Handleiding voor marketeers voor het ontwikkelen van klantgerichte marketingstrategieën
Handleiding voor marketeers voor het ontwikkelen van klantgerichte marketingstrategieën!
Er is behoefte aan het ontwikkelen van strategieën die meer zijn dan klantgericht. De strategie moet zich ook richten op aanvallen en verdedigen tegen concurrenten. Een bedrijf kan een van de volgende strategieën van bouwen, behouden, oogsten of verkopen volgen, afhankelijk van de concurrentievoorwaarden op de markt en zijn eigen doelstellingen.
Afbeelding met dank aan: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg
Klantgerichte marketingstrategieën
Bouw doelstelling:
Build-objectief houdt in dat het marktaandeel van het bedrijf wordt vergroot. Zo'n strategie is logisch als de markt groeit en het bedrijf een concurrentievoordeel heeft waarop het kan profiteren.
Wanneer te bouwen:
Een bouwdoel is geschikt in groeiende markten. Alle bedrijven kunnen hun marktaandeel tegelijkertijd vergroten, omdat er grote aantallen klanten zijn die het product nog niet hebben gebracht. Maar als een markt volwassen is en dus niet groeit, kan een toename van het marktaandeel van een bedrijf alleen ten koste gaan van het marktaandeel van een ander bedrijf.
In groeimarkten kan een bedrijf prijzen verlagen om de capaciteit te vullen, en concurrenten zullen misschien niet snel handelen, zelfs als hun bestaande klanten hen verlaten, in de overtuiging dat er nieuwe klanten zullen zijn die bereid zijn om tegen hogere prijzen te kopen.
In volwassen markten, als een bedrijf de prijs verlaagt om de capaciteit te vullen, zullen concurrenten snel reageren, omdat ze bang zijn dat hun klanten hen in de steek zullen laten en misschien hebben ze geen nieuwe klanten om op terug te vallen. Daarom kunnen alle bedrijven hun facility-gebruik gelijktijdig in een groeiende markt vergroten, maar in een volwassen markt kan een bedrijf zijn facility-gebruik alleen ten koste van zijn concurrenten vergroten.
In een groeiende markt kopen nieuwe gebruikers het product en hebben ze nog geen band met een merk. Daarom is het zinvol om te investeren om hen aan te trekken. Bedrijven kunnen merken bouwen die aantrekkelijk kunnen zijn voor klanten, omdat grote aantallen klanten nog steeds geen merk hebben.
Naarmate een groeiende markt zijn rijpheid bereikt, zouden er duidelijke segmenten zijn ontstaan en zou elk segment zich hebben ontwikkeld tot een paar merken. Als een bedrijf een volwassen markt wil opbouwen en dus een merk wil lanceren, zijn zijn klanten klanten van bestaande merken. Het nieuwe merk moet beslist superieur zijn dan de merken waarvan klanten het proberen te lokken, en het moet enorm aan promotie spenderen om hun band met hun merken te verbreken.
Een bedrijf kan bouwen op een volwassen markt wanneer er sprake is van concurrentiële zwakheden die het kan exploiteren. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat gevestigde bedrijven geen goede after-sales service bieden. Een bedrijf kan marktaandeel winnen door klanten van concurrenten te lokken door goede after-sales service te bieden. Daarom kan een bedrijf een differentieel voordeel creëren door competitieve zwakheden te benutten.
Een bedrijf kan bouwen als het bedrijfskrachten heeft die het kan benutten. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een intensieve distributie-infrastructuur hebben opgezet die het kan gebruiken om nieuwe klanten te bereiken, of het kan een productiefaciliteit hebben opgezet waarmee het tegen lage kosten kan produceren.
Het kan de prijs verlagen om klanten van concurrenten te lokken. Maar wanneer het een marktleider op zich neemt, moet het voldoende bedrijfsmiddelen hebben, omdat de marktleider wraakzuchtig en brutaal de prijzen verder zal vergelden door een concurrent te kopen en daardoor de kosten kan verminderen door het realiseren van grotere schaalvoordelen, of een concurrent kopen en zijn distributie-infrastructuur exploiteren.
Het concept van ervaringscurve zegt dat elke keer dat de cumulatieve productie van een bedrijf wordt verdubbeld, de productiekosten met een bepaald percentage dalen, afhankelijk van de sector waarin het bedrijf zich bevindt. Door sneller dan de concurrentie te verkopen, kan een bedrijf de positie van kostenleider.
Een bedrijf kan de prijs verlagen en dus in grote volumes verkopen door klanten van zijn concurrenten aan te trekken. Zo'n bedrijf loopt andere bedrijven voor op de ervaringscurve, en daarom zijn de kosten nu veel lager. Daarom kan het zich nu veroorloven om tegen de oorspronkelijke lage prijs te verkopen en marktaandeel te blijven opbouwen.
Strategische focus:
Een bedrijf kan bouwen door marktuitbreiding, marktaandeel winnen van concurrenten, door fusies of overnames en door het vormen van strategische allianties.
1. Marktuitbreiding:
Een bedrijf breidt de markt voor zijn product uit door nieuwe gebruikers of nieuw gebruik te creëren, of door de aankoopfrequentie te verhogen. Het kan nieuwe gebruikers vinden door naar buitenlandse markten te gaan of zich op grotere segmenten te richten. Het kan nieuwe toepassingen voor zijn product promoten - de zelfklevende Mseal kan door kinderen worden gebruikt om voorwerpen zoals sieraden en sleutelhangers te maken als onderdeel van hun projecten op school. Het kan zijn klanten ertoe aanzetten om de frequentie van gebruik te verhogen door hun te laten weten dat ze meer van hun product kunnen gebruiken. Een shampoofabrikant kan bijvoorbeeld consumenten ertoe aanzetten meer per gelegenheid te gebruiken of een frequenter gebruik van het product aan te moedigen.
2. Winnende marktaandeel:
Dit geeft aan dat het marktaandeel wint ten koste van de concurrentie. Principes van offensieve oorlogsvoering zijn in dit geval van toepassing 5 . Deze moeten rekening houden met de sterke punten van de positie van de leider, om een zwak punt in de kracht van de leider te vinden en op dat moment aan te vallen.
(i) frontale aanval:
Dit houdt in dat de agressor het zittende hoofd op zich neemt. De agressor valt de hoofdmarkt van de gevestigde exploitant aan door een product te lanceren met een vergelijkbare of superieure marketingmix. De incumbent haalt het grootste deel van zijn inkomsten en winst uit dit marktsegment. Als de gevestigde exploitant marktleider is, moet de agressor een duidelijk en duurzaam concurrentievoordeel hebben.
Als het concurrentievoordeel goedkoop is, en het gebruikt een lage prijs om marktaandeel te winnen van de marktleider, zal de laatste zijn lage prijs evenaren omdat het een diepe portie heeft. Een lage prijs kan alleen een duurzaam concurrentievoordeel zijn als de aanvaller een aantal eigen technologieën heeft ontwikkeld waarmee het zijn kosten voor productie en distributie heeft kunnen verlagen.
Een duidelijk differentieel voordeel biedt een basis voor superieure klantwaarde waarmee de klanten van de gevestigde exploitant kunnen worden verleid, maar de agressor moet de gevestigde partij in andere activiteiten kunnen matchen. Een aanvaller heeft meer kans succesvol te zijn als er een beperking is aan het vermogen van de overtreder om wraak te nemen.
Dergelijke beperkingen omvatten octrooibescherming, trots, technologische doorlooptijden en kosten van vergelding. Wanneer het verschil in voordeel of kostenleiderschap van een agressor wordt ondersteund door octrooibescherming, zal de gevestigde exploitant het moeilijk vinden om onmiddellijk represailles te nemen en zijn marktaandeel verloren tegen de tijd dat het een manier heeft gevonden om de octrooien van de agressor te omzeilen.
Als de gevestigde exploitant de marktleider is, is hij trots op wat hij is en een dergelijke trots belemmert vergelding - als hij trots is op zijn kwaliteit, zal hij een prijsmaker in zijn marktaandeel laten eten, maar het zal zijn kwaliteit niet in gevaar brengen om zijn product lager te kunnen prijzen. De marktleider weigert de agressor te imiteren, omdat dit zou betekenen dat het erkent dat de agressor het te slim af is - zo'n bekentenis doet pijn.
Wanneer het product van de agressor is gebaseerd op een technologische innovatie, kan de gevestigde exploitant tijd nodig hebben om de nieuwe technologie in te voeren, tegen die tijd dat de agressor aanzienlijk marktaandeel heeft gewonnen.
Een gevestigde exploitant kan ook terughoudend zijn om wraak te nemen omdat dit onbetaalbaar kan zijn - het kopen van een nieuwe technologie of het opzetten van een nieuwe distributie-infrastructuur. Een gevestigde exploitant reageert mogelijk niet op prijsverlagingen van een agressor vanwege de vrees voor schade aan het imago van het merk en het verlagen van de winstmarges.
Ten slotte heeft de uitdager voldoende middelen nodig om de strijd te weerstaan die zal plaatsvinden als de leider vergeldt. Duurzaamheid is nodig om het vermogen van de leider om te reageren te vergroten. De uitdager moet begrijpen dat de diepgewortelde speler hard en lang zal vechten. De uitdager moet de wil en middelen hebben om de marktleider te betrekken bij een lang gevecht om de suprematie van de markt.
(ii) Flankaanval:
Bij een flankerende aanval valt een agressor aan op onbewaakte of zwak bewaakte markten. De agressor valt geografische gebieden of marktsegmenten aan waar de aanwezigheid van de gevestigde exploitant zwak is. De zittende exploitant beschouwt het segment niet lucratief en staat de eerste inval toe. De Japanse autobedrijven lanceerden bijvoorbeeld een flankerende aanval op de Amerikaanse automarkt.
Ze vielen het kleine autosegment aan, van waaruit ze zich uitbreidden naar andere segmenten. De Amerikaanse autobedrijven hebben geen heftige represailles genomen omdat sedans en luxe auto's, en niet kleine auto's, hun belangrijkste markten waren.
Gevestigde spelers negeren waarschijnlijk flankerende aanvallen omdat dergelijke aanvallen hun belangrijkste markten niet bedreigen. Ernstige vergeldingsbewegingen die gepaard gaan met frontale aanvallen zijn over het algemeen afwezig in flankerende aanvallen en de agressor kan enig marktaandeel verwerven.
Maar als de gevestigde exploitant zich in het flanksegment kan verschansen, kan de agressor het flanksegment als strandhoofd gebruiken om de belangrijkste markten van de gevestigde exploitant te betreden, evenals de Japanse autobedrijven toen zij sedans en luxeauto's lanceerden in directe concurrentie voor Amerikaanse autofabrikanten.
(iii) Omcirkelaanval:
De agressor lanceert producten in alle segmenten en tegen alle prijspunten. Het heeft een product voor elke denkbare behoefte van klanten. De aanvaller moet diepe zakken hebben om een dergelijke aanval te starten en in stand te houden, en deze had zich lange tijd moeten voorbereiden voordat de aanval werd gestart. Normaal gesproken is zo'n agressor een grote onderneming die een nieuwe categorie binnengaat en ambities heeft om de hoofdrolspeler te worden.
De zittende moet zich hergroeperen en zijn middelen omleiden om de agressor te ontmoeten in elk segment dat de agressor heeft aangetast. Een gevestigde exploitant kan ook beslissen om zijn middelen te rantsoeneren en zijn meest lucratieve segmenten te beschermen, waardoor de minder lucratieve bedrijven ten prooi vallen aan de aanvallen van de agressor.
Samsung lanceerde mobiele handsets die zowel CDMA- als GSM-technologieën voor alle prijspunten bieden, met als doel om de grootste speler op de Indiase markt te worden. Het viel de marktleider Nokia rechtstreeks en agressief in alle bestaande segmenten aan.
(iv) Bypass-aanval:
Deze aanval houdt het omzeilen van de positie van de zittende macht in. De aanvaller verandert de spelregels, meestal door technologische sprong-frogging. De aanvaller kan terugkeren naar het maken van een eenvoudiger product met zeer lage prijzen of het kan een nieuwe technologie integreren in zijn product dat de waarde van het product met een grote marge verhoogt. Diversificatie is ook een soort bypassaanval: de agressor kan een gevestigde partij omzeilen door nieuwe markten te betreden met nieuwe producten.
(v) Guerrilla-aanval:
De agressor speldt de zittende persoon in plaats van het lichaam te blazen. De agressor is een kleine speler en maakt het leven voor de sterkere gevestigde spelers ongemakkelijk door onvoorspelbare prijskortingen, verkooppromoties of zware advertenties in een paar segmenten en regio's.
Wanneer een kleine speler grote gevestigde bedrijven moet overnemen, is guerrilla-aanvallen wellicht de enige haalbare optie. Door guerrilla-aanvallen kan de kleine speler kleine marktaandeelwinsten behalen zonder zware vergeldingsacties van de gevestigde exploitanten aan te trekken, wat het geval zou zijn geweest als het een volledige frontale aanval had ingezet.
Aangezien guerrilla-aanvallen onvoorspelbaar zijn, kunnen gevestigde exploitanten geen strategische reacties op hen ontwikkelen en zijn ze daarom moeilijk te verdedigen. Maar als een agressor de guerrilla-aanvallen op vele markten en gedurende een lange tijd voortzet en in staat is om aanzienlijk marktaandeel te winnen van de gevestigde exploitant, kan de laatste vergelden met volledige frontale aanvalspannes of zware advertenties in getroffen segmenten.
3. Fusies of overnames:
Een agressor versmelt met of verwerft concurrenten. Het is in staat om dure marketingoorlogen te vermijden en het kan ook synergieën realiseren in functies zoals inkoop, productie, financiën, marketing en R & D. Het is ook in staat om de schaalgrootte te krijgen die nodig is om als een wereldwijde speler te opereren. Fusies en overnames resulteren in een onmiddellijk toenemend marktaandeel wanneer de spelers op dezelfde markt opereren. Fusies brengen een hoog risico met zich mee, omdat mensen met verschillende culturen, taal en zakelijke praktijken moeten samenwerken - het is nooit gemakkelijk.
4. Het vormen van een strategische alliantie:
Een bedrijf kan bouwen via strategische allianties. De spelers die toetreden tot de alliantie willen een duurzaam concurrentievoordeel voor zichzelf creëren - vaak op wereldschaal. Bedrijven kunnen strategische allianties aangaan via joint ventures, licentieovereenkomsten, inkoop- en leveringsovereenkomsten of gezamenlijke product- en procesontwikkelingsprogramma's.
De bedrijven in alliantie kunnen nieuwe markten betreden, toegang krijgen tot nieuwe distributiekanalen, nieuwe producten ontwikkelen en hiaten in hun productportfolio opvullen. Door strategische allianties kunnen partners de productontwikkelingskosten en risico's delen. Strategische allianties zijn flexibel, dat wil zeggen dat het gemakkelijker is voor een speler om uit een strategische alliantie te stappen dan het geval is bij fusies en overnames.
Een strategische alliantie kan alleen werken als de spelers bereid en in staat zijn bij te dragen aan een gemeenschappelijk doel, en als hun bijdragen elkaar aanvullen. Strategische alliantie brengt risico met zich mee in de zin dat partners intiem begrip ontwikkelen van elkaars competenties, sterke en zwakke punten - een gewetenloze speler kan dergelijke informatie gebruiken om zijn vroegere partner te beschadigen zodra de strategische alliantie is ontbonden.
Partners moeten vooral op hun hoede zijn voor het doorsijpelen van competenties, dat wil zeggen dat de competentie wordt gebruikt door een partner om zijn individuele interesses te bevorderen. Bedrijven in alliantie moeten een wettelijk kader creëren waardoor de competenties van partners alleen gebruikt kunnen worden voor het bevorderen van de collectieve doelen van de alliantie. Een bedrijf moet er ook voor zorgen dat slechts enkele van zijn functies bij de alliantie betrokken zijn en dat het alleen een strategische alliantie vormt met bedrijven die voor de lange termijn een alliantie sluiten.
Objectief houden:
Het bedrijf verdedigt zijn huidige positie tegen de aanstaande concurrentie. Het past beginselen van defensieve oorlogsvoering toe - het blokkeert sterke competitieve bewegingen.
Wanneer te houden:
Doelstelling vasthouden is strategisch zinvol voor een marktleider in een volwassen of dalende markt - het bevindt zich in de positie van contant geld. De marktleider genereert positieve kasstromen door vast te houden aan marktleiderschap, wat kan worden gebruikt om andere producten te bouwen.
Het is in een positie om marktleiderschap te behouden, omdat het in een sterke onderhandelingspositie staat met distributiekanalen en een sterk merkimago heeft. Het heeft ervaring met curve-effecten die de kosten verlagen, zodat het tegen een lagere prijs kan verkopen.
In een dalende markt, als een bedrijf in staat is om marktleiderschap te behouden, wordt het een virtuele monopolist aangezien zwakkere concurrenten zich terugtrekken. Objectief houden is ook strategisch zinvol wanneer de kosten van het verhogen van omzet en marktaandeel groter zijn dan de voordelen - er zijn agressieve concurrenten die sterk vergelden bij een aanval. In dergelijke situaties is het logisch dat de bedrijven tevreden zijn met hun marktaandeel en geen acties ondernemen die sterke vergeldingsacties van concurrenten kunnen uitlokken.
Strategische focus:
Een bedrijf behoudt zijn marktaandeel door toezicht te houden op de concurrentie of door de concurrentie te confronteren.
ik. De wedstrijd volgen:
Wanneer een industrie in competitieve stabiliteit is, zijn alle spelers goede concurrenten. Alle spelers zijn tevreden met hun marktaandeel en ze zijn niet bereid om de structuur van de sector te destabiliseren. Een bedrijf moet zijn concurrenten monitoren om te controleren of er geen significante veranderingen zijn in het gedrag van concurrenten, maar verder hoeven ze niets extravagants te doen.
ii. De concurrentie confronteren:
Rivaliteit is meer uitgesproken bij bestaande spelers, omdat het product zich in de volwassenheid of in de achteruitgang bevindt. Strategische actie kan nodig zijn om de verkoop en het marktaandeel te beschermen tegen agressieve uitdagingen.
(i) Plaatsverdediging:
Positiebescherming houdt het bouwen van verrijking rond het bestaande grondgebied in, wat zich vertaalt in het bouwen van verrijking rond bestaande producten. Het bedrijf heeft een goed product dat concurrerend is geprijsd en effectief wordt gepromoot.
Dit werkt als producten een differentieel voordeel hebben dat niet gemakkelijk kan worden gekopieerd, bijvoorbeeld door octrooibescherming. Merk en reputatie kunnen een sterke verdediging bieden. Maar deze strategie kan gevaarlijk zijn. De behoeften van de klant of de onderliggende technologieën van het product zijn mogelijk veranderd, maar het bedrijf kan weigeren van koers te veranderen uit angst dat het zijn huidige positie en reputatie zal schaden.
(ii) flankerende verdediging:
Het bedrijf onderneemt acties om een tot nu toe onbeschermd marktsegment te verdedigen, omdat het van mening is dat de agressor zichzelf zal consolideren in het flankerende segment en na voldoende ervaring te hebben opgedaan met hoe hij op de markt moet opereren, zal hij proberen om de lucratiever segmenten van de markt te betreden. markt.
Daarom moet een gevestigde partij segmenten niet onbeheerd achterlaten, ook al zijn ze niet erg lucratief. Concurrerende invallen zijn minder wanneer een gevestigde exploitant in alle segmenten aanwezig is. Maar als deze inspanning halfslachtig is, zal het niet helpen. Het niet verdedigen van een opkomend marktsegment kan later gevaarlijk zijn, omdat concurrenten zich in het onbeschermde segment zullen verschansen.
(iii) Preventieve verdediging:
Preventieve verdediging houdt in dat er proactieve maatregelen worden genomen om zichzelf te beschermen tegen de aanstaande aanval van een concurrent.
Aanvallen eerst:
Dit betekent voortdurende innovatie en ontwikkeling van nieuwe producten. De verdediger verdedigt proactief zijn terrein door dergelijke maatregelen te nemen. Dit kan een potentiële aanvaller afraden.
Tegen aanstootgevende verdediging:
In het vooruitzicht van tegenaanvallen, een bestaande wedstrijd of meer dan wat de agressor heeft gedaan, wordt de prijs scherper verlaagd of wordt er intenser geadverteerd. De gevestigde exploitant is bereid de hoge kosten van dergelijke tegenaanvallen op te lopen, omdat deze het enige middel zijn dat overblijft om een hardnekkige agressor te dwarsbomen. De gevestigde exploitant kan ook de geldkoe van de agressor aanvallen en daardoor de toevoerlijn van de agressor verstikken. Een tegenaanval kan ook op innovatie zijn gebaseerd - maak een product dat het product van de agressor overbodig maakt.
Omring de aanvaller:
De verdediger lanceert merken om rechtstreeks te strijden tegen de merken van aanvallers.
Mobiele verdediging:
Wanneer de belangrijkste markt van een bedrijf wordt bedreigd, is een mobiele verdediging strategisch zinvol. De twee opties in een mobiele verdediging zijn diversificatie en marktverbreding. Diversificatie omvat pogingen om een andere markt te bedienen met een ander product.
Het bedrijf zal moeten controleren of het over de competenties beschikt om de nieuwe markt effectief te bedienen. Marktverbreding betekent verbreding van de bedrijfsdefinitie. Toen filmbedrijven bijvoorbeeld te kampen hadden met een afnemend bioscooppubliek, herdefinieerde ze hun bedrijf als entertainmentaanbieders in plaats van filmmakers, en ging ze over op tv, tijdschriften, gokken, themaparken etc.
Strategische intrekking:
De gevestigde exploitant inventariseert de sterke en zwakke punten van zijn activiteiten. Het besluit om vast te houden aan zijn sterke bedrijven en zijn zwakke bedrijven te verkopen - het concentreert zich op zijn kernactiviteiten. Daarom stelt een strategische terugtrekking een bedrijf in staat zich te concentreren op zijn kerncompetenties. Strategische terugtrekking is logisch als de diversificatiestrategieën van een bedrijf hebben geresulteerd in een te grote spreiding van bedrijven, weg van wat het uitzonderlijk goed doet.
Niche-doelstelling:
Het bedrijf streeft ernaar een klein segment of zelfs een segment binnen een segment te bedienen. Door tevreden te zijn met een klein marktaandeel, kan het concurrentie vermijden met bedrijven die de belangrijkste segmenten bedienen. Maar als de niche succesvol is, kunnen grote concurrenten het ook proberen te serveren.
Wanneer niche:
Een bedrijf kan alleen nicheren als het een klein budget heeft en als sterke concurrenten de hoofdsegmenten domineren. Het bedrijf vindt kleine segmenten, waarvan de klanten niet goed worden bediend door gevestigde bedrijven, en het bouwt speciale competenties op om hen te dienen. Het creëert een concurrentievoordeel en beheert winstgevende activiteiten voor deze segmenten.
Het gebeurt vaak dat de belangrijkste spelers in de sector gericht zijn op het bedienen van klanten van grotere segmenten, en daarom zijn hun strategieën en activiteiten afgestemd op hun behoeften. Behoeften van kleinere segmenten worden genegeerd door grote spelers, en daarom wordt niching een slimme strategische doelstelling in dergelijke markten.
Strategische focus:
Een strategische tool voor nichers is marktsegmentatie. Ze moeten naar niet-gereserveerde segmenten zoeken die mogelijk winstgevende kansen bieden. De keuze van het segment hangt af van de aantrekkelijkheid van de niche en het vermogen van het bedrijf om het te bedienen. Gerichte R & D-uitgaven geven een klein bedrijf een kans om effectief gebruik te maken van beperkte middelen.
De klanten van een niche hebben bijzondere behoeften - hun behoeften zijn aanzienlijk verschillend van die van de meerderheid van de klanten in de markt, en daarom zou een nicher een geavanceerd begrip van hun behoeften moeten ontwikkelen. Vervolgens ontwerpt het een uniek operatie- en leveringsmechanisme om aan deze behoeften te voldoen. Aangezien een nicher slechts een klein segment serveert, kan het verleidelijk zijn om een groter segment te bedienen.
Een nicher moet niet ten prooi vallen aan dergelijke verleidingen, omdat ze hun aanbod moeten afzwakken om aantrekkelijk te zijn voor een groter segment, waardoor het automatisch onaantrekkelijk wordt voor zijn niche. Een nicher is qua opzet klein in zijn operaties, en niet bij toeval, en het is er omdat het de hoge winsten die een niche genereert waardeert. Een nicher moet beslissen om klein te blijven - altijd.
Oogstdoel:
Een bedrijf met oogstdoelstelling probeert de winst te maximaliseren, en het is niet overdreven bezorgd als zijn acties leiden tot verlies van marktaandeel. Het is meer gericht op het verlagen van de kosten dan op het behalen van marktaandeel. Het wil geld genereren voor zijn groeiende bedrijven en is daarom gefocust op het genereren van grote kasstromen.
Wanneer te oogsten:
Matig succesvolle producten in volwassen of krimpende markten zijn de belangrijkste doelen voor oogststrategieën, omdat ze geld verliezen of heel weinig verdienen en waardevolle managementtijd en -middelen in beslag nemen. Oogststrategieën kunnen dergelijke producten op korte termijn zeer winstgevend maken. Oogsten is ook logisch als een bedrijf een aanzienlijk aantal trouwe klanten heeft die het blijft bedienen.
In groeimarkten moet een bedrijf enorme investeringen in bedrijfsvoering en marketing doen om te bouwen, en een bedrijf kan besluiten dat de uitbetalingen van dergelijke investeringen niet adequaat zijn. Op dergelijke markten kan een bedrijf bedrijven oogsten die veel middelen verbruiken maar niet snel marktaandeel winnen - het beslist dat deze bedrijven niet het potentieel hebben om marktleider te worden.
Een bedrijf heeft mogelijk zijn toekomstige kostwinners geïdentificeerd. Het moet erin investeren, waarvoor het enkele van zijn bestaande producten die niet goed presteren, oogst. Een bedrijf moet altijd onthouden dat als het een product voor lange tijd oogst, het waarschijnlijk niet zal overleven.
Strategische focus:
Oogsten omvat het elimineren van R & D- en marketinguitgaven. Alleen de zeer essentiële uitgaven worden gedaan. Het bedrijf probeert de productiekosten te verlagen. Het rationaliseert zijn productportfolio. Het elimineert merken die het niet goed doen en richt zich op een paar merken die het goed doen. Het vermindert de promotiekosten en trekt zich ook terug uit minder winstgevende distributiekanalen. En het verhoogt de prijs wanneer dat mogelijk is.
Doorgaan met oogsten maakt een bedrijf erg zwak en uiteindelijk niet levensvatbaar. Daarom moet een bedrijf beslissen wanneer het moet stoppen met oogsten en het bedrijf verkopen. Het is nooit een goed idee om zo lang te blijven oogsten dat geen enkele koper iets waardevols meer in de zaak vindt.
Desinvesteerde doelstellingen:
Een bedrijf verkoopt een SBU of een product en kan daardoor de geldstroom naar slecht presterende SBU's en producten voorkomen. Desinvestering is een beslissing die vaak door een bedrijf als de laatste optie wordt beschouwd. Het besluit om te desinvesteren moet echter zorgvuldig worden gemaakt, waarbij niet alleen het specifieke bedrijf moet worden beoordeeld, maar ook de impact op andere bedrijven van het bedrijf en zijn portfolio moet worden geanalyseerd.
Wanneer te verkopen:
Een bedrijf verkoopt onrendabele bedrijven - het gelooft niet dat het ze kan omdraaien. Het wil zijn financiële en bestuurlijke middelen ombuigen naar meer veelbelovende bedrijven. Het verkoopt ook bedrijven waarvan de kosten van een ommekeer waarschijnlijk hoger zijn dan de baten. Het mag zijn gematigd succesvolle producten van de groeifase afstoten, soms nadat het oogsten zijn volledige loop heeft gehad, omdat het niet bereid is om het soort middelen aan te werven dat nodig is om hen tot marktleiders te maken.
Alvorens het besluit te nemen om een product af te stoten, moet een bedrijf overwegen of dit een negatieve uitwerking zal hebben op de verkoop van een winstgevend product. Het komt vaak voor dat een industriële klant twee producten in combinatie koopt, en ofwel koopt hij ze samen of koopt hij geen van beide.
Sommige industriële klanten willen alle producten kopen die ze nodig hebben om aan een specifieke behoefte van een enkele leverancier te voldoen, en daarom moet een bedrijf zijn onrendabele producten behouden als het wil blijven zakendoen met een dergelijke koper.
Strategische focus:
Een verliesgevend product is een afname van winsten en kasstromen, en daarom moet een bedrijf het snel afstoten om verliezen te minimaliseren. Het moet proberen een koper te vinden, maar als het niet binnen een redelijk tijdsbestek een exemplaar vindt, moet het het product intrekken.
Een bedrijf kan een van zijn bedrijven blijven oogsten en alle vitaliteit ervan wegnemen. Zo'n bedrijf zal niet aantrekkelijk zijn voor kopers en zal geen goede prijs opleveren. Een bedrijf moet snel handelen als het besluit dat het van een bedrijf af moet en het moet verkopen wanneer het nog in een levensvatbare vorm is. Het moet op zoek naar een koper in wiens portefeuille het bedrijf goed zal passen. Zo'n koper zal altijd bereid zijn om meer te betalen omdat hij zal proberen het bedrijf te redden en te laten groeien in plaats van het te gebruiken om wat geld te verdienen door het te verkopen aan een andere partij. Een bedrijf moet de situatie vermijden wanneer de verkoop ervan als een wanhopige verkoop wordt gezien. Het zal minder geld en veel ophef halen.
