Wat zijn de determinanten van moraal?

Moraal kan het best worden begrepen in termen van vier determinanten. De meest opvallende bepalende factor is een 'samenhorigheidsgevoel' of groepssamenwerking. De tweede is de behoefte aan een doel. Ten derde moet er een waarneembare vooruitgang zijn in de richting van het doel. Ten vierde moeten de individuen in de groep specifieke zinvolle taken hebben die nodig zijn om het doel te bereiken.

1. Groepscohesiviteit:

Medewerkers in een normale werksituatie functioneren zelden als volledig geïsoleerde individuen. Of het management hiervan op de hoogte is of niet, de werknemers vormen waarschijnlijk een groep of een aantal subgroepen. De ideale situatie en een die voor het hoogste moreel zorgt, is er een waarin er een enkele groep is die alle werknemers, de vertegenwoordigers van de werkgever en de werkgever omvat.

De mate waarin het management dit probeert te bereiken, is de mate waarin een hoog moreel waarschijnlijk aanwezig is. Helaas wordt de factor groepsvorming te vaak over het hoofd gezien in de industrie. De introductie van gunstige omgevingsfactoren zoals veranderingen in verlichting, muziek of airconditioning kan al dan niet werken, dat wil zeggen, de productie verhogen. Op zichzelf zijn dergelijke factoren onvoorspelbaar.

De sleutel tot de vraag of ze zullen werken, ligt in de reactie van de groep op de verandering. Als de groep gelooft dat de verandering hiervan zal profiteren, zal de reactie gunstig zijn. Aan de andere kant, als de groep achterdochtig is tegenover de verandering, zal deze zich ertegen verzetten. Veranderingen die door het management zijn ingesteld, met de meest altruïstische bedoelingen, zijn vaak boemerang omdat het management het belang van het 'gevoel van saamhorigheid' of groepssamenwerking over het hoofd heeft gezien.

Er kan niet worden verondersteld dat het vergroten van de materiaalefficiëntie noodzakelijkerwijs het vermogen van mensen om samen te werken vergroot. In feite, tenzij het management specifieke stappen onderneemt om de vorming van een groep te stimuleren waarin arbeid en management samenwerken, zullen de werknemers waarschijnlijk hun eigen groep vormen en opzettelijk het management uitsluiten. De beste kans van het management voor inclusie is de goedkeuring van een democratische groepsstructuur en het bieden van een mogelijkheid voor de vier determinanten van het moreel om te functioneren.

Het is onmogelijk om het bestaan ​​van een sociale structuur in een bedrijf te ontkennen. Om dit te doen is weigeren de realiteit onder ogen te zien. Maar het management doet dit wanneer het erop staat dat mensen alleen voor geld werken. Mannen en vrouwen leiden een sociaal leven op het werk; ze maken vrienden en vijanden; ze wisselen vertrouwelijkheid uit, ontmoeten elkaar sociaal na een paar uur, eten samen en gunsten voor elkaar. Kortom, bewust en onbewust vormen ze groepen.

Deze groepen kunnen de basis zijn van morele vorming als het management dit alleen maar erkent en als het deze energie kan doorstromen naar de juiste samenwerkingskanalen. Als het management dit niet erkent, leidt dit tot veel van de fouten die het maakt. Technische veranderingen leiden tot sociale veranderingen; en hoewel de technische veranderingen logisch kunnen zijn vanuit het oogpunt van het management, zijn ze vaak niet succesvol omdat de sociale veranderingen die hen vergezellen over het hoofd zijn gezien of verkeerd zijn berekend.

2. Doelen:

Het bevorderen van groepssamenwerking is gemakkelijker als de groep een doel wil bereiken. De doelen in de industrie zijn misschien duisterder dan doelen als het winnen van een oorlog of een voetbalwedstrijd, maar met de juiste begeleiding kunnen ze duidelijk worden gemaakt. Het beste wat je kunt doen tijdens het werk kan een doel vormen, mits de werknemer het bewijs ontvangt dat dit doel wordt begrepen. Vooruitgang, veiligheid, hogere inkomsten en individuele en collectieve voorzieningen kunnen allemaal doelen zijn, op voorwaarde dat het management hen aanmoedigt en de werknemer bewijs heeft dat ze echt en haalbaar zijn.

Sommige 'wetenschappelijke managers' hebben gesuggereerd dat slogans een uitstekend middel zijn om het moreel te vergroten, in de veronderstelling dat een goede slogan heel goed het doel kan worden. Dit wordt het best geïllustreerd door het verhaal over een grote baas die een van deze 'wetenschappelijke' sessies bijwoonde en was onder de indruk van de suggestie.

Hij stelde de slogan "Doe het nu" als doel en liet deze op verschillende opvallende plekken in de plant plaatsen. Vanuit zijn oogpunt bleek dit doel alles behalve wenselijk te zijn, want de boekhouder ging onmiddellijk weg met de fondsen van het bedrijf, de verkoper trouwde met de dochter van de baas en de kantoorjongen stopte de verkeerde oplossing in de kopieermachine.

3. Voortgang richting doelstellingen:

Naast het hebben van een doel, moet het voor medewerkers mogelijk zijn om waarneembare vooruitgang te boeken. Een goed voorbeeld is te zien in het werk van Marrow (1942) in zijn eigen fabriek. De ene groep machinisten van de energiemachines kreeg te horen welk productieniveau ze binnen 14 weken zouden moeten bereiken. Een andere groep kreeg het uiteindelijke doelpunt te horen, maar kreeg ook wekelijkse doelen. Figuur 13.1 toont het effect op de prestaties van een te ver verwijderd doel dat volgens de werknemer onbereikbaar is.

4. Betekenisvolle taken:

De laatste van de vier bepalende factoren voor het moreel van de medewerkers omvat specifieke zinvolle taken voor het individu in de groep om te presteren, en een gevoel van deelname aan het werk van de groep in de richting van het doel. Als het doel van de groep 1000 eenheden per individueel lid is, moet hij duidelijk begrijpen hoe zijn specifieke functie bijdraagt ​​aan het bereiken ervan. Als de uitvoer slechts ten dienste van het management is en niet op een bepaalde manier bijdraagt ​​aan het voordeel van de werknemer, wordt het doel waarschijnlijk als het management en niet van de werknemer beschouwd.

Als de werknemers echter worden geraadpleegd of naar behoren worden geïnformeerd over het vaststellen van het doel en er feitelijk een eerlijk deel van de voordelen die daaruit voortvloeien, krijgen, is er dan een sterk doel. Zelfs een vloerjongen kan zien hoe hij bijdraagt ​​door de monteurs te helpen, hoewel hij niet aan het assembleren is.

De eerste werkman geeft zijn voltooide deel van de eenheid door aan de tweede arbeider en dit gaat door, waarbij elk lid van de groep op een zinvolle manier deelneemt aan het bereiken van het doel. Yuzuk (1961) heeft de resultaten van een onderzoek naar het moreel van werknemers gerapporteerd, dat veel informatie biedt over de vele facetten en complexiteit van de term.

Met behulp van factoranalyse vond hij dat het moreel uit negen verschillende dimensies bestond:

1. Geschiktheid van communicatie

2. Werkuren

3. Algemene bekwaamheid van collega's

4. Interpersoonlijke relaties met collega's

5. Status en herkenning

6. Arbeidsvoorwaarden

7. Interpersoonlijke relaties met supervisor

8. Technische bekwaamheid van supervisor

9. Tevredenheid met het werk

Hij ontdekte ook dat de arbeiders met het hoogste moreel de meest ervaren mannen waren met de langste ambtstermijn en de hoogste arbeidsresultaten hadden.

Een andere factoranalyse van morele dimensies is gedaan door Gordon (1955). Gordon definieerde het moreel als 'het gevoel van welzijn dat een individu ervaart wanneer zijn behoeften tot zijn tevredenheid zijn vervuld'.

Hij vond vier verschillende dimensies:

1. Algemene behoefteentevredenheid

2. Erkenning en status

3. Behoefte aan zelfrespect

4. Nood aan zelfexpressie

Hoewel hij het moreel niet probeerde te relateren aan daadwerkelijke werkprestaties, gaf Gordon aan dat een beter begrip van de dimensies van het moreel essentieel was voor onze kennis van de mens en hoe hij zijn werk uitvoert.