Top 7 opkomende leiderschapstheorieën (met diagram)

Dit artikel werpt licht op de zeven belangrijke opkomende leiderschapstheorieën, dwz (1) Leidersliduitwisseltheorie, (2) Charismatic Leadership Theories, (3) transformationeel leiderschap, (4) transactioneel leiderschap en anderen

I. Leidersliduitwisseltheorie (LMX):

Formeel gezien werd de uitwisselingstheorie van de leidende leden de "Vertical dyad linkage theory" genoemd. Volgens deze theorie behandelen de leiders niet al hun ondergeschikten op een rechtvaardige manier. Bijna alle leiders hebben een aantal 'in-groepen' en een aantal 'out-groepen'. Mensen in de 'in-groep' zijn degenen waarmee leiders in de loop van de tijd nauwe interpersoonlijke relaties aangaan. Aan de andere kant houden leiders afstand van mensen in de outgroep. Outgroup-mensen hebben geen persoonlijke relaties met de leider, terwijl de groepsgenoten een vertrouwensrelatie, loyaliteit en een gevoel van gezamenlijk lot hebben met de leider.

Het is echter vrij onduidelijk hoe de leider kiest welke set mensen in de 'in-groep' moet worden geplaatst en welke in de 'outgroep' moet worden geplaatst. Maar er is bewijs om te bewijzen dat de leiders de neiging hebben om te kiezen in groepsleden omdat ze een gemeenschappelijke houding en persoonlijkheidskenmerk hebben dat vergelijkbaar is met dat van henzelf in vergelijking met dat van de outgroup-leden.

II. Charismatic Leadership Theory:

Een belangrijke verschuiving in leiderschaponderzoek in het midden van de jaren '70 leidde tot de ontwikkeling van vele charismatische leiderschapstheorieën. Charisma is een leiderschapskenmerk dat werknemers kan beïnvloeden om vroeg en duurzaam actie te ondernemen. Het is een vorm van interpersoonlijke aantrekking van een leider die inspiratie en acceptatie van anderen inspireert. Charismatisch leiderschap is dan ook een vorm van invloed op basis van het persoonlijke charisma van de leider.

Robert House's theorie van charismatisch leiderschap ontwikkelde een reeks testbare proposities die betrekking hadden op het identificeren van de eigenschappen van charismatische leiders, het gedrag dat deze leiders gebruikten en de omstandigheden waaronder dergelijke leiders kunnen ontstaan. House betoogde dat de identificatie van leiderschapskenmerken, leiderschapsgedrag en situatie-eigenschappen die kunnen leiden tot het ontstaan ​​van charismatische leiders belangrijk is omdat dit soort leiders buitengewone effecten hebben op volgers.

Volgens Conger en Kanungo is charismatisch leiderschap in wezen een toeschrijving van de volgelingen. Volgers zullen eerder charisma toekennen aan leiders die zichzelf opofferen en persoonlijke risico's nemen dan degenen die dat niet doen.

Na een studie van negentig van de meest effectieve leiders in de VS, ontdekte Warren Bennis dat charismatische leiders visionair van aard waren. Ze hadden een dwingende visie of een zin voor doel, ze konden die visie communiceren in duidelijke bewoordingen waar hun volgers zich gemakkelijk mee konden identificeren, ze toonden consistentie en focus in het nastreven van hun visie en ze kenden hun eigen sterke punten en profiteerden ervan.

Vele andere charismatische theorieën verschenen in de jaren negentig.

Deze theorieën zochten antwoorden op dezelfde vragen:

(i) Hoe leiden charismatische leiders hun volgelingen naar uitstekende prestaties?

(ii) Waarom ontvingen dergelijke leiders een hoog niveau van volgersvertrouwen en -loyaliteit?

(iii) Welk specifiek gedrag onderscheidde charismatische leiders van andere soorten leiders?

Onderzoek toont een positieve correlatie tussen charismatisch leiderschap en hoge prestaties en tevredenheid onder volgers. Mensen die werken voor charismatische leiders zijn gemotiveerd om extra te werken omdat ze hun leider leuk vinden en meer voldoening genieten. Ander onderzoek suggereert dat dergelijke leiders ontstaan ​​tijdens perioden van crisis.

Charismatische leiders zijn ongeduldig met de huidige omstandigheden en dringen er bij hun organisaties op aan om voortdurend te verbeteren. Ze duwen hun organisaties naar een nieuwe staat door ontevredenheid met het heden te creëren. Ze houden zich voortdurend bezig met het scannen van de omgeving op nieuwe marktkansen, het voorspellen van veranderingen in markten en technologieën en het zoeken naar manieren om hun organisatie op één lijn te houden met de buitenomgeving. Omdat dit een nieuwe benadering van het concept van leiderschap is, is het moeilijk om deze theorie te evalueren vanwege gebrek aan voldoende empirisch bewijs.

III. Transformationeel leiderschap:

Transformationeel leiderschap heeft alles te maken met 'leading-change'. Transformationele leiders worden meer in de volksmond aangeduid als agents of change die medewerkers activeren en leiding geven aan nieuwe gedragsvormen. Ze veranderen het perspectief van de volger met betrekking tot de problemen door hen te helpen op een nieuwe manier naar de oude problemen te kijken.

Volgens Bernard M. Bass benadrukt transformationeel leiderschap vier gedragscomponenten: charisma, individuele aandacht, inspiratie en intellectuele stimulatie. Charisma is het belangrijkste onderdeel van transformationeel leiderschap vanwege de kracht die het een leider geeft.

Geïndividualiseerde Overweging betekent dat de transformationele leider variaties in vaardigheden, capaciteiten en wensen voor groeimogelijkheden ondergeschikten herkent. Een belangrijk onderdeel van individuele aandacht is de mate waarin de leider oprechte belangstelling toont voor de ondergeschikten. Intellectuele stimulatie verwijst naar het vermogen van de transformationele leider om een ​​hoog bewustzijn van problemen en oplossingen op te bouwen. Ze stimuleren hun ondergeschikten om nieuwe en verschillende toekomstige toestanden voor de groep in beeld te brengen. Inspiratie verwijst naar het vermogen van de transformationele leider om de volgelingen te inspireren en te enthousiasmeren om extra inspanningen te leveren om de gewenste doelen te bereiken.

De vier gedragscomponenten worden het best weergegeven in het volgende diagram:

Aldus maken transformationele leiders hun volgers eerst bewust van het belang van werkdoelen en taakuitkomsten. Ten tweede verhogen leiders door verschillende combinaties van dit gedrag te vertonen volgelingen naar hun betere zelf. Bijgevolg neigen de volgers van dergelijke leiders gemotiveerd te worden door zulke hoge orde-behoeften als prestatie en zelf-actualisatie, eerder dan door behoeften als veiligheid.

Transformationeel leiderschap krijgt tegenwoordig meer aandacht vanwege de dramatische veranderingen die veel organisaties doormaken en het cruciale belang van transformationele leiders bij het succesvol transformeren of veranderen van organisaties. Empirisch onderzoek heeft positieve relaties aangetoond tussen transformationeel leiderschap en organisatorische prestaties. Alle dimensies van transformationeel leiderschap hadden een positieve relatie met de prestaties van de organisatie. Charisma riep echter de sterkste positieve relaties op.

IV. Transactioneel leiderschap:

Transactioneel leiderschap is er een waarin de leiders hun volgers begeleiden en motiveren in de richting van vastgestelde doelen en doelstellingen door de rollen en de taakvereisten te verduidelijken. Transactioneel leiderschap wordt meer in de volksmond aangeduid als 'beheren'. Het belangrijkste doel van de leider is om ervoor te zorgen dat de volgers hun werk soepel voortzetten en om begeleiding te bieden wanneer en wanneer nodig.

V. Transactioneel versus transformationeel leiderschap:

JM Burns identificeerde twee soorten leiderschapstransactionele en transformationele. Transactionele relatie omvat een uitwisselingsrelatie tussen de leider en de volgers. Traditionele theorie van leiderschap, Ohio State Studies. De model- en paddoeltheorie van Fiedler zijn allemaal transactioneel van aard.

Dus, terwijl transactioneel leiderschap een uitwisselingsrelatie tussen de leiders en volgelingen inhoudt, is transformationeel leiderschap meer gebaseerd op het verschuiven van de waarden, het geloof en de behoeften van de leiders door leiders. Transactioneel leiderschap is een recept in middelmatigheid, terwijl transformationeel leiderschap leidt tot superieure prestaties in organisaties met eisen voor vernieuwing en verandering.

VI. Toonaangevend leiderschap bij verandering:

John P. Kotter identificeerde leidend leiderschap in verandering.

Volgens deze benadering betekent leiderschap:

(i) Het ontwikkelen van een visie op de toekomst en de strategieën om deze te creëren (richting)

(ii) Het communiceren van richting in woorden en daden aan iedereen wiens medewerking nodig is om de visie te creëren. (Mensen uitlijnen)

(iii) Mensen motiveren en inspireren om grote politieke, bureaucratische en grondstofbarrières te overwinnen door te voldoen aan fundamentele maar vaak onvervulde menselijke behoeften.

Volgens Kotter zijn er zeven fasen in het proces om grote veranderingen aan te brengen.

Dit zijn:

1. Het creëren van een gevoel van urgentie

2. De leidende coalitie creëren

3. Ontwikkeling van visie en strategie

4. Communiceren over de veranderingsvisie

5. Empowering van brede actie

6. Consolideren van winsten en het produceren van meer verandering

7. Verankering van nieuwe benaderingen in de cultuur.

VII. Visionair leiderschap:

Visionair leiderschap is het vermogen van de leider om een ​​aantrekkelijke toekomstvisie op de toekomst te creëren voor de organisatie die beter zou kunnen presteren dan het heden. Daarom moet de visie helder en overtuigend zijn, zodat deze nieuwe en innovatieve manieren van verbetering kan bieden. Mensen in de organisatie moeten ook geloven dat de visie haalbaar is. Het moet worden gezien als uitdagend en toch haalbaar.

Voor visionair leiderschap om succesvol te zijn, zou de leider de volgende kwaliteiten moeten bezitten:

(i) Hij zou het vermogen moeten hebben om de visie aan anderen uit te drukken.

(ii) De visie moet niet alleen mondeling worden overgebracht, maar ook door het eigen handelen en gedrag van de leider. Dit vereist van de leider dat hij zich gedraagt ​​op manieren die de visie voortdurend overbrengen en versterken.

(iii) Ten slotte moet de leider in staat zijn om de visie uit te breiden tot verschillende activiteiten tegelijk, zoals financiën, HR, marketing enz.

Joseph C. Rost Leiderschap voor de Twenty First Century:

Volgens Leiderschap is er een invloed tussen leiders en volgelingen die echte veranderingen van plan zijn die hun wederzijds doel weerspiegelen.

Deze aanpak heeft vier essentiële elementen:

1. Invloed gebaseerde relatie:

een. Het beïnvloedingsgedrag is multidirectioneel

b. Het beïnvloedingsgedrag is niet-dwingend

2. Leiders en volgers:

een. De volgers een actief

b. Er moet meer dan één volgeling zijn

c. Er zou meer dan één leider in de relatie moeten zijn

d. De relatie tussen leiders en volgers is ongelijk, omdat de beïnvloedingspatronen ongelijk zijn.

3. Intentie om echte veranderingen te hebben:

een. Leiders en volgers verlangen doelbewust bepaalde veranderingen.

b. Echte veranderingen betekenen dat de veranderingen inhoudelijk en transformerend moeten zijn.

c. Leiders .en volgers willen dat er in de toekomst veranderingen plaatsvinden. Ze hoeven geen veranderingen aan te brengen om leiderschap te laten plaatsvinden.

d. Verschillende wijzigingen zijn bedoeld om in één keer te gebeuren.

4. Ontwikkeling van gemeenschappelijke doelen:

een. De wederkerigheid van doelen komt voort uit niet-corrigerende invloedrelaties

b. Doeleinden worden ontwikkeld, geen doelen

c. De beoogde veranderingen weerspiegelen, realiseren hun doelen niet.

d. De wederzijdse doeleinden worden gemeenschappelijke doelen.

Rost benadrukte dat mensen graag werken voor goed georganiseerde managers die het klusje klaren door het werk van verschillende mensen te coördineren.

Conclusie:

Samenvattend kunnen we stellen dat effectief leiderschap afhankelijk is van de kenmerken van de leider, de situatie en het type volgeling. De managementuitdaging om daadwerkelijk leiderschap in organisatorische settings uit te oefenen, biedt echte tests van leiderschapstheorie en onderzoek. De steeds toenemende nadruk op het belang van leiderschap in organisaties heeft veel druk uitgeoefend op managers om op een hoog niveau in de leiderschapsrol te presteren.