Compensatieplan voor het motiveren van de Sales Force

Het motiveren van het verkoopteam moet zodanig zijn dat elke verkoopmedewerker zijn / haar beste prestaties levert. Dit is de verantwoordelijkheid van de verkoopmanager en de drie manieren waarop dit doel kan worden bereikt.

ik. Het aanbieden van uitdagende verkoopgebieden, waarin de verkoper werkplezier vindt en ook veel tijd doorbrengt in een week met zijn gezin.

ii. Leiderschapsstijl van de Sales Manager is zodanig dat het verkoopteam volledig tevreden is met de werkomgeving. Management van het leiderschapstype kan meer voldoening geven.

iii. Een passend compensatiepakket voor de verkoopafdeling biedt motivatie om hun best te doen. Verkoopcompensatie is een belangrijk instrument voor motivatie.

De vergoeding bestaat uit twee delen:

(i) Monetair en

(ii) Niet-monetair.

Met geld kan een persoon status verwerven en leefstijlen verbeteren. Maar geld kan tot op zekere hoogte motiveren, waarbuiten niet-monetaire prikkels belangrijk worden.

(i) Rechte salarismethode:

Dit bestaat uit een vast salaris per maand. Deze vorm van compensatie is nuttig voor de verkoop van kapitaalgoederen, industriële producten en projectverkoop, waarbij meestal een eenmalige verkoop plaatsvindt. De beperking van deze methode is dat het zelfgenoegzaamheid schept bij de verkopers die gewend raken aan de vaste salarisregeling en het losse initiatief en de agressiviteit om hogere prestaties te bereiken.

Bij deze compensatiemethode lijdt de ontwikkeling van de markt, aangezien de verkoper geen extra inspanningen levert voor het doel. Deze compensatiemethode kan echter bevredigend zijn voor een niet-uitvoerende verkoper. Een hoogstaande en presterende verkoper zal zijn initiatief verliezen en de organisatie zal uiteindelijk een grote verliezer worden.

(ii) Alleen methode van de Commissie:

De enige provisiemethode voor compensatie wordt toegepast met de overtuiging dat de beloning evenredig moet zijn aan iemands inspanningen. Voor elke uitgevoerde verkoop krijgt de verkoper een provisie die is vastgesteld op een bepaald percentage, zeg 3-5% van de totale omzet in een maand.

In deze methode krijgt een hoge uitvoerder de hoogste beloning, maar het belangrijkste nadeel van deze methode is dat een verkoper onzeker wordt over zijn / haar maandelijks inkomen. In een maand kan de verkoper mogelijk helemaal niet verdienen, omdat hij / zij als gevolg van overmacht de verkoop niet heeft uitgevoerd.

Als de gelegenheid dit toelaat, kan de verkoper de snel bewegende items pushen met weinig moeite om een ​​verkoop te onderzoeken. Sinds de privatisering van de levensverzekerings- en algemene verzekeringssector in India zijn veel grote binnenlandse buitenlandse spelers het veld op gegaan en de meeste van deze bedrijven gebruiken de enige provisiemethode voor hun verzekeringsagenten die flexibele werktijden voor de verkoop van polissen hanteren.

(iii) Combinatie van salaris- en Commissie-methoden:

De beperkingen van de bovenstaande twee schadevergoedingsregelingen zijn verleden tijd door een combinatieplan. In het combinatieplan krijgt een verkoper een vast maandsalaris dat onafhankelijk is van zijn / haar verkoopprestaties. Het andere deel van de vergoeding is de commissie die gekoppeld is aan zijn / haar verkoopprestaties.

Deze twee delen samen kunnen een verkoper tevreden stellen voor zover het monetaire compensatie betreft en hij / zij zou het beste doen om elke maand extra geld te verdienen op de manier van een groter bedrag aan commissie vanwege verbeterde verkoopprestaties.

Een goede organisatie kan extra voordelen bieden voor de goed presterende verkoopmedewerkers volgens de servicevoorschriften, waaronder de motorfiets, auto's, lunchbonnen en het clublidmaatschap, enz. Deze combinatiemethode heeft het voordeel dat de verkoopmedewerkers reageren op marktomstandigheden en hun beste inspanningen. Het zorgt ook voor prospectie, marktpenetratie en de verkoop van langzaam bewegende items wanneer de situaties zich voordoen.

Het belangrijkste nadeel van deze methode is dat het een senior-verkoper met een junior-verkoper gelijk stelt en het genereren van organisatieloyaliteit voor de verkoopafdeling wordt verboden. De goed presterende personen kunnen de gelegenheid krijgen om het bedrijf te verlaten voor een beter vooruitzicht.

(iv) Niet-monetaire prikkels voor het verkoopteam:

Het is de wijsheid en het leiderschap van de verkoopmanager die helpen bij het bedenken van middelen om de hoge presteerders in het verkoopteam binnen de organisatie te behouden. Een goede organisatie waarbij het hoog presterende verkoopteam graag lang aan elkaar wil zijn verbonden, kan een bevredigende werkomgeving, een goed loopbaanperspectief en aantrekkelijke pensioenvoordelen zoals pensioenregeling, medische voordelen voor zelfstandigen en familieleden, jaarlijkse verlofuren voor het gezin, kinderdagverblijftoelage, buitenlandse boekingen / rondleidingen op officieel werk en aanbevelen voor het bijwonen van managementontwikkelingsprogramma's etc.

Het is de verantwoordelijkheid van de verkoopmanager om ervoor te zorgen dat een goed presterende verkoper naar behoren wordt beloond in monetaire en niet-geldelijke termen en dat de verkoper in staat is het beste te leveren volgens zijn / haar potentieel.