Beoordeling van de prestaties van werknemers: Top 9 verbetervoorstellen
Dit artikel werpt licht op de top negen suggesties om de prestatiebeoordeling van werknemers te verbeteren. Enkele van de suggesties zijn: 1. Gedragsmatige metingen 2. Combineer Absolute en Relatieve Standaarden 3. Doorlopende Feedback 4. Meerdere Raters 5. Selectieve Beoordeling 6. Getrainde Taxateurs 7. Peer Evaluations en anderen.
Suggestie # 1. Gedragsmatige metingen:
Bewijsmateriaal is sterk voorstander van gedragsgebaseerde maatregelen ten opzichte van die ontwikkeld rond eigenschappen. Veel eigenschappen die vaak worden beschouwd als gerelateerd aan goede prestaties, kunnen in feite weinig of geen prestatieverhouding hebben.
Eigenschappen als loyaliteit, initiatief en betrouwbaarheid kunnen door managers worden gewaardeerd, maar er zijn geen aanwijzingen dat deze eigenschappen adequate synoniemen zijn voor de uitvoering van een groot aantal functies. Een tweede zwakte in eigenschappen is het oordeel zelf. Wat is loyaliteit? Wat de ene persoon als 'loyaliteit' beschouwt, is de andere misschien niet. Eigenschappen hebben dus zwakke interbeoordelaarsbetrekking.
Op gedrag gebaseerde maatregelen kunnen beide bezwaren oplossen. Omdat deze maatregelen betrekking hebben op specifieke voorbeelden van prestaties, zowel goed als slecht, vermijden we het probleem van het gebruik van ongepaste substituten. Omdat we specifieke gedragingen evalueren, verhogen we bovendien de kans dat twee of meer beoordelaars hetzelfde zullen zien.
Suggestie # 2. Combineer Absolute en Relatieve Standaarden:
De evaluatiemethoden die zowel absolute als relatieve normen combineren, moeten door beoordelaars worden goedgekeurd. De beoordelaars willen bijvoorbeeld de grafische beoordelingsschaal en de individuele rangschikkingsmethode gebruiken.
Deze dubbele evaluatiemethode is bij sommige organisaties ingesteld om het probleem van de ranginflatie aan te pakken. Medewerkers krijgen een absoluut cijfer A, B, C, D of E en daarnaast is een relatief cijfer dat aangeeft hoe deze medewerker in de betreffende afdeling of functiecirkel is gerangschikt. Op deze manier kunnen de nadelen van relatieve of absolute normen worden verwijderd.
Suggestie # 3. Doorlopende Feedback:
De managers moeten de verwachtingen en teleurstellingen van dag tot dag delen met de ondergeschikten. Door de werknemer frequent de gelegenheid te bieden om de prestaties te bespreken voordat er beloning of strafgevolgen optreden, zullen er geen verrassingen zijn ten tijde van de jaarlijkse formele beoordeling.
Wanneer voortdurend feedback wordt gegeven, zou het formeel aftreden voor beide partijen niet bijzonder traumatisch moeten zijn. Bovendien is in een mbo-systeem dat daadwerkelijk werkt aan feedback, een, voortdurende feedback het kritieke element.
Suggestie # 4. Meerdere Raters:
Naarmate het aantal beoordelaars toeneemt, neemt de mogelijkheid om meer accurate informatie te verkrijgen toe. Als iemand 10 beoordelaars heeft, negen hem uitstekend hebben beoordeeld en één arm, kan de waarde van één slechte evaluatie worden verdisconteerd. Daarom, door medewerkers in de organisatie te verplaatsen om een aantal evaluaties te verkrijgen, neemt de kans op het verkrijgen van een meer geldige en betrouwbare evaluatie toe.
Suggestie # 5. Selectieve beoordeling:
De taxateurs moeten beoordelen op die gebieden waar ze een aanzienlijke hoeveelheid werk hebben. Als taxateurs alleen evaluaties uitvoeren op die dimensies waarop ze zich in een goede positie bevinden om te beoordelen, neemt de kans op een overeenkomst tussen beoordelaars toe en wordt evaluatie een meer geldig proces.
Deze benadering erkent ook dat verschillende organisatieniveaus vaak verschillende oriëntaties hebben ten opzichte van snelheden en ze in verschillende settings observeren. In het algemeen wordt daarom aanbevolen dat de taxateurs zo dicht mogelijk bij de persoon die wordt geëvalueerd op het niveau van de organisatie staan.
De specifieke toepassing van deze concepten zou ertoe leiden dat directe supervisors of collega's de belangrijkste inbreng hebben in de beoordeling en ze laten evalueren welke factoren het best geschikt zijn om te beoordelen.
Een dergelijke aanpak lijkt zowel logisch als betrouwbaarder, omdat mensen alleen die dimensies beoordelen waarop ze zich in een goede positie bevinden om oordelen te vellen.
Naast het bepalen van de plaats van de taxateur in de organisatie of wat hij mag evalueren, moet bij de selectieve beoordeling ook rekening worden gehouden met de kenmerken van de taxateur. Als beoordelaars verschillen in eigenschappen en als sommige van deze kenmerken verband houden met nauwkeurige beoordelingen, terwijl anderen in verband worden gebracht met onjuiste beoordelingen, dan lijkt het logisch om te proberen effectieve taxateurs te identificeren.
Degenen die als effectief worden aangemerkt, moeten als enige de verantwoordelijkheid krijgen voor het uitvoeren van beoordelingen of er moeten grotere gewichten worden toegekend aan hun waarnemingen. Het is bewezen dat 17% van de variantie in de nauwkeurigheid van beoordelingen kan worden toegeschreven aan de kenmerken van de persoon die de beoordeling uitvoert.
Suggestie # 6. Getrainde taxateurs:
Het opleiden van taxateurs kan hen effectievere beoordelaars maken. Veelvoorkomende fouten zoals halo en clementie kunnen worden geminimaliseerd of geëlimineerd door de taxateurs te trainen. De effecten van training lijken echter na verloop van tijd af te nemen. Er is dus behoefte aan regelmatige nascholingssessies.
Suggestie # 7. Peerbeoordelingen:
De taxateurs kunnen het soms moeilijk vinden om de prestaties van hun ondergeschikten te evalueren, omdat ze niet elke dag met hen werken.
Tenzij en totdat ze deze informatie hebben, maken ze mogelijk geen nauwkeurige beoordeling. Als het doel van prestatie-evaluatie is om gebrekkige gebieden te identificeren en constructieve feedback te geven aan hun ondergeschikten, kunnen de taxateurs de ondergeschikten een slechte dienst bewijzen door niet over alle informatie te beschikken.
Een eenvoudigere manier om al deze informatie te krijgen, is door middel van peerevaluaties. Collegiale evaluaties worden uitgevoerd door werknemers van medewerkers, mensen die bekend zijn met de banen, vooral omdat ze ook hetzelfde doen. Zij zijn degenen die zich het meest bewust zijn van het dagelijkse werkgedrag van hun collega's en moeten de mogelijkheid krijgen om het management feedback te geven.
Echter, om peer evaluaties naar behoren te laten werken, moet de omgeving in de organisatie zodanig zijn dat politiek en competitie voor promoties minimaal zijn. Een dergelijke omgeving is te vinden in de meest volwassen organisaties.
Suggestie # 8. Interview na beoordeling:
Er zou een uitgebreid systeem moeten zijn voor het gebruik van de beoordelingsgegevens van de prestaties. De verkregen informatie dient een bepaald doel. Het doel is om aan de werknemers te communiceren, hoe ze hebben gepresteerd. Hiervoor moeten de taxateurs de tijd nemen om een vergadering met hun ondergeschikten te plannen om de resultaten van de prestatiebeoordelingen te bespreken.
Dit kan zeker tijdrovend zijn, maar het zal ook resulteren in een hogere productiviteit en betere prestaties. Medewerkers moeten weten hoe ze het doen, worden erkend voor uitstekende prestaties en op de hoogte worden gesteld van waar verbeteringen mogelijk zijn.
Suggestie # 9. Beloningen voor nauwkeurige taxateurs:
Een andere suggestie die organisaties vaak over het hoofd zien, is het opzetten van een beloningssysteem voor nauwkeurige taxateurs. De managers die de taxaties uitvoeren, moeten begrijpen dat het in hun persoonlijke en loopbaanbelangen is om nauwkeurige beoordelingen uit te voeren.
Indien niet goed beloond voor het doen van de juiste beoordelingen, zouden de managers:
een. Probeer het proces volledig te vermijden.
b. Als ze worden gepusht, zullen ze de beoordelingen voltooien, maar de beoordelingen lijden aan clementie en lage differentiatie.
c. Geen feedback geven aan de ondergeschikten.
Al deze problemen kunnen worden overwonnen door nauwkeurige taxateurs te stimuleren en belonen.
