Competentieanalyse en mapping in Performance Management
Na het lezen van dit artikel zul je leren over: - 1. Definitie van Competentie 2. Competentieanalyse 3. Competentie Mapping.
Definitie van Competentie:
Competentie is een beschrijving van iets dat mensen die bepaalde soorten werk doen, zouden moeten kunnen doen. (National Vocational Qualification). In eenvoudige bewoordingen kan het worden begrepen als een gestandaardiseerde vereiste voor een individu om een taak naar behoren uit te voeren.
Het is een combinatie van:
1. Kennis.
2. Vaardigheden.
3. gedrag dat wordt gebruikt om de prestaties te verbeteren.
Competentie heeft vooral betrekking op output in plaats van input.
Competenties kunnen op drie niveaus worden gedefinieerd:
1. Kerncompetenties:
Ze verwijzen naar wat de organisatie goed moet doen om te slagen. Het kan factoren omvatten zoals klantgerichtheid, productie van goederen van superieure kwaliteit of het leveren van hoogwaardige diensten, creativiteit en innovatie, effectief gebruik van hulpbronnen, kostenbeheer, vermindering van verspilling enz. Kerncompetenties kunnen worden gekoppeld aan de balanced scorecard voor het meten van het succes van een organisatie, zoals ontwikkeld door Kaplan en Norton (1992).
2. Generieke competenties:
Deze competenties worden gedeeld door een groep mensen die hetzelfde soort werk uitvoeren, bijvoorbeeld systeemanalisten, teamleiders, enz. Ze hebben betrekking op de aspecten van het werk die ze gemeenschappelijk hebben en definiëren de gedeelde mogelijkheden die nodig zijn om de gewenste resultaten te leveren.
3. Rol -Specifieke competenties:
Dergelijke competenties zijn uniek voor een bepaalde rol. Ze bepalen de speciale taken die ze moeten doen. Naast generieke vaardigheden die ze kunnen delen met anderen die een soortgelijke rol vervullen.
Competentieanalyse:
Vanuit praktisch oogpunt is het begrip competentie zinvoller dan competentie, omdat het gaat om wat mensen doen om resultaten te bereiken. Er wordt niet nagedacht over hoe te doen. Het kan dus al dan niet resulteren in de vereiste prestaties en trends om een aantal gegeneraliseerde persoonlijkheidskenmerken te produceren. Sommige bedrijven hebben de term capability in plaats van competence aangenomen.
Hoe kun je competenties analyseren?
Om competenties te analyseren, moeten we antwoorden zoeken voor de volgende vragen:
1. Wat zijn de elementen van deze functie?
2. Wat moet de functiehouder doen?
3. Wat is voor elk element een acceptabele prestatienorm?
4. Welk type kennis is vereist?
5. Wat zijn de vaardigheden die vereist zijn voor een functiehouder?
6. Hoe weten de rolhouders en hun managers dat de vereiste competentieniveaus zijn bereikt?
De antwoorden op bovenstaande vragen zijn 'pen-down' oftewel opgenomen op flipcharts. Brainstormregels moeten van toepassing zijn elke bijdrage moet worden toegejuicht.
De antwoordenlijst wordt vervolgens door de groep besproken en in uitspraken omgezet. Dit kan goed begrepen worden met de Glaxo Well-come definitie van competentie, die stelt dat competentie is wat je doet, wat je weet en hoe je het doet. Het belangrijkste kenmerk van deze benadering is dat de definitie van bekwaamheid door de mensen in hun eigen taal wordt geschreven, waardoor hun aanvaardbaarheid toeneemt.
Benaderingen van competentieanalyse:
Competentieanalyse houdt zich bezig met de gedragsdimensies van rollen, terwijl competentieanalyse bekijkt wat mensen moeten doen om goed te presteren. In een organisatie wordt een op maat gemaakt competentieschema uitgevoerd door specialisten of managementconsultants of beide.
Lijnmanagers kunnen worden geraadpleegd, maar de kaders worden aan hen verstrekt in overeenstemming met procedures die zijn vastgelegd voor processen als prestatiebeheer. Hoewel de eerste versie in eigen beheer kan worden ontwikkeld, kunnen de voorgestelde wijzigingen deze verder verbeteren.
Er zijn 7 benaderingen voor competentieanalyse:
1. Mening van een expert.
2. Gestructureerde interviews.
3. Workshops.
4. Functionele analyse.
5. Kritieke incidenttechnieken.
6. Repertory Grid Analysis.
7. Beoordeling van functiecompetentie.
1. Mening van een expert:
Bij deze methode is een deskundig lid van de HR-afdeling betrokken, eventueel in bespreking met de andere experts en verwijzend naar de gepubliceerde lijst om "Wat telt" op te stellen. Het grote nadeel van deze methode is dat het een gedetailleerde analyse mist en dat de lijnmanagers bij geen enkele stap zijn betrokken, dus het kan onaanvaardbaar zijn.
2. Gestructureerde interviews:
Hier hebben we de lijst met competenties nodig die door deskundigen en de medewerkers zijn opgesteld. De belangrijkste resultaatgebieden (KRA's) van een bepaald gebied worden geïdentificeerd om de gedragskenmerken te analyseren, die uitvoerders op verschillende competentieniveaus onderscheiden.
De positieve en negatieve indicatoren die vereist zijn om hoge prestaties te bereiken, kunnen worden geanalyseerd als:
1. Persoonlijke drive (prestatiemotivatie).
2. Analytisch vermogen.
3. Creatief denken.
4. Teammanagement.
5. Interpersoonlijke vaardigheden.
6. Communicatievaardigheden.
Deze aanpak is te veel afhankelijk van de experts.
3. Workshops:
Een team van experts (kennis- en ervaringshouders), managers, job-houders, een facilitator (niet van de personeelsafdeling) of een consultant werken samen in een workshop.
De activiteiten van de workshop starten met het definiëren van werkgerelateerde competentiegebieden. Vervolgens ontwikkelen de leden van de groep voorbeelden van effectief en minder effectief gedrag dat op flipcharts is vastgelegd. De facilitator-taak is om de groep te helpen zijn bevindingen te analyseren en in het algemeen te helpen bij het vaststellen van competentiedimensies die kunnen worden geïdentificeerd aan de hand van gedrag.
4. Functionele analyse:
Functionele analyse is gebaseerd op de methode die wordt gebruikt om op competenties gebaseerde normen voor nationale beroepsstandaarden te definiëren. Het produceert definities van eenheden en competentiecomponenten, prestatiecriteria en bereikverklaringen. De functionele analyse begint met het beschrijven van het hoofddoel van de bezetting en identificeert vervolgens de belangrijkste functies die worden ondernomen.
De taken en functies worden vervolgens onderscheiden naarmate de activiteiten op het werk taken zijn en het doel van de bezetting de belangrijkste functies zijn. Dit wordt gedaan omdat analyse zich moet richten op de resultaten van activiteiten om prestatienormen te definiëren.
5. Kritieke Incidenttechniek:
Dit is een middel om gegevens te verzamelen over effectief of minder effectief gedrag in verband met actuele gebeurtenissen - kritieke incidenten.
De techniek wordt gebruikt met groepen van functiehouders, hun managers en deskundige op de volgende manier:
1. Leg uit wat de techniek is en wat het gebruik ervan is. Dit helpt om echte informatie te verzamelen over het gedrag dat goede of slechte prestaties vormt.
2. Opsomming van de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden voor een bepaalde taak.
3. Elk gebied van de baan kan worden besproken en gekoppeld aan kritieke incidenten.
4. Verzamel informatie over de kritieke incidenten onder de volgende kopjes
een. Wat waren de omstandigheden?
b. Wat deed een persoon?
c. Wat was het resultaat van de inspanningen van het individu?
5. Hetzelfde proces wordt herhaald voor elk verantwoordelijkheidsdomein en verschillende kritieke incidenten worden geregistreerd.
6. Bij het verwijzen naar de flip-over, het analyseren van de kritieke incidenten, wordt het geregistreerde gedrag gemarkeerd op een schaal van één tot vijf.
7. Deze beoordelingen worden besproken en opnieuw besproken om fouten te verminderen.
8. Eindanalyse- Hierin worden de gewenste competentie, prestatie-indicatoren voor elke hoofdverantwoordelijkheid of hoofdtaak vermeld.
6. Repertoire raster:
Repertoire raster kan worden gebruikt om de dimensies te identificeren die goed onderscheiden van slechte prestatienormen. Deze techniek is gebaseerd op Kelly's persoonlijke construct theorie (Kelly 1955).
Persoonlijke constructies zijn de manieren waarop we de wereld bekijken. Ze zijn persoonlijk omdat ze zeer individueel zijn en ze beïnvloeden de manier waarop we ons gedragen of het gedrag van anderen zien. De aspecten van de taak waarop deze 'constructies' of beoordelingen van toepassing zijn, worden 'elementen' genoemd.
Een groep mensen concentreert zich op bepaalde elementen (werk of taak van de functiehouder) en ontwikkelt constructies voor hen. Dit helpt om de kwaliteiten te definiëren die de essentiële vereisten voor succesvolle prestaties aangeven.
De procedure die wordt gevolgd door een 'analist' wordt 'triadische' methode van opwekking genoemd en omvat de volgende stappen:
1. Identificeer de elementen van de taak die moet worden geanalyseerd.
2. Maak een lijst van de taken op kaarten.
3. Trek willekeurig drie kaarten uit het stapel kaarten en vraag de groepsleden om een vreemde te selecteren uit het oogpunt van de kwaliteiten en kenmerken die nodig zijn om het uit te voeren.
4. Probeer meer specifieke definities van deze kwaliteiten te verkrijgen in de vorm van verwacht gedrag.
5. Trek opnieuw drie kaarten uit de stapel en herhaal stap 3 en 4. Herhaal dit proces tenzij alle kaarten zijn geanalyseerd.
6. Maak een lijst van alle constructies en vraag de groepsleden om elke taak op elke kwaliteit te beoordelen met een schaal van zes of zeven punten.
7. Verzamel en analyseer de scores om hun relatieve belang te beoordelen.
De repertory-grid-analyse helpt mensen hun opvattingen te verwoorden aan de hand van specifieke voorbeelden. Het is gemakkelijker om gedragscompetenties te identificeren die in een baan vereist zijn door het gebied via de triadische techniek te beperken. Deze analysemethode is vrij gedetailleerd en tijdrovend.
7. Beoordeling van de baancompetentie:
De beoordelingsmethode voor de taakcompetentie, zoals beschreven door Spencer & Spencer (1993) en aangeboden door Hay / Mc Ber, is gebaseerd op het onderzoek van David Mc Clelland naar wat competentievariabelen de werkprestaties voorspellen.
Hij vermeldde 20 competenties onder zes clusters:
1. Prestatiecluster.
2. Helpen / Service.
3. Invloed.
4. Beheerlijk.
5. Cognitief.
6. Persoonlijke effectiviteit.
De competentiebeoordelingsmethode wordt gebruikt om de competenties voor een generieke rol te modelleren, dat wil zeggen, voor een positie die vergelijkbaar is met veel functiehouders en basisverantwoordelijkheden hetzelfde zijn.
De methode begint met het samenstellen van een panel van deskundige managers om hun visie, de functie, de taken, verantwoordelijkheden, moeilijke taakcomponenten, waarschijnlijke toekomstige veranderingen in de rol en de criteria waartegen de prestaties van de werknemers worden gemeten, tot uitdrukking te brengen. De leden nomineren sommige leden als uitstekend of bevredigend.
De volgende stap is om 'gedragsgebeurtenisseninterview' met genomineerde functiehouders uit te voeren om zich te concentreren op het onderscheid tussen het concept van een persoon en wat een persoon daadwerkelijk doet. Dit maakt gebruik van een gestructureerde probestrategie in plaats van een standaardset vragen. Dit onderzoeksinterview helpt om de meest nauwkeurige prestatiegegevens te verzamelen.
Na deze analyse kunnen differentiaties worden gemaakt tussen superieure en gemiddelde performers in de vorm van:
a) Competenties bezeten door superieure uitvoerders.
b) Activiteiten ondernomen door gemiddelde uitvoerders.
c) Competentie en gemiddelde criteria voor zowel superieure als gemiddelde performers.
Competentie Mapping:
Het begrip competentie werd voor het eerst gepopulariseerd door Boyatzis (1982). Hij verklaarde dat er een aantal factoren waren die zich onderscheidden van een minder succesvolle manager. De factoren omvatten persoonlijke kwaliteiten, motieven, ervaring en gedragskenmerken.
Hij definieerde 'competentie' als een capaciteit die bestaat in een persoon die leidt tot gedrag dat voldoet aan de functie-eisen binnen de parameters van de organisatieomgeving en dat op zijn beurt de gewenste resultaten oplevert. Het is een proces waarbij iemand iemands sterke kanten als individuele werknemer beoordeelt en bepaalt.
Het onderzoekt in het algemeen twee gebieden:
1. Emotionele intelligentie of EQ.
2. Sterke punten van een individu op gebieden zoals teamstructuur, leiderschap en besluitvorming.
Meestal kan iemand zich met kracht in ongeveer 5 tot 6 gebieden bevinden. Soms is een gebied waar sterke punten niet aanwezig zijn, de moeite waard om te ontwikkelen. Competentietoewijzing kan dus aangeven werk te vinden dat geschikt is voor iemands sterke punten of om een afdeling te vinden, op de huidige werkplek waar de sterke punten van de werknemer kunnen worden gebruikt.
Het veelvoorkomende probleem met het in kaart brengen van competenties is dat wanneer het wordt uitgevoerd door een organisatie, er misschien geen ruimte is voor een persoon om te werken in een veld dat het beste gebruik maakt van zijn / haar competenties. Als het niet goed wordt gedaan, kan dit op korte termijn voordeel en resultaat tot grotere onvrede bij de individuele werknemers opleveren.
Competentieoverzicht:
Een competentiekaart is een lijst met de competenties van een persoon die de factoren vertegenwoordigen die het meest cruciaal zijn voor succes in bepaalde banen, afdelingen, organisaties of industrieën die deel uitmaken van het huidige carrièreplan van het individu.
Competentie Mapping:
Het is een proces dat een individu gebruikt om competenties te identificeren en te beschrijven die het meest cruciaal zijn voor succes in een werksituatie.
Hoewel de bovenstaande definitie van 'competentie mapping' verwijst naar individuele werknemers, organiseren organisaties ook competenties, maar vanuit een ander perspectief.
Ze brengen competenties in kaart met behulp van een of meer van de volgende vier strategieën:
(i) Organisatiebreed.
(ii) Competentiesets voor werkfamilies of bedrijfsonderdelen.
(iii) Positiespecifieke competentiesets.
(iv) Competentiesets gedefinieerd in verhouding tot het niveau van de werknemersbijdrage.
Waarom zou een individu hun competenties in kaart moeten brengen?
(i) Het helpt een individu om een duidelijk beeld te krijgen van echte verhandelbaarheid op de hedendaagse arbeidsmarkt.
(ii) Projecteert een uiterlijk als een "cutting-edge" en goed voorbereide kandidaat die de lijn heeft genomen om te leren over competenties en ze in kaart te brengen voorafgaand aan het interviewen.
(iii) Helpt het zelfvertrouwen te ontwikkelen dat komt door het kennen van het concurrentievoordeel.
(iv) Het beveiligt essentiële input om de ontwikkeling te hervatten - een reeks belangrijke termen om te gebruiken bij het beschrijven van expertise die is afgeleid van eerdere loopbaanervaring.
(v) Het ontwikkelt de mogelijkheid om iemands feitelijke competenties te vergelijken met de gewenste competenties van een organisatie of functie om een individueel ontwikkelingsplan te creëren.
Hoe iemand een competentie kan uitvoeren Mapping?
Individuen kunnen hun eigen competentietoewijzing voltooien door een reeks logische stappen uit te voeren, zoals:
1. Zoek en lokaliseer relevante competentiebronnen.
2. Identificeer de huidige competenties van het individu en bepaal vervolgens de topcompetenties.
3. Definieer de topcompetenties met een lijst met gedragingen die het individu in het verleden heeft laten zien.
4. Identificeer voor elk sleuteldragend voorbeeld uit het verleden.
5. Bereid verbale verklaringen voor van de voorbeelden.
6. Gebruik de topcompetenties & belangrijkste gedragsvoorbeelden om het CV van het individu te schrijven of te herzien.
Enkele veel voorkomende uitdagingen voor individuen tijdens het in kaart brengen van hun competenties:
1. Effectieve competentiekaart vraagt om inzicht in de vereiste competenties voor succes in het loopbaanveld van een individu. Het is moeilijk om op competentie gebaseerde positiebeschrijvingen te vinden.
2. Het is voor veel mensen moeilijk om hun eigen competentiekaarten te maken, gegeven beperkte ervaring met competenties, hun gedragsdefinities en enkele blinde vlekken over hun eigen eerdere prestaties.
3. Een andere veel voorkomende uitdaging voor veel loopbaanadviseurs is het ontmoeten van mensen die minder comfortabel zijn op dit gebied.
4. Sommige onderzoekstudies zeggen dat sommige competenties trainbaar zijn en sommige niet door een persoon kunnen worden ontwikkeld, ongeacht hun niveau van persoonlijke inspanning.
