Typen managementraster: het managementraster van Blake en Mouton en het managementsysteem van Likert
Enkele van de belangrijke soorten managementrasters zijn: 1. Het managementraster van Blake en Mouton 2. Likert's managementsystemen!
1. Het managementraster van Blake en Mouton:
'Managementraster' zoals ontwikkeld door Robert Blake en Jane Mouton, is een grafisch model van alternatieve combinaties van managementstijlen of oriëntaties of gedragingen, op een tweedimensionale ruimte. De twee stijlen of oriëntaties zijn: zorg voor productie en zorg voor mensen.
Deze worden weergegeven op horizontale en verticale afmetingen van het raster op een schaal van 1 tot 9 of een graad. Blake en Mouton voerden aan dat de managementstijl van een leider een punt op het raster is; ze hebben vijf combinaties van stijlen geïdentificeerd, voor illustratieve doeleinden uit 81 mogelijke combinaties.
Deze vijf combinaties worden als volgt geschetst:
(i) Verarmde leiding:
Weinig zorg voor productie en voor mensen. In deze combinatie zijn leiders (managers) apathisch en onverantwoordelijk. Hun houding ten opzichte van dingen gedaan krijgen van en het onderhouden van relaties met mensen zijn terloops en verward. Ze beschouwen mensen als lui en onderontwikkeld en denken daarom dat geen enkele hoeveelheid leiderschap de bevroren opvattingen van mensen zal veranderen.
(ii) Leiding van de Country Club:
Weinig aandacht voor productie en grote zorg voor mensen. In deze combinatie heeft de leider grote interesse in het houden van zijn mensen met een goed humeur en in het verzorgen van hun grillen en behoeften. Hij probeert vriendschappelijke relaties te onderhouden met mensen, zodat een gematigd klimaat mensen motiveert om met enthousiasme te werken. Zo'n leider hecht weinig belang aan productiezaken en werkvereisten van mensen. Hij is overdreven mens-relaties georiënteerd.
(iii) Taakleiderschap:
Grote zorg voor productie en weinig aandacht voor mensen. Dit is een antithese van het leiderschap van een country club. In deze combinatie zwaait de leider naar het andere uiterste en neemt hij een directieve stijl aan om zijn mensen voor de organisatie te laten werken. Zijn focus ligt op taakprestaties door het plannen en besturen van de productieomgeving. Andere overwegingen zoals de behoeften en tevredenheid van mensen zijn secundaire zaken.
(iv) Midden van de wegleiding:
Gematigde zorg voor productie en mensen. Dit is een veilige stijl, niet om in beide richtingen te veel te pushen, maar om een bevredigend evenwicht te bereiken tussen de vereisten van productie en van mensen.
(v) Teamleiding:
Grote zorg voor productie en mensen. Dit wordt beschouwd als het meest effectieve leiderschap. Er wordt een poging gedaan om een integratie en harmonie tot stand te brengen tussen de behoeften van mensen en van productie. Een zeer bemoedigend organisatieklimaat van toewijding, samenwerking, vertrouwen en hoop wordt gecreëerd door de leider.
Blake en Mouton voerden aan dat de twee zorgen onafhankelijk zijn en samen kunnen zijn. Volgens hen is teamleiding de meest gewenste aanpak op de lange termijn dan anderen. Ze beweren dat het Grid-concept kan worden gebruikt om managers in staat te stellen hun huidige leiderschapsgedragspositie te identificeren.
Managers die zich in lagere posities in hun zorgen voor mensen en productie bevinden, kunnen worden blootgesteld aan een of ander trainingsprogramma om hen in staat te stellen naar een teampositie te gaan. Blake en Mouton leggen niet alleen de nadruk op leiderschapstraining, maar ook op organisatieontwikkeling. Dit laatste is nodig om te dienen als een omgeving waarin managers met succes hoge zorgen voor mensen en productie kunnen tonen.
2. Likert's managementsystemen:
Rensis Likert van de Universiteit van Michigan, VS en zijn medewerkers hebben een uitgebreid onderzoek gedaan naar management- en leiderschapspatronen in een groot aantal organisaties. Om zijn onderzoek te vergemakkelijken, ontwikkelde Likert vier managementmodellen die hij Systems of Management noemde. Hij toekende de nummers 1 tot 4 aan zijn conceptuele modellen om de -stadia van evolutie in de patronen en stijlen van management in organisaties aan te geven.
Zijn systemen zijn:
Systeem 1: Exploitatief gezaghebbend
Systeem 2: goedwillend-gezaghebbend
Systeem 3: Consultatief
Systeem 4: participatief-democratisch
In het kader van de bovenstaande modellen probeerde Likert de feitelijke patronen van management / leiderschap in een breed scala van organisaties te meten en te evalueren. Hij vond dat de meeste individuen en organisaties in één of de andere van zijn systemen passen in termen van bepaalde operationele kenmerken en variabelen als het stellen van doelen, het nemen van beslissingen, motivatie, leiderschap, communicatie en controle.
We kunnen de managementsystemen van Likert kort beschrijven als volgt:
Systeem 1: Beheer:
Managers / supervisors en organisaties in het systeem zijn zeer autocratisch. Ze geloven in het bepalen van prestatiedoelen en de middelen om deze eenzijdig te bereiken. Ze krijgen dingen gedaan door bevelen en instructies uit te geven aan hun ondergeschikten.
Er is weinig betrokkenheid van werknemers bij de besluitvorming. De relaties tussen managers en ondergeschikten worden gekenmerkt door wantrouwen en slechte wil. Communicatie is zeer formeel van aard en neerwaarts gericht. De belangrijkste motiverende apparaten zijn bedreigingen en straffen. Ondergeschikten worden onder strikte controle gehouden.
Systeem 2: Beheer:
Dit is iets minder primitief dan het eerste. Er bestaat een soort van meester-bediende relatie tussen de manager en werknemers in dit systeem. Managers / supervisors nemen soms bevoogdende of paternalistische attitudes en soms harde houdingen tegenover ondergeschikten aan.
Veel besluitvorming en doelen stellen is bovenaan gecentraliseerd. Ondergeschikten zouden ze getrouw moeten uitvoeren. Motivatie wordt beheerst door een aanpak van 'wortelen en stokken'. Communicatie is meestal eenrichtingsverkeer. Het organisatieklimaat wordt over het algemeen gekenmerkt door achterdocht en angst.
Systeem 3: Beheer:
In deze setting geeft het management blijk van enige interesse in werknemers en hun bijdragen. Ze worden vaak geraadpleegd en hun meningen worden door managers in overweging genomen. Een paar operationele beslissingen kunnen worden genomen op lagere managementniveaus.
De communicatielijnen tussen meerderen en ondergeschikten zijn open. Het regelsysteem is meestal flexibel en doelgericht. Oversten en ondergeschikten rusten vertrouwen en vertrouwen tussen elkaar. Meer nadruk wordt gelegd op beloningen dan op straf in motivationele benaderingen.
Systeem 4: Beheer:
Dit is een ideaal type managementsysteem. De relaties tussen managers en ondergeschikten zijn hartelijk en vriendelijk. Deze laatste zijn nauw betrokken bij besluitvormings- en doelstellende processen. Het communicatiesysteem is open en zeer effectief.
Oversten nemen liberale, humanistische leiderschapsprocessen aan en zijn erg ondersteunend in hun houding ten opzichte van ondergeschikten, die op hun beurt zeer gemotiveerd zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor het bereiken van organisatiedoelstellingen van hoge prestaties. Groepenbenaderingen worden toegepast in supervisie en controle.
Likert probeerde de bovenstaande managementsystemen te relateren aan bepaalde prestatiekenmerken zoals productiviteit, personeelsverloop en ziekteverzuim, kwaliteitscontrole en verspilling van hulpbronnen en schrootverliezen. Hij ontdekte dat System 1-gerichte organisaties erg slecht scoorden, terwijl System 4-georiënteerde organisaties zeer verdienstelijk scoorden op de bovenstaande prestatiekenmerken.
Op basis van deze bevinding bepleitte Likert de System 4-benadering en beschouwde het als de beste manier om menselijke activa van de organisatie te ontwikkelen en te gebruiken. Zijn these is dat participatief leiderschap de enige valide en haalbare aanpak is om organisaties die in Systemen 2 en 3 opereren te optimaliseren. Voor dergelijke organisaties stelde hij uitgebreide en intensieve leiderschapstrainingen voor op alle managementniveaus om deze te verplaatsen naar de Management Zone van System 4.
Likert geloofde sterk dat participatief-democratisch leiderschap de enige positieve en progressieve benadering is van het management van mensen op het werk. Het is volledig in overeenstemming met menselijke waardigheid en ontwikkeling. Het resulteert in een gewenste herverdeling van macht en invloed tussen de leider en zijn groepsleden.
Het bevordert de harmonie en gezondheid van de organisatie door het proces van verwijdering van kunstmatige muren tussen leiders en hun groepsleden te helpen. Participatief leiderschap vervult een scala aan behoeften van groepsleden: behoefte aan informatie, betrokkenheid, interactie, invloed, verantwoordelijkheid en prestatie. Het vergemakkelijkt ook een beter begrip van en controle over de werkomgeving voor zover het de groepsleden betreft.
Likert's pleidooi voor participerend democratisch leiderschap van System 4 staat open voor kritiek. Het negeert situationele factoren en hun invloed op de effectiviteit van leiderschap. Participatief leiderschap kan in sommige situaties slagen en bij anderen falen. Het succes hangt af van de vaardigheden van de leider zelf, de aard van ondergeschikten, de taaksituatie en het organisatieklimaat.
