Besluitvorming: definitie, modellen en besluitvorming

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de definitie, aard en modellen van besluitvorming in het openbaar bestuur.

Definitie en aard:

Er is een verschil tussen administratieve en administratieve processen en als we het niet begrijpen, zal er verwarring ontstaan. Met administratie bedoelen we de uitvoering van regeringen of autoriteitsbeleid of -beslissingen, terwijl het administratieve proces de methoden of procedures impliceert die worden toegepast voor het besturen van de administratie. In elke vorm van beheer worden bepaalde beleidslijnen of beslissingen aangenomen voor het beheer van de organisatie of verschillende overheidsdiensten.

Besluitvorming is een van de verschillende administratieve processen. Laten we het kort definiëren. De definitie van Simon luidt als volgt: "Beslissingen zijn meer dan feitelijke proposities .... ze zijn beschrijvend voor een toekomstige stand van zaken en deze beschrijving kan in strikt empirische zin waar of onwaar zijn, maar ze hebben een imperatieve kwaliteit, ze kiezen een toekomst van stand van zaken in plaats van een ander en direct gedrag tegenover het gekozen alternatief. Kortom, ze hebben zowel een ethische als een feitelijke inhoud. "

In deze definitie heeft Simon kort de aard van de beslissing vermeld. Naar zijn mening zijn beslissingen zowel feitelijk als ethisch. Het doel van de beslissing is om stappen te nemen voor de toekomstige ontwikkeling van een organisatie of beter beheer van de afdeling onder een regering. We kunnen dus stellen dat een beslissing betrekking heeft op zowel het heden als de toekomst van de organisatie.

Stephen Wasby (Politicologie - de discipline en de dimensies - een inleiding) heeft het idee vanuit een andere achtergrond gedefinieerd (Conflicttheorie). Hij zegt: "Besluitvorming wordt meestal gedefinieerd als een proces of opeenvolging van activiteiten met fasen van probleemherkenning, zoeken naar informatie, definitie van alternatieven, en de selectie door een actor (s) van één uit twee of meer alternatieven in overeenstemming met de gerangschikte voorkeuren. "

In elke vorm van openbaar bestuur zijn er in het algemeen bepaalde problemen die een oplossing vereisen. Maar de methoden van oplossingstechnieken moeten vaste principes volgen. Er zullen duidelijke principes of procedures bestaan ​​die de beheerders zullen leiden bij het besturen van de administratie van de organisatie of van de staatsafdeling. De beslissingen worden zodanig genomen dat de voordelen maximaal zijn of dat het doel van de acteur wordt bereikt. Dit wordt "satisficing" genoemd.

Kort gezegd, besluitvorming maakt deel uit van het management van zowel de private als de publieke organisatie of afdeling. Herbert Simon 'verklaarde' dat een theorie van bestuur zich zowel bezig moet houden met de processen van besluitvorming als met de handelingsprocessen. Dat is het openbaar bestuur, dat zich bezighoudt met zowel actie als besluitvorming. Simon zegt dat er zonder besluit nauwelijks actie kan zijn.

Autoriteit begint actie, maar daarvoor neemt het een beslissing wat betekent - welke actie zal worden ondernomen. De beslissing of besluitvorming en actie zijn beide continue processen. Het is te wijten aan het feit dat de organisatie altijd onder het proces van continue .change staat. Wat vandaag gepast is, kan de volgende keer irrelevant zijn en in dat geval zal de autoriteit een nieuw besluit moeten nemen en moeten er regelingen worden getroffen voor de uitvoering van het besluit. Volgens Simon-beslissing of besluitvorming "is een kwestie van compromis". Het is te wijten aan het feit dat een beslisser geconfronteerd wordt met een aantal situaties met problemen of alternatieven en hij zal een compromis moeten sluiten.

Compromis en composiet:

Ik heb er zojuist op gewezen dat besluitvorming of besluitvorming, volgens Simon, altijd een compromis en een samengestelde is. Een uitvoerende of betrokken autoriteit kan niet in één keer of snel een beslissing nemen. Hij zal een aantal alternatieven of mogelijkheden moeten bespreken voordat hij tot de definitieve beslissing komt. Dit proces kan worden gezien als een vorm van compromis.

Over een compromis gesproken, merkt een criticus op: "Aanpassingen van organisatiedoelstellingen waren gewoonlijk compromissen tussen verschillende groepen potentiële deelnemers om hun gezamenlijke samenwerking te beveiligen" Een organisatie is nooit een eenmansorgaan. Verschillende personen en groepen zijn direct of indirect betrokken bij elke organisatie en hierdoor kan geen enkele persoon een beslissing nemen. Alvorens tot een beslissing te komen, zal hij verschillende groepen of personen en een aantal aspecten moeten raadplegen. Uiteraard kan de beslissing of nadering van een enkele man niet definitief zijn. Een compromis is altijd een onvermijdelijkheid.

Volgens Simon is de administratie een groepsactiviteit. In elk administratief systeem of elke organisatie stromen informatie en adviezen in alle richtingen. In een open systeem (een organisatie handelt altijd in een dergelijk systeem) kan een administratieve afdeling zich niet afzijdig houden van anderen. Voor de betere toekomst van de organisatie moet de overheid levendig contact met iedereen houden. Dit is het uitgangspunt van een compromis.

Voordat een definitieve beslissing wordt genomen, moet de autoriteit alle informatie verzamelen en testen, omdat het nieuws of de informatie mogelijk niet relevant is voor de organisatie. Simon heeft gezegd dat het de taak van de beheerder is om de waarde van elke informatie te beoordelen of te testen. Natuurlijk is de besluitvorming geen gemakkelijke taak. Laten we Simon citeren: "De meest bekwame beheerders zijn de eersten om toe te geven dat hun beslissingen in het algemeen het meest pure giswerk zijn, dat elk vertrouwen dat zij tonen het beschermende schild is waarmee de praktische man zichzelf en zijn ondergeschikten tegen zijn twijfels beschermt . Wat Simon wil zeggen, is dat besluitvorming een zeer belangrijk onderdeel van de organisatie is.

Simon zegt vervolgens dat elke beslissing een samengestelde beslissing is - wat betekent dat achter elke beslissing duidelijke bijdragen van een aantal personen zitten en om die reden wordt dit een samengestelde beslissing genoemd. Er is door Herbert Simon gezegd dat geen enkele beslissing in een organisatie door een enkele persoon wordt genomen. Hij schrijft: "Hoewel de eindverantwoordelijkheid voor het nemen van een bepaalde actie berust bij een bepaald persoon ...... bij het bestuderen van de manier waarop deze beslissing werd bereikt, kunnen verschillende componenten worden opgespoord" via de formele en informele communicatiekanalen. veel mensen ".

Wanneer alle aspecten van een beslissing goed worden overwogen of gescand, zal blijken dat er achter elke beslissing een bijdrage van veel individuen of lichamen zit - natuurlijk is de bijdrage van iedereen niet erg belangrijk, maar het belang van een bijdrage kan niet worden genegeerd.

We hebben eerder opgemerkt dat voor een goed beheer van het openbaar bestuur het essentieel is dat er achter elke beslissing rationaliteit moet zijn. Soms kan de term rationaliteit niet goed worden gedefinieerd of uitgelegd. Maar de personen die geassocieerd zijn met het nemen van een besluit weten, tenminste gedeeltelijk, wat rationeel is. De term rationaliteit is echter onderhevig aan verandering met de verandering van tijd en omstandigheden, maar deze notie is van groot belang in het openbaar bestuur.

Modellen van besluitvorming :

Incrementele verandering door opeenvolgende beperkte vergelijkingen of incrementalisme:

Er zijn verschillende benaderingen of modellen van het besluitvormingsproces van het openbaar bestuur. Eén zo'n model of aanpak is incrementalisme waarvan de auteur CE Lindblom is. Lindblom suggereert twee alternatieve benaderingen die een beleidsmaker kan aannemen. Een dergelijke benadering (of model) is dat de beleidsmaker eenvoudig alle gerelateerde waarden of alternatieven in volgorde van belangrijkheid probeert te gebruiken.

Hij vergelijkt al deze waarden of de resultaten van methoden en probeert uit te vinden welke methode of aanpak hem maximaal voordeel zal opleveren. Dit is zonder twijfel een zeer gecompliceerde methode en tijdrovend. Het wordt meestal incrementele verandering genoemd door opeenvolgende beperkte vergelijkingen. Kort gezegd wordt dit incrementalisme genoemd.

Lindblom heeft gezegd dat de beleidsmaker misschien niet een langdurig en relatief complex proces probeert. In plaats daarvan kan hij een heel eenvoudig doel stellen of voorbereiden en de andere waarden of doelen negeren. De beleidsmaker begint zijn activiteiten en probeert het doel te bereiken. Hij vergelijkt ook de resultaten of gevolgen van het beperkte doel en daarna probeert hij de uiteindelijke beslissing te nemen. Met andere woorden, de beleidsmaker probeert niet aan een ambitieus project te beginnen.

Hij beperkt zich binnen beperkte keuzes, vergelijkt de resultaten van die keuzes en besluit er uiteindelijk een. Er is door een criticus opgemerkt dat "volgens Lindblom het tweede proces veel gangbaarder is en het feit onvermijdelijk is. De eerstgenoemde veronderstelt intellectuele capaciteiten en informatiebronnen dan mannen in feite niet bezitten en zou onrealistische eisen stellen aan tijd en geld in complexe problemen ".

De aanpak of het model van CE Lindblom wordt ook een onderhandelingsbenadering genoemd. Het wordt zo genoemd omdat de beleidsmaker een soort vergelijkingen maakt tussen verschillende methoden of processen om maximale voordelen of gunstige resultaten voor zijn organisatie te behalen. Volgens Lindblom is de besluitvorming voornamelijk een waardegerelateerde of waardevolle materie en zijn doel is het maximaliseren van de voordelen voor zijn organisatie. Hij suggereert veranderingen op een incrementele manier en daarom wordt het incrementalisme genoemd. Hij probeert opnieuw verschillende resultaten te vergelijken die zijn afgeleid van verschillende beleidsmaatregelen.

Het incrementalisme of de onderhandelingsbenadering wordt over het algemeen gebruikt in het geval van interne overheidsadministratie, maar in buitenlandse politiek is het gebruik ervan niet zeldzaam. Een beslisser springt niet in een beslissing zonder te onderhandelen of de voor- en nadelen van elk beleid te vergelijken, en na het vergelijken, is hij er over het algemeen tevreden over. Uitgaande van het incrementalisme van Lindblom is er gezegd dat in elke tak van het openbaar bestuur een beleid nooit permanent wordt gemaakt, het eenmaal is gemaakt en opnieuw en opnieuw is gemaakt en het proces wordt voortgezet totdat de beleidsmaker volledig is voldaan.

Eén criticus maakt de volgende opmerking: "Beleidsvorming is een proces van opeenvolgende harmonisatie van een bepaald gewenst doel". Lindblom beweert dat zijn 'incrementalisme' of beperkte vergelijkingsbenadering superieur is aan veel andere benaderingen of methoden omdat het praktisch is en gebaseerd is op wetenschappelijke redenering. In het algemeen streeft een beleidsmaker naar een definitief besluit na vergelijking van de consequenties en de resultaten van het beleid. Het aannemen van beleid is afhankelijk van zijn voldoening.

Rationeel en extra-rationeel model:

Y. Dror heeft een alternatief model of aanpak voorgesteld voor beleidsvorming en het wordt Rationeel en Extra-rationeel model genoemd. Het kan beter een combinatie van rationele en extra-rationele modellen worden genoemd. Dror zegt dat het incrementalisme van Lindblom - hoewel met enkele pluspunten gezegend - bepaalde beperkingen kent. Dror zegt dat de benadering van Lindblom dichter bij de realiteit ligt. Elke beleidsmaker probeert een vergelijking te maken tussen verschillende waarden of beleidslijnen.

Hij onderzoekt de voor- en nadelen van elke aanpak en besluit er uiteindelijk een. Praten over de beperkingen van Lindbloms model is door een criticus opgemerkt dat de incrementele verandering door opeenvolgende beperkte vergelijking alleen adequaat is als de resultaten van het huidige beleid redelijk bevredigend zijn als er continuïteit is in de aard van de problemen en als er continuïteit is in de beschikbare middelen om ermee om te gaan.

Maar Dror zegt dat, in het openbaar bestuur of in de activiteiten van een organisatie, hetzelfde probleem al heel lang aanhoudt en als het probleem verandert en de situatie ook verandert, werkt het Lindblom-model mogelijk niet met volledige tevredenheid of werkt het misschien helemaal niet. Dror merkt verder op dat in de moderne maatschappij zowel kennis als technieken veranderen en wanneer dit gebeurt, zal het model van Lindblom onwerkbaar zijn.

Dror heeft gezegd dat het scannen van de moderne situatie het volgende onthult: de ene is, snelle veranderingen in de ambities en wensen van mensen vinden altijd plaats. Hij zegt opnieuw dat, wanneer een probleem eenmaal is gedefinieerd, die definitie niet meegaat. Het probleem wordt persistent geherdefinieerd en dit creëert een probleem voor de beleidsmaker. Ten slotte kunnen de consumenten ontevreden zijn over de activiteiten of het beleid van die beleidsmaker. Lindblom's model slaagt er niet in om deze problemen op te lossen.

Na gewezen te hebben op de beperkingen van het incrementalisme van Lindblom, heeft Dror een alternatief model voorgesteld dat bekendstaat als "normatief optimaal model" dat "doormodderen" en een rationeel uitgebreid model combineert. De centrale gedachte van dit model is de basis van elk model zou moeten zijn en zou de maximale hoeveelheid rationaliteit moeten zijn en dit zou kunnen worden bereikt door continu zoeken en onderzoek van alternatieven. Dror heeft gesuggereerd dat elke organisatie moet beslissen. Zijn eigen doelen en deze doelen moeten periodiek herzien worden geherformuleerd en geschat om het hoofd te bieden aan verandering van tijd en fysieke omstandigheden. Voor de verbetering van de rationaliteit moet de autoriteit de situatie van tijd tot tijd bestuderen en de situatie in een nieuwe vorm onder actieve aandacht brengen.

Het centrale aspect van het model van Dror is rationaliteit en doormodderen in het voertuig dat voor rationaliteit zal zorgen. Dror heeft gezegd dat omdat rationaliteit het belangrijkste aspect van zijn model is, de autoriteit haar aandacht daarop moet richten. Het idee van rationaliteit is een zeer complex concept en het is tot op zekere hoogte raadselachtig. Bij het bepalen van de doelstellingen moet de beleidsmaker de hulpbron onder zijn aandacht brengen; zonder middelen zullen de doelstellingen nooit worden bereikt.

In het uitleggen van het model van Dror heeft één criticus gezegd: "We moeten ruimte laten voor interactief oordeel en holistische indrukken". Er is nog een andere suggestie in het model van Dror. De beleidsmaker moet rekening houden met de vruchtbare toepassing van nieuwe technieken en andere methoden. Hij heeft er verder op gewezen dat opinies van deskundigen naar behoren moeten worden overwogen en als dat niet gebeurt, zal het rationaliteitsbegrip ernstig worden aangetast.

Administratieve rationaliteit:

JM Pfiffner heeft een ander model voor beleidsvorming voorgesteld. Het staat bekend als Administratieve rationaliteit. Pfiffner beweert dat zijn bestuurlijke rationaliteit fundamenteel verschilt van het model van Lindblom. Laten we het administratieve rationaliteitsmodel uitleggen.

"De orthodoxe concepten van rationaliteit komen overeen met die welke gewoonlijk worden toegeschreven aan de economische mens, de wetenschappelijke methode en de ingenieursmens. Rationele besluitvorming wordt gezien als het verzamelen van alle relevante feiten, het zoeken naar alternatieven voor actie en het selecteren van degene die maximale resultaten zal opleveren door een denkproces ... onze belangrijkste these is dat administratieve rationaliteit verschilt van orthodoxe concepten van rationaliteit omdat het wel rekening houden met een extra spectrum van feiten. Dit zijn de feiten met betrekking tot emoties, politiek, macht, groepsdynamiek, persoonlijkheid en geestelijke gezondheid. "Volgens Pfiffner is het maken van beleid, gezien alle aspecten, een zeer ingewikkelde kwestie en het wordt niet bepaald door een enkele factor, zelfs als de factor is belangrijk.

Het beleid wordt niet altijd gemaakt van het bovenstaande, maar is het resultaat van vele krachten - zowel gezien als onzichtbaar. Er zijn een aantal problemen en krachten in de lagere echelons die op de een of andere manier van invloed zijn op de beleidsvorming. Als het beleid op het hoogste niveau wordt bepaald en de meningen van lagere echelons niet goed worden overwogen, is het beleid mogelijk niet in staat het doel van de beleidsmaker te dienen. Volgens Pfiffner is beleid evenzeer een resultaat van een overeenkomst als bevel. Met andere woorden, een echt of praktisch beleid moet de opvattingen van iedereen omvatten.

Pfiffner heeft gezegd dat persoonlijke waarden een belangrijke rol spelen in het besluitvormingsproces. Laat me een paar regels citeren uit een commentator.

Hij concludeert dat onder de 'normen van geldigheid' moet worden gesteld dat er eventueel een beslissing moet worden genomen:

(1) enige mate van overeenstemming met de persoonlijke interesses en waarden van de beslisser,

(2) overeenstemming met de waarden van de meerderen '

(3) aanvaardbaarheid voor degenen die door de beslissing worden getroffen en degenen die het moeten uitvoeren,

(4) gezichtsgeldigheid in de zin dat het er naar zijn mening redelijk uitziet, en

(5) een ingebouwde, ter rechtvaardiging.

Welke excuses en rechtvaardigingen zal opleveren voor het geval de resultaten niet zijn zoals gehoopt ". Dit houdt in dat op het gebied van beleidsvorming persoonlijke waarden en schattingen van bijzonder belang en een cruciale rol te spelen zijn.

Elke bestuurder of een man met een sleutelpositie heeft zijn eigen inschatting over het werk en de toekomst van de organisatie. Hij gaat verder volgens zijn eigen redenen en waardeoordeel. Dit probeert hij toe te passen bij het nemen van beslissingen. Hij injecteert zijn reden en waarden in de essentie van de besluitvorming. In een groot aantal organisaties injecteren persoonlijke waarden, kennis en rede nieuwe concepten in de beslissingsbevoegdheid.

De experts zijn van mening dat de persoonlijke waarden een zeer belangrijke rol spelen. "Ons onderzoek geeft aan dat de organisaties over het algemeen een pluralistisch karakter hebben. Ze zijn niet unitair en monocratisch, eerder federatief en coöperatief. "De implicatie is dat een groot aantal personen van verschillende rangen en status een belangrijke rol spelen in het besluitvormingsproces.

Comitebeslissingen:

RF Bales heeft een 'nieuw' element of concept geïntroduceerd in het besluitvormingsproces - dit wordt de commissie-beslissing genoemd. Volgens Bales worden beslissingen in de praktijk over het algemeen genomen op verschillende conferenties bijgewoond door het aantal leidinggevenden en belangrijke personen met een grondige kennis van organisaties. Bales beweert verder dat heel vaak de beslissingen niet worden genomen in een vergadering van een bepaalde organisatie. Er worden een aantal vergaderingen gehouden en er vinden discussies plaats zonder discussie. Na veel discussie over alle mogelijke aspecten, wordt de definitieve beslissing genomen.

Tijdens de conferentie geven de deelnemers hun persoonlijke mening en ervaringen met betrekking tot de beleidskwesties weer en ten slotte wordt een besluit genomen. Het interessante aspect is dat de beslissing het product is van tegenstrijdige meningen; het is geen eenmansactiviteit. Soms gaan discussies dialectisch, wat betekent dat de mening van één man niet altijd de overhand heeft.

Het argument of de reden van een wordt gevolgd door een tegenargument en op deze manier gaat de discussie verder. Ten slotte wordt een beslissing genomen die de belangrijke hoofdvisies van de deelnemers bevat. Er is gezegd dat een beslissing over het algemeen meerdere conferenties omvat. Bales zelf heeft toegegeven dat het comitésysteem weliswaar als een beslissingsfactor wordt beschouwd, maar dat het misschien geen betrouwbare methode is. In verschillende gevallen is gebleken dat er in de conferentie serieuze meningsverschillen opduiken en deze op weg zijn om tot een besluit te komen. Bales zegt 'dat het ontstaan ​​van onenigheid een serieus aspect is van het besluitvormingsproces. Soms wordt de besluitvorming opgeschort vanwege de meningsverschillen, maar dit is onvermijdelijk.

Algemene evaluatie:

Flerbert Simon was de eerste man die het belang van besluitvorming in openbaar bestuur en het functioneren van de organisatie onder onze aandacht bracht. Vervolgens wierpen een flink aantal experts er licht op. Het wordt nu door iedereen vastgehouden dat besluitvorming een vitaal aspect is van openbaar bestuur en organisatie. Zonder een juiste of echte beslissing kan geen enkele organisatie succes behalen.

Simon heeft verder opgemerkt dat loutere beslissing administratie niet succesvol kan maken. Het moet realistisch zijn. Een groot aantal administrateurs heeft het realistische karakter van de beslissing nauwgezet in de schijnwerpers gezet. Belangrijke bijdragen hebben hun plaats in onze analyse. Simon heeft erop gewezen dat alle organisaties op een of andere manier doelgericht zijn. Uiteraard moet elke organisatie of openbaar bestuur (tijdens het maken van beleid) zien dat de beslissing het doel moet kunnen bereiken.

Organisatie is niet iets dat automatisch zal groeien en werken zoals natuurlijke verschijnselen. Dit zijn menselijke organisaties en achter hun oorsprong, groei en functioneren zijn er menselijke inspanningen en een duidelijk menselijk denken. Barnard heeft dit aspect op een aantal manieren uitgewerkt. Barnards hoofdplank van gedachte en argument is samenwerking en toepassing van denken en redeneren en continu onderzoek zijn de belangrijkste aspecten van de beleidsmakende functie. Bij het interpreteren van zijn standpunt maakt een criticus de volgende opmerking: "Besluiten, zo zegt hij, hebben de neiging om te worden gemaakt op een basis die betrekking heeft op organisatorische doeleinden, in plaats van op individuele motieven of ambities"

Over het algemeen wordt een leidinggevende de hoofdarchitect van een organisatie genoemd. Maar het feit is dat hij alleen nooit de realisatie van de belangrijkste doelen van de organisatie kan helpen.

De activiteiten van de organisatie zijn een continu proces. De ervaring uit het verleden leidt de toekomst. Een beleidsmaker heeft nieuw beleid geformuleerd of herziet het huidige beleid op basis van ervaringen uit het verleden. De beleidsmaker probeert een idee te krijgen uit het verleden en dit is erg belangrijk. Hoe werkt in het verleden is vrij expliciet in de volgende opmerking: "In een gevestigde organisatie wordt de beslissingsruimte beperkt door voorafgaande, expliciete of impliciete beslissingen, uitgedrukt in eerdere investeringen, eerder goedgekeurde begroting, morele verplichtingen jegens individuen en afdelingen, arbeidscontracten" .

De invloeden van politiek of politieke ideeën en beslissingen, nationale en internationale evenementen kunnen niet worden onderschat. Met name in deze tijd van globalisering en liberalisering beïnvloeden de internationale evenementen de beleidsvormingstaken van een organisatie of openbaar bestuur. Een organisatie kan de internationale gebeurtenissen en verschijnselen niet negeren. Een exportgerichte organisatie moet de situatie van de internationale markt en handel zorgvuldig bestuderen, terwijl ze belangrijke beslissingen neemt met betrekking tot de export van grondstoffen die door haar worden vervaardigd. Het is vrij logisch en realistisch.

Persoonlijke sympathie en afkeer hebben heel weinig te maken met de werking van de internationale markt. In de tweede helft van de vorige eeuw en nog voor die belangrijke besluitvormingstheorieën werden opgebouwd en in die jaren had globalisering praktisch geen bestaan. Vandaag heeft dit een belangrijke status verworven van een internationaal evenement en de invloed ervan op vele grote nationale en internationale evenementen is vrij waarneembaar.

Een evenwichtige analyse van de besluitvorming moet hier rekening mee houden. Het kan naïef worden gesteld dat er op het besluitvormingsproces van alle ontwikkelingslanden duidelijke invloed van de kapitalistische landen is. Het is omdat weinig multinationals praktisch de wereldeconomie controleren, met name handel, handel en commerciële activiteiten. Uiteraard kan de organisatie van de Derde Wereld-staten niet verder gaan dan deze baan.

Besluitvorming en rationaliteit :

Rationaliteit versus niet-rationaliteit:

In de laatste paar pagina's hebben we het belang van rationaliteit in het besluitvormingsproces besproken. In dit gedeelte willen we licht werpen op de achterkant van het probleem. Dat wil zeggen dat weinig vooraanstaande experts in het openbaar bestuur van mening zijn dat rationaliteit niet altijd de meest vitale rol speelt. De rol is veeleer overdreven.

Ik citeer een lange passage uit Nicholas Henry's boek Public Administration and Public Affairs:

"De enige vondst die door sociale wetenschappers is ontdekt over hoe beslissingen in organisaties worden genomen, lijkt onweerlegbaar te zijn, omdat het proces slechts minimaal rationeel is. De belangrijkste reden voor deze niet-rationaliteit is dat de beslissingen door mensen worden genomen en dat mensen minder dan logisch zijn. Herbert Simon, misschien meer dan enige andere sociaal wetenschapper, heeft de wereld geïnformeerd over deze donkere kant van de besluitvorming "

Simon heeft gezegd dat beleidsmakers minder belang hechten aan rationaliteit en meer belang hechten aan de voortgang van de wereld en de meningen van de beslisser over de vele incidenten die plaatsvinden. Volgens Simon hechten de beslissers niet altijd belang aan echte fenomenen of realiteiten.

Henry interpreteert het oordeel van Simon in de volgende woorden: "Simon was van mening dat alle menselijke wezens beslissingen nemen op basis van een wereldbeeld dat eerdere ervaringen en percepties weerspiegelt, maar niet noodzakelijkerwijs de werkelijkheden. Simon noemde dit fenomeen het uitgangspunt van de beslissing. "Simon heeft gezegd dat individuele waarden van belang kunnen zijn voor bepaalde personen, maar deze eisen niet hetzelfde belang op het gebied van de besluitvorming.

De grenzen van individuele rationaliteit:

Ik heb al opgemerkt dat er een zekere mate van individuele rationaliteit bestaat in het maken van beleid voor openbaar bestuur of het management van de organisatie. Maar Simon benadrukt op een aantal plaatsen dat de bijdrage van de rationaliteit overdreven is. Hij noemt deze begrensde rationaliteit. Waarom begrensde rationaliteit?

De argumenten van Simon zijn:

(1) Een organisatie is vrij groot.

(2) Besluitvorming is een complexe aangelegenheid.

(3) Beslissing van een organisatie is onderhevig aan verandering met de verandering van tijd en omstandigheden.

(4) Menselijke geest en rationaliteit kunnen niet alle mogelijke situaties begrijpen.

(5) Eén psycholoog heeft gezegd dat een geest maximaal zeven categorieën fenomenen tegelijk kan onderscheiden.

(6) De menselijke geest wordt geleid door emotie en op het gebied van beleidsvorming hebben de emoties geen plaats.

(7) Veel mannen worden geleid door eigenliefde, heuristisch gevoel en ook vriendjespolitiek. Men kan iemand niet dwingen om vrij te zijn van al deze. Maar dit alles zorgt voor obstakels op weg naar een onpartijdig beleid.

Een krachtig en alomvattend beleid vereist een goede hoeveelheid intelligentie, ervaring, verziendheid en vele andere kwaliteiten. De voorstanders van begrensde rationaliteit beweren nadrukkelijk dat er twijfel bestaat over het aantal mensen dat deze eigenschappen bezit. Er zijn verschillende aspecten van openbaar bestuur en organisatie. Om deze reden moet een alomvattend beleid worden gemaakt. Maar de praktische situatie leert ons dat zelfs personen met uitzonderlijke kwaliteiten geen beleid kunnen maken dat alle aspecten van overheidsdiensten en organisatie bestrijkt. Er wordt gezegd dat beleidsvorming een groepsproduct is. Verschillende personen ontmoeten elkaar en - na uitvoerig discussiebeleid - is geformuleerd. Maar dit is zeer versimpeld. Meningsverschillen moeten opduiken en dat zal belemmeringen vormen voor de manier van beleid. Dit is geen denkbeeldige situatie.

Bounded Organizational Rationality:

Nicholas Henry wijst er ook op dat er ook grenzen zijn aan organisatorische rationaliteit. Het betekent dat een organisatie geen beslissingen kan nemen in overeenstemming met haar eigen principe of doel. Nicholas Henry schrijft: "De eigen organisatie van de beslisser vormt het grootste deel van zijn of haar besluitvormingsomgeving, en deze organisatorische omgeving kan zelf beperkte rationaliteit, en zelfs irrationaliteit uitstralen" Met andere woorden, in verschillende gevallen kan een organisatie niet genoeg vrijheid genieten beleid maken door zijn eigen rationaliteit toe te passen. Ik heb er al op gewezen dat in de huidige wereld geen enkele organisatie kan worden behandeld als een eenzame instelling.

De globalisering heeft de geografische barrières voor een groot deel weggevaagd en hierdoor is de onderlinge afhankelijkheid van de organisaties aanzienlijk toegenomen. In deze situatie verschillen de leidinggevenden of bureaucraten van nature onderling over de beoordeling van de mondiale situatie. Deze situatie kan problemen opleveren voor de formulering van een alomvattend beleid voor de organisatie.

In een eerdere analyse heb ik erop gewezen dat politiek en bestuur niet volledig van elkaar gescheiden zijn en daarom speelt politiek vaak een belangrijke rol bij beleidsvorming, en de aard van de politiek daarin scheurt verdeeldheid onder het topbeleid. makers. Er is ook een andere beperking. Een benadeelde officier kan de meerderheidsbeslissing aanvaarden. Maar in de praktijk kan hij zijn helpende hand niet uitbreiden voor de uitvoering van het beleid. Ons punt is dat het beleid rationeel is, de beslissing was heel praktisch. Maar als een hoofdacteur niet van ganser harte meewerkt, zal de uitvoering van het beleid een ernstige terugslag krijgen en dit is onvermijdelijk.

Rationaliteit bevredigen:

We zullen nu onze aandacht richten op het concept dat voldoet aan de rationaliteit. Vanwege de beperkingen kan het concept van rationaliteit niet worden afgewezen en daarom heeft Simon een middenweg voorgesteld. De chief executive zal normaliter niet proberen maximale rationaliteit te bereiken bij het formuleren van een beleid. Hij zal eerder proberen een bevredigende fase te bereiken. Laten we het in de woorden van Simon zeggen. Hij zegt: "De sleutel tot de vereenvoudiging van het keuzeproces is de vervanging van het doel van maximaliseren met als doel om een ​​actie te vinden die goed genoeg is." Simon zegt dat het bevredigende model het rationele praktische is en deze grond, een acceptabele koers die over het algemeen wordt toegepast. Bijna identieke zienswijze is uitgedrukt door Henry. Hij zegt: "Omdat de rationaliteit van beleidsmakers zo beperkt wordt door het menselijk brein en de organisatiecultuur, zijn beslissingen zelden of nooit optimaal".

Als we het concept van Simon analyseren, verschijnen de volgende functies voor ons: de chief executive of organisator zal altijd proberen het voordeel te maximaliseren. Maar tegelijkertijd staat hij voor bepaalde beperkingen. Om deze reden probeert hij een bevredigend niveau te bereiken. Laten we het in de woorden van Simon zeggen: "De meeste menselijke besluitvorming, individueel of organisatorisch, betreft de ontdekking en selectie van bevredigende alternatieven.

Alleen in uitzonderlijke gevallen gaat het om de ontdekking en selectie van optionele alternatieven. "Hij merkt verder op:" De centrale zorg van de bestuurstheorie ligt in de grens tussen de rationele en niet-rationele aspecten van menselijk sociaal gedrag. Bestuurlijke theorie is bijzonder de theorie van de bedoelde en begrensde rationaliteit van het gedrag van menselijke wezens. Die voldoening geven omdat ze niet het verstand hebben om te maximaliseren.