Top 5 Doelen van prestatiebeoordeling

Dit artikel werpt licht op de top vijf van doelstellingen van functioneringsgesprekken.

Doelen van functioneringsgesprekken:

  1. Help supervisors om hun ondergeschikten beter te observeren en een betere coachingjob te doen
  2. Motiveer werknemers door feedback te geven over hoe ze het doen
  3. Verstrek back-upgegevens voor managementbeslissingen met betrekking tot verdienstenverhogingen, promoties, overdrachten, ontslagen, enzovoort
  4. Verbeter de organisatieontwikkeling door mensen met promotiepotentieel te identificeren en ontwikkelingsbehoeften te bepalen
  5. Maak een referentie en onderzoeksbasis voor personeelsbeslissingen

Doel # 1. Help supervisors om hun ondergeschikten beter te observeren en een betere coachingjob te doen:

Het beoordelen van kritieke incidenten lijkt ideaal voor dit doel, als supervisors ervan overtuigd kunnen zijn dat ze de tijd moeten nemen om belangrijke gebeurtenissen op te zoeken en te registreren. Vertragingen in de tijd zijn echter een groot nadeel van deze techniek en moeten zo kort mogelijk worden gehouden.

Toch zal een supervisor op de langere termijn een betere kennis krijgen van zijn eigen prestatienormen, inclusief zijn mogelijke vooroordelen, terwijl hij de incidenten die hij heeft opgenomen herziet. Hij kan zelfs beslissen om zijn eigen criteria te veranderen of opnieuw wegen.

Een andere techniek die nuttig is voor coaching doeleinden is natuurlijk MBO. Net als de methode voor kritisch incident, richt het zich op feitelijk gedrag en feitelijke resultaten, die objectief en constructief kunnen worden besproken, met weinig of geen noodzaak voor een supervisor om 'God te spelen'.

Doel # 2. Medewerkers motiveren door feedback te geven over hoe ze het doen:

De MBO-benadering, als het echte participatie betreft, lijkt het meest waarschijnlijk tot een innerlijke inzet voor betere prestaties te leiden. De werkstandaardbenadering kan echter ook motiveren, zij het op een meer dwingende manier.

Als organisaties hun werknormen willen halen, wordt het personeelsbestand verminderd en worden mensen gedwongen harder te werken. De vorige techniek is meer 'democratisch', terwijl de laatste techniek meer 'autocratisch' is. Beide kunnen effectief zijn; beide maken gebruik van specifieke werkdoelen of doelen, en beide zorgen voor kennis van resultaten.

Als prestatie-informatie moet worden gecommuniceerd met ondergeschikten, hetzij schriftelijk of in een interview, zijn de twee meest effectieve technieken de benadering per doelstelling en de methode voor kritieke incidenten. Dit laatste, door niet alleen feitelijke gegevens, maar ook de smaak van de eigen waarden en vooroordelen van een supervisor te communiceren, kan effectief zijn op een gebied waar objectieve werkstandaarden of kwantitatieve doelen niet beschikbaar zijn.

Doel # 3. Verstrek back-upgegevens voor managementbeslissingen met betrekking tot verdienstenverhogingen, promoties, overdrachten, ontslagen, enzovoort:

De meeste beslissingen waarbij werknemers betrokken zijn, vereisen een vergelijking van mensen die zeer verschillende soorten werk doen. In dit opzicht zijn de meer specifiek werkgerelateerde technieken zoals management per doelstelling of werkstandaard niet geschikt, of, indien gebruikt, moeten ze worden aangevuld met minder beperkte methoden.

Voor bevordering tot toezichthoudende functies zou het beoordelingsformulier voor gedwongen keuze, indien zorgvuldig ontwikkeld en gevalideerd, het beste kunnen blijken. Maar de moeilijkheid en de kosten van het ontwikkelen van een dergelijke vorm en de weerstand van beoordelaars voor het gebruik ervan maken het onpraktisch, behalve in grote organisaties.

Bedrijven die te maken hebben met het probleem van het selecteren van te bevorderen mannen van een aantal afdelingen of afdelingen, kunnen overwegen een assessmentcentrum te gebruiken. Dit minimaliseert de vooringenomenheid als gevolg van verschillen in departementale "zichtbaarheid" en vergroot de pool van potentiële promotables.

De beste beoordelingsmethode voor de meeste andere managementbeslissingen is waarschijnlijk een heel eenvoudige vorm van grafische vorm of een gecombineerde grafische en essay-vorm. Als dit wordt aangevuld met veldevaluaties, wordt het meetbaar versterkt.

Na de individuele beoordelingen moeten groepen supervisors vervolgens worden gevraagd de personen die zij hebben beoordeeld te rangschikken, met behulp van een techniek zoals afwisselend rangschikken of gepaarde vergelijking. Gepoolde of gemiddelde ranglijsten zullen dan de neiging hebben de meest extreme vormen van vooringenomenheid teniet te doen en moeten eerlijke en geldige lijsten met verdiensten opleveren.

Doel # 4. Verbeter de organisatieontwikkeling door mensen te identificeren met promotiepotentieel en ontwikkelingsbehoeften te bepalen:

Vergelijking van mensen voor promotiedoeleinden is al besproken. De identificatie van opleidings- en ontwikkelingsbehoeften zal waarschijnlijk het best - en het eenvoudigst - komen uit het essaygedeelte van het gecombineerde grafische / essaybeoordelingsformulier dat wordt aanbevolen voor het vorige doel.

Doel # 5. Maak een referentie en onderzoeksbasis voor personeelsbeslissingen:

Voor dit doel is de eenvoudigste vorm de beste vorm. Een combinatie van een beeld / essay is voldoende voor de meeste referentiedoeleinden. Maar ranglijsten met rangorde van verdiensten moeten worden gebruikt om criteriumgroepen van goede en slechte uitvoerders te ontwikkelen.

Formele systemen voor het beoordelen van prestaties zijn noch waardeloos noch slecht, zoals sommige critici hebben gesuggereerd: of zijn ze wondermiddelen, zoals veel managers zouden wensen. Een formeel beoordelingssysteem is op zijn minst een lovenswaardige poging om een ​​reeks essentiële organisatieactiviteiten zichtbaar en dus verbeterbaar te maken.

Persoonlijke oordelen over de prestaties van de medewerker zijn onvermijdelijk, en subjectieve waarden en feilbare menselijke perceptie zijn altijd betrokken. Formele beoordelingssystemen, in de mate dat ze deze percepties en waarden naar buiten brengen, maken het mogelijk dat ten minste een deel van de inherente vooroordelen en fouten worden herkend en verholpen.

Door de kans te vergroten dat goede prestaties worden erkend en beloond en slechte prestaties worden gecorrigeerd, kan een goed beoordelingssysteem zowel bijdragen aan het moreel van de organisatie als aan de prestaties van de organisatie.

Bovendien hoeft het alternatief voor een slecht taxatieprogramma helemaal geen taxatieprogramma te zijn, zoals sommige critici hebben gesuggereerd. Het kan en zou een beter beoordelings- programma moeten zijn. En de eerste stap in die richting is een doordachte overeenkomst tussen praktijk en doel.

ik. Evaluatie en ontwikkeling ontkoppelen:

Veel beoordelingssystemen dwingen onbedoeld de menging van de rollen van rechter en helper. De open dialoog voor het oplossen van problemen die nodig is voor het opbouwen van een relatie en het ontwikkelen van ondergeschikten moet worden gepland op een ander tijdstip dan de vergadering waarin de supervisor de ondergeschikte informeert over zijn algehele evaluatie en de implicaties daarvan voor belangrijke beloningen.

ii. Kies geschikte prestatiegegevens:

De gedragsbeoordelingsschaal, de kritisch-incident-methoden en verschillende MBO-technieken begeleiden op nuttige wijze de beoordelingsdiscussie naar het beoordelen van specifiek taakgedrag of feedback van prestaties die zowel minder bedreigend als nuttiger is voor de persoon die de prestaties wil verbeteren. Een uitgebreid prestatiebeheersysteem kan MBO- en gedragsbeoordelingen omvatten die respectievelijk een manier zijn om te beheren wat en hoe van takengerelateerd gedrag van werknemers.

iii. Afzonderlijke evaluaties van prestaties en potentieel:

De huidige prestaties, gemeten aan de hand van de resultaten, houden niet noodzakelijk verband met het promotiepotentieel. Scheiding van beoordelingen van prestaties en potentieel pleit tegen het feit dat de meerdere zijn onbewuste inschatting van deze kwaliteiten middelt en verhoogt de kans op een constructieve, niet-defensieve dialoog.

iv. Herken individuele verschillen in systeemontwerp:

Personen verschillen in hun behoefte aan prestatie-evaluatie en ontwikkeling, bijv. Personen met een hoog "nach" kunnen frequentere prestatiefeedback vereisen. Binnen toegestane grenzen, zou taxatiebeleid beheerders moeten toestaan ​​om verschillende methoden te gebruiken, afhankelijk van de specifieke medewerker die wordt beoordeeld.

v. Opwaartse beoordeling:

Een manier om de remmingen van de ondergeschikte onbalans van macht te verminderen, is door ondergeschikten te vragen hun leidinggevende te beoordelen; dit maakt het mogelijk om hun omgeving te beïnvloeden en kan de motivatie verhogen om openlijk deel te nemen aan het beoordelingsproces; biedt de supervisor de gelegenheid om het niet-defensieve gedrag dat essentieel is voor een echte dialoog te "modelleren".