemers demotive- ren die specifieke verantwoordelijkheden zoeken in hun gekozen specialisme.

5. Kwaliteit van werkleven (QWL):

Er zijn uiteenlopende opvattingen over wat echt de kwaliteit van werk is (QWL). Volgens Sangeeta Jain bestaat QWL uit een heel pakket termen en begrippen die 'allemaal thuishoren onder de kwaliteit van Working Life Umbrella'. Walton beschouwde het als bestaande uit al die werkomstandigheden die voldoening geven aan werknemers tijdens het uitvoeren van hun werk / taken.

In eenvoudige woorden, QWL verwijst naar de favourableness of unfavourabeness van een totale werkomgeving voor mensen. De elementen die deel uitmaken van een QWL-programma zoals open communicatie, een billijk beloningssysteem, de werkzekerheid en -tevredenheid van medewerkers, participatief management, de ontwikkeling van vaardigheden van werknemers, enz., Maken de werkomgeving gunstig.

Hoewel men een lange lijst van factoren kan catalogiseren die bijdragen aan de kwaliteit van het beroepsleven, zijn de volgende vier de algemene en algemene:

1. Betrokkenheid van de baan

2. Jobtevredenheid

3. Sense of Competence

4. Taakprestaties en productiviteit

In wat volgt volgt hun korte beschrijving één voor één:

1. Functiebetrokkenheid:

Betrokkenheid van een baan geeft aan in hoeverre een werknemer zich identificeert met het werk. Werknemers die bij hun werk betrokken zijn, hebben meer tijd aan hun baan besteed. Uitdagende banen zorgen ervoor dat werknemers betrokken raken bij hun werk. Bovendien blijken mensen met een hoge behoefte aan prestatie en een hoge arbeidsethos ook betrokken te zijn bij hun werk.

2. Jobtevredenheid:

Arbeidsvreugde verwijst naar iemands goed of positief gevoel ten opzichte van zijn of haar arbeidsvreugde verbetert de werkprestaties en vermindert het verzuim en de omzet van werknemers.

3. Sense of Competence:

Betrokkenheid van een baan resulteert uiteindelijk in een gevoel van competentie. Gevoel voor competentie duidt het vertrouwen aan dat men heeft in zijn eigen bekwaamheid, vaardigheid of competentie. Hoog gevoel van competentie en betrokkenheid van het werk leiden tot een hoge mate van tevredenheid en productiviteit van het werk.

4. Jobprestaties en productiviteit:

De voornoemde drie factoren arbeidsbetrokkenheid, werkvoldoening en gevoel van bekwaamheid komen neer op verbetering van de werkprestaties en productiviteit van werknemers.

Hoe QWL verbeteren? Suggesties en maatregelen van gedragswetenschappers stemmen niet overeen, maar variëren. De eenvoudigste oplossing om QWL te verbeteren, kan de bestaande werkomgeving verbeteren. Sommige onderzoekers beschouwen twee richtingen om QWL te verbeteren.

Eén richting betreft de verlichting of verwijdering van negatieve aspecten van werk en arbeidsomstandigheden en de andere richting betreft de wijziging van aspecten van werk en arbeidsomstandigheden. Maatregelen om QWL in India te verbeteren, omvatten participatieve gemeenschapsontwikkelingsprojecten, het delen van banen en het creëren van parttime banen, keuze van geschikte technologie, met inbegrip van vakbonden onderwijs en opleiding en wetgevende maatregelen. Daarnaast dragen de voorwaarden die bijdragen aan motivatie (billijke salarissen, financiële prikkels, effectieve selectie van medewerkers, etc.) ook bij aan de verbetering van de kwaliteit van het beroepsleven (QWL).

6. Jobanalyse:

Nauw verwant aan het vergroten van de taak, verrijking, vereenvoudiging en rotatie is een taakanalyse. Jobanalyse is een verklaring waarin wordt vermeld wie wat gaat doen. Afwezigheid van functieanalyses kan een negatieve invloed hebben op de uitvoering van een taak, zoals weergegeven in het volgende vak:

Dit is een verhaal over vier mensen genaamd Everybody, Somebody, Anybody en Nobody. Er was een belangrijke klus te klaren en iedereen wist zeker dat iemand het zou doen. Iedereen had het kunnen doen, maar niemand deed het. Iemand is daar boos over geworden omdat het ieders werk was. Iedereen dacht dat iemand het kon doen, maar niemand besefte dat iedereen het niet zou doen. Het eindigde dat iedereen iemand de schuld gaf als niemand deed wat iemand had kunnen doen!