David McClelland Visies op motivatie van werknemers

David McClelland Visies op motivatie van werknemers!

Prestatiemotivatie:

In de loop der jaren hebben gedragswetenschappers waargenomen dat sommige mensen een intense behoefte hebben om te bereiken; anderen, misschien de meerderheid, lijken niet zo bezorgd over prestatie. Dit fenomeen fascineerde David C. McClelland. Al meer dan twintig jaar bestudeerde hij en zijn medewerkers aan de Harvard University deze drang om te bereiken.

McClelland's onderzoek bracht hem ertoe te geloven dat de behoefte aan prestatie een ander menselijk motief is dat van andere behoeften kan worden onderscheiden. Belangrijker nog, het prestatiemotief kan in elke groep worden geïsoleerd en beoordeeld.

Kenmerken van mensen met een hoge behoefte aan prestaties:

McClelland illustreert enkele van deze kenmerken bij het beschrijven van een laboratoriumexperiment. Deelnemers werd gevraagd om ringen over een pin te gooien vanaf elke gewenste afstand. De meeste mensen hadden de neiging om willekeurig te gooien - nu dichtbij, nu ver weg; maar mensen met een hoge behoefte aan prestatie leken zorgvuldig te meten waar ze het meest waarschijnlijk een gevoel van beheersing zouden krijgen - niet te dichtbij om de taak belachelijk gemakkelijk of te ver weg te maken om het onmogelijk te maken.

Ze stellen gematigd moeilijke maar potentieel haalbare doelen. In de biologie staat dit bekend als het overbelastingsprincipe. Bij gewichtheffen kan de sterkte bijvoorbeeld niet worden verhoogd door taken die gemakkelijk kunnen worden uitgevoerd of die niet kunnen worden uitgevoerd zonder letsel aan het organisme. De kracht kan worden verhoogd door gewichten op te tillen die moeilijk maar realistisch genoeg zijn om de spieren te rekken.

Doen mensen met een hoge behoefte aan prestatie zich zo de hele tijd zo te gedragen?

McClelland beweert, alleen als ze de uitkomst kunnen beïnvloeden. Achievement-gemotiveerde mensen zijn geen gokkers. Ze werken liever aan een probleem dan het resultaat aan het toeval over te laten. Met managers kan het opstellen van gematigd moeilijke, maar potentieel haalbare doelen worden vertaald in een houding tegenover risico's. Veel mensen zijn vaak extreem in hun houding ten opzichte van risico's, ofwel voorstander van wild speculatief gokken of het minimaliseren van hun blootstelling aan verliezen.

1. Gokkers lijken het grote risico te kiezen omdat de uitkomst hun macht te boven gaat en daarom gemakkelijk hun persoonlijke verantwoordelijkheid kunnen rationaliseren als ze verliezen.

2. De conservatieve persoon kiest kleine risico's waarbij de winst klein maar veilig is, misschien omdat er weinig gevaar is dat er iets fout gaat waarvoor die persoon de schuld krijgt.

3. Achievement-gemotiveerde mensen nemen de middenweg, geven de voorkeur aan een matig risico, omdat zij van mening zijn dat hun inspanningen en vaardigheden waarschijnlijk de uitkomst zullen beïnvloeden. In het bedrijfsleven is dit agressieve realisme het kenmerk van de succesvolle ondernemer.

Beloningen en prestatie gemotiveerde mensen:

Een ander kenmerk van prestatiegerichte mensen is dat ze zich meer bezighouden met persoonlijke prestaties dan met de voordelen van succes. Ze weigeren geen beloningen, maar de beloningen zijn niet zo essentieel als de prestatie zelf. Ze krijgen een grotere "kick" om een ​​moeilijk probleem te winnen of op te lossen dan dat ze krijgen van geld of lof dat ze ontvangen.

Geld, voor mensen die prestaties hebben gemotiveerd, is vooral waardevol als een maat voor hun prestaties. Het biedt hen een middel om hun voortgang te beoordelen en hun prestaties te vergelijken met die van andere mensen. Ze zoeken normaal gesproken geen geld voor status of economische zekerheid.

feedback:

Een verlangen van mensen met een hoge behoefte aan prestaties om situaties te zoeken waarin ze concrete feedback krijgen over hoe goed ze presteren, hangt nauw samen met deze zorg voor persoonlijke prestaties. Dientengevolge worden gemotiveerde mensen vaak gevonden in verkoopbanen of als eigenaars en managers van hun eigen bedrijf.

Naast concrete feedback is de aard van de feedback van belang voor mensen met een prestatie-motivatie. Ze reageren gunstig op informatie over hun werk. Ze zijn niet geïnteresseerd in opmerkingen over hun persoonlijke kenmerken, zoals hoe coöperatief of behulpzaam ze zijn.

1. Affiliate-gemotiveerde mensen willen mogelijk sociale of attitudinale feedback.

2. Achievement-gemotiveerde mensen willen mogelijk werkrelevante feedback. Ze willen de score weten.

Waarom gedragen prestatie-gemotiveerde mensen zich zoals ze doen?

McClelland beweert dat het komt omdat ze er gewoonlijk tijd aan besteden om dingen beter te doen.

Sterker nog, hij heeft ontdekt dat overal waar mensen in prestatienormen gaan denken, er dingen zullen gebeuren.

Voorbeelden:

Studenten met een hoge behoefte aan prestatie zullen over het algemeen betere cijfers behalen dan studenten met even goede prestaties die minder presteren.

1. Achievement-gemotiveerde mensen hebben de neiging om meer raises te krijgen en worden sneller gepromoot omdat ze constant proberen te denken aan betere manieren om dingen te doen.

2. Bedrijven met veel van dergelijke mensen groeien sneller en zijn winstgevender. McClelland heeft zijn analyse zelfs uitgebreid naar landen waar hij de aanwezigheid van een groot percentage prestatiemedewerkers koppelde aan de nationale economische groei.

A Taught Skill?

Kan dit motief, de behoefte aan prestatie, aan mensen worden geleerd? McClelland was ervan overtuigd dat dit kan worden gedaan. Hij ontwikkelde zelfs trainingsprogramma's voor zakenmensen die waren ontworpen om hun prestatiemotivatie te vergroten. Hij ontwikkelde ook soortgelijke programma's voor andere bevolkingsgroepen.

Achievement-Motivated People as Managers:

Achievement-gemotiveerde mensen kunnen de ruggengraat van de meeste organisaties zijn, maar wat kan gezegd worden over hun potentieel als manager? Zoals we weten, komen mensen met een hoge behoefte aan prestatie vooruit, omdat ze als individuen producenten zijn en dingen voor elkaar krijgen.

Wanneer ze echter worden gepromoot, wanneer hun succes niet alleen afhangt van hun eigen werk, maar ook van de activiteiten van anderen, kunnen ze minder effectief zijn. Omdat ze zeer arbeidsgericht zijn en werken naar hun vermogen, verwachten ze van anderen dat ze hetzelfde doen.

Als gevolg hiervan missen ze soms de menselijke vaardigheden en het geduld die nodig zijn om effectieve managers te zijn van bekwame mensen met een grotere behoefte aan aansluiting dan zij. In deze situatie frustreert hun overmatige nadruk op produceren deze mensen en verhindert ze hun eigen potentieel te maximaliseren.

Hoewel prestatiegerichte mensen dus nodig zijn in organisaties, maken ze niet altijd de beste managers, tenzij ze hun menselijke vaardigheden ontwikkelen. Een goede producent zijn is niet voldoende om een ​​effectieve manager te maken. McClelland heeft ontdekt dat mensen met prestatiegerichte meer kans hebben om zich te ontwikkelen in gezinnen waarin ouders andere verwachtingen hebben van hun kinderen dan andere ouders.

Nog belangrijker is dat deze ouders verwachten dat hun kinderen tussen de leeftijd van zes en acht jaar wat zelfstandigheid gaan vertonen, keuzes maken en dingen doen zonder hulp, zoals de weg in de buurt kennen en voor zichzelf zorgen in het hele huis. Andere ouders hebben de neiging dit ofwel te vroeg te verwachten, voordat kinderen klaar zijn, of om de ontwikkeling van de persoonlijkheid van deze kinderen te verstoren.

Het ene uiterste lijkt passieve, verslagen attitudes te koesteren, omdat kinderen zich thuis en incompetent thuis voelen. Ze zijn zo vroeg nog niet klaar voor dat soort onafhankelijkheid. Het andere uiterste levert overbehandelde of te gedisciplineerde kinderen op. Deze kinderen worden erg afhankelijk van hun ouders en vinden het moeilijk om te breken en hun eigen beslissingen te nemen.

De Herzberg-link?

McClelland's concept van prestatiemotivatie houdt ook verband met de motivatie-hygiëne theorie van Herzberg. Mensen met hoge prestatiemotivatie zijn vaak geïnteresseerd in de motivators (de baan zelf). Achievement-gemotiveerde mensen willen feedback.

Ze willen weten hoe goed ze het doen op hun werk. Aan de andere kant zijn mensen met een lage prestatiemotivatie meer bezorgd over het milieu. Ze willen weten hoe mensen over hen voelen in plaats van hoe goed ze het doen.

Stimulans om motivatie te stimuleren:

Er zijn enkele belangrijke prikkels die de motivatie stimuleren.

Manager's Motivation 'Toolkit':

De hoofdtaak van de manager is om een ​​productieve werkplek te ontwikkelen, met en door diegene aan wie hij of zij de leiding heeft. De manager moet zijn of haar team motiveren, zowel individueel als collectief, zodat een productieve werkplek wordt onderhouden en ontwikkeld en werknemers tegelijkertijd voldoening uit hun werk halen.

Dit lijkt enigszins tegenstrijdig, maar het lijkt te werken.

De belangrijkste hulpmiddelen in de kitbag van de manager voor het motiveren van het team zijn:

een. goedkeuring, waardering en erkenning

b. vertrouwen, respect en hoge verwachtingen

c. loyaliteit, gezien het feit dat het kan worden ontvangen

d. het wegnemen van organisatorische belemmeringen die de individuele en groepsperformance in de weg staan ​​(soepele bedrijfsprocessen, systemen, methoden en middelen

e. taakverrijking

f. goede communicatie

g. financiële prikkels

Deze zijn gerangschikt in volgorde van belangrijkheid en het is interessant om op te merken dat contant geld ver beneden de ladder van motivators is. Laten we eens kijken naar een paar voorbeelden uit de praktijk.

De Zweedse scheepsbouwer, Kockums, heeft in tien jaar tijd een verlies van 15 miljoen dollar omgezet in een winst van 100 miljoen dollar, volledig te wijten aan een veranderde perceptie van het personeelsbestand als gevolg van een betere motivatie. Bij Western Electric was er een dramatische verbetering van de output nadat de supervisors en managers meer belangstelling voor hun werknemers begonnen te krijgen.

Straffen aanpak:

De traditionele Victoriaanse stijl van strikte discipline en straf heeft niet alleen niet geleid tot het leveren van de goederen, maar heeft ook een stemming van ontevredenheid onder de "werkende klasse" achtergelaten. Straf lijkt eerder negatieve dan positieve resultaten te hebben opgeleverd en heeft de vijandigheid tussen 'zij' (het management) en 'ons' (de werkers) vergroot.

In tegenstelling hiermee heeft de 'wortelaanpak', waarbij sprake is van goedkeuring, waardering en erkenning van inspanningen, de werksfeer aanzienlijk verbeterd, wat heeft geleid tot productievere werkplekken en werknemers meer voldoening schenken over het werk.

Managementliteratuur staat vol met actuele casuïstiek van wat wel en wat mensen niet motiveert. Hier gepresenteerd is een voorlopige eerste brede selectie van de verschillende praktijken die zijn geprobeerd om lessen te trekken voor de toekomst.

Overreding:

Overtuiging is veel krachtiger dan dwang, net zoals de pen machtiger is dan het zwaard. Managers hebben een veel betere kans op succes als ze eerder overtuigingskracht dan dwang gebruiken. De eerste bouwt het moreel, het initiatief en de motivatie op, terwijl de laatste deze kwaliteiten op een effectieve manier doodt.

De drie basiscomponenten in overreding zijn:

1. Suggereer;

2. Speel op de gevoelens van de persoon; en

3. Appeal to logic.

Eenmaal overtuigd, is de persoon zo gemotiveerd dat hij de 'goederen' levert. De manager heeft het doel rustig, voorzichtig en met een minimum aan inspanning bereikt. Het is in feite een moeiteloze prestatie.