Delivering Services: ontwerpen, plannen, creëren en evalueren

Delivering Services: ontwerpen, plannen, creëren en evalueren!

Alle serviceorganisaties hebben te maken met keuzes betreffende de soorten producten die worden aangeboden en de operationele procedures die moeten worden gebruikt bij het maken ervan. Afbeelding 14.3 geeft de belangrijkste stappen weer die zijn gemoeid met het plannen, maken en leveren van services. De taak begint op bedrijfsniveau met een verklaring van de instellingsdoelstellingen en een beoordeling van de huidige of beschikbare middelen. Van markt- en concurrentieanalyses kunnen marketingkansen worden geïdentificeerd. Positioneringsverklaring kan worden ontwikkeld voor elke dienst die het bedrijf van plan is aan te bieden aan een of meer specifieke marktsegmenten, waarbij de kenmerken worden aangegeven die deze op zinvolle wijze onderscheiden van de concurrentie.

Deze positioneringsstrategie moet dan worden gerelateerd aan een overzicht van de bedrijfsmiddelen die nodig zijn voor uitvoering. Kan de organisatie het zich veroorloven om de nodige fysieke faciliteiten, apparatuur, informatie- en communicatietechnologie toe te wijzen, en personeel dat nodig is om een ​​bepaalde positioneringsstrategie te ondersteunen?

Kan de onderneming ook haar eigen middelen gebruiken door gebruik te maken van activa buiten de balans die zijn verkregen door het ontwikkelen van partnerschappen met tussenpersonen of zelfs met klanten zelf? Biedt de positioneringsstrategie voldoende winst om een ​​aanvaardbaar rendement te behalen op de gebruikte activa na aftrek van alle relevante kosten?

De volgende stap in het proces bestaat uit het opzetten van een servicemarketingconcept om de voordelen voor klanten te verduidelijken en de kosten die ze daarvoor moeten opbrengen. Dit marketingconcept houdt rekening met zowel kern- als aanvullende services, betrouwbaarheidsniveaus voor deze services en waar en wanneer klanten toegang tot deze services zullen hebben. Kosten omvatten geld, tijd, mentale inspanning en fysieke inspanning.

Een parallelle stap is het vaststellen van een servicebedrijfsconcept, dat de geografische reikwijdte en planning van operaties bepaalt, het ontwerp van de faciliteiten en de lay-out beschrijft en aangeeft hoe en wanneer bedrijfsmiddelen moeten worden ingezet om specifieke taken uit te voeren.

Het operationele concept gaat ook in op mogelijkheden voor hefboomwerking via tussenpersonen of de klanten zelf. Ten slotte wordt verduidelijkt welke taken worden toegewezen aan de frontstage en welke handelingen backstage.

Deze twee concepten werken samen met een reeks keuzes die het management moet maken bij het configureren van het serviceproces (Figuur 14.4).

1. Wat moet de volgorde zijn van de verschillende stappen in het dienstverleningsproces? Waar (locatie) en wanneer (planning) moeten deze stappen plaatsvinden?

2. Moeten servicecomponenten worden gebundeld of ontbundeld voor bezorgingsdoeleinden (bijvoorbeeld, als een servicebedrijf de verantwoordelijkheid neemt voor alle elementen of bepaalde aanvullende diensten, zoals informatie en reserveringen, delegeert aan een tussenpersoon?)

3. Wat zou de aard van het serviceproces bij elke stap moeten zijn? Moeten klanten in batches of individueel worden bediend, of moeten ze zichzelf bedienen?

4. Wat zou het dienende protocol moeten zijn: zou het bedrijf een reserveringssysteem moeten hanteren of werken op basis van wie het eerst komt, het eerst maalt, met in de rij staan ​​voor zover nodig? Of moet er een prioriteitssysteem worden vastgesteld voor bepaalde soorten klanten?

5. Welke beeldvorming en sfeer moet de serviceleveringsomgeving (of servicecreatie) nastreven?

Voor een contact met hoge service gaat het om beslissingen over:

(1) ontwerp en lay-out van de faciliteit,

(2) uniformen, uiterlijk en attitudes van het personeel;

(3) Het type meubilair en apparatuur dat is geïnstalleerd, en

(4) Het gebruik van muziek, verlichting en decor. De kenmerken van het gebied rond de gekozen locatie dragen ook bij aan de algehele ervaring van de klant.

Eindelijk komt de prestatie-evaluatie. Klanttevredenheid zal grotendeels gebaseerd zijn op hoe gebruikers serviceprestaties ervaren in verhouding tot hun verwachtingen. Het bedrijf kan daarentegen meer formele benaderingen gebruiken, de prestaties van bepaalde kenmerken vergelijken met vooraf gedefinieerde standaarden en zoeken naar input van werknemers - ervan uitgaande dat het management voldoende gedisciplineerd is.

Dalende prijzen, grotere welvaart en nieuwe gebruiksvriendelijke technologieën stellen individuele en zakelijke gebruikers ook in staat om de serviceprofessional op een aantal andere gebieden te vervangen. Aldus vervangen wasmachines en drogers voor thuisgebruik de wasservice voor vele soorten kleding.

Tegenwoordig kan iedereen die al een computer heeft die is geladen met grafische presentatiesoftware, nu een goedkope kleurenprinter aanschaffen om kleurenillustraties of overhead-transparantiekaarten en woorddia's te maken - iets waarvoor een ervaren (en dure) grafische kunstenaar diensten nodig zou hebben. vroeger.

Telefoonantwoordapparaten hebben diep ingegrepen in de telefonische beantwoording. Maar nu, in een nieuwe technologische ontwikkeling, worden de antwoordapparaten zelf geconfronteerd met concurrentie van de geautomatiseerde voicemaildiensten die worden aangeboden door telefoonmaatschappijen.

Naarmate het rad van vooruitgang verandert, kunnen klanten doorgaan met het veranderen van de manier waarop ze de gewaardeerde voordelen verkrijgen die ze zoeken. De telefoon creëerde de behoefte aan antwoorddiensten onder drukbezette personen, van wie velen deze behoefte eerst uit diensten, vervolgens uit gefabriceerde goederen en meest recent van diensten opnieuw hebben opgelost.