Situationeel / onvoorziene benaderingen van leiderschap

Situationeel / onvoorziene benaderingen van leiderschap!

De theorieën over persoonlijkheid en gedrag leiden niet om situationele factoren bij het bepalen van het succes of de effectiviteit van leiders. Zij zijn van mening dat een leider succesvol of effectief kan zijn als hij bepaalde aangeboren verworven kwaliteiten bezit of als hij zich op een bepaalde manier gedraagt, al naar gelang het geval. Een dergelijke visie wordt verdisconteerd door latere theoretici die beweren dat de opkomst en het succes of de effectiviteit van een leider wordt bepaald door verschillende situationele factoren, afgezien van de kwaliteiten en het gedrag van de leider zelf.

Een extreem situationeel beeld is dat leiders het product zijn van een bepaalde combinatie van situationele factoren. Sommige individuen worden in leiderschapsposities gegooid door het samenspel van situationele kracht. Voorbeelden zijn zulke uiteenlopende soorten leiders als Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao en Gandhi.

Een meer gematigde situationele visie is dat leiderschap moet worden beschouwd als een dynamische interactie tussen de leider, de groep van volgers / ondergeschikten, de taaksituatie en de omgeving. Leiderschap is dus multidimensionaal.

1. Situationele factoren:

Het bereik van situationele factoren in leiderschap kan worden vermeld in termen van de volgende classificatie.

2. Krachten in de leider:

Ze omvatten de specifieke persoonlijkheidskenmerken, oriëntaties, kwaliteiten en vaardigheden van de leider die relevant zijn voor de functie van leiderschap. Zulke aspecten als het waardesysteem van de leider, interpersoonlijke en andere vaardigheden, zelfvertrouwen, zijn vertrouwen in ondergeschikten, gevoel van veiligheid, bereidheid tot flexibiliteit enzovoorts, zijn in dit verband belangrijk.

3. Krachten in de groep:

Verschillende krachten opereren in de groep die invloed hebben op leiderschap: krachten zoals perceptie en houding van groepsleden tegenover de leider, op hun taken en op organisatorische doelen, behoeften en verwachtingen van groepsleden, hun vaardigheden en kennis, mate van groepsgrootte, aard van groepsstructuur en eenheid enzovoort. De persoonlijkheidskenmerken en -kwaliteiten van groepsleden zijn eveneens even belangrijk en beïnvloeden hun oriëntaties.

4. Andere situationele krachten:

Afgezien van bovenstaande tegels oefenen verschillende onpersoonlijke krachten in de omgeving waarin de leider en zijn groep opereren, een aanzienlijke invloed uit op leiderschap. De aard van de taak, de complexiteit en technologie, het belang ervan in relatie tot andere taken, vormen één set van situationele krachten.

De structuur van de organisatie, autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties, organisatorische waarden en doelen, beleid en houdingen, belonings- en controlesystemen, is nog een reeks situationele krachten. De aard van de problemen waarmee de leider en zijn groep worden geconfronteerd, en de omvang van de druk waaronder zij werken, zijn ook belangrijke krachten.

De meeste van deze zijn interne milieukrachten, intern binnen de organisatie waarin managers functioneren als leiders. De externe krachten in de samenleving kunnen geïdentificeerd worden als vakbondsbestrijding en haar strijdbaarheid, politieke omstandigheden, economische en culturele en ethische staat van de samenleving enzovoort.

We kunnen nu enkele situationele theorieën over leiderschap bespreken die niet alleen de persoonlijkheidskenmerken van de leider benadrukken, maar ook zijn gedragsaspecten en situationele factoren:

1. Leiderschapscontinuüm:

Een van de vroege situationele theorieën werd in 1958 ontwikkeld door Robert Tannenbaum en Warren Schmidt. Ze hebben echter hun theorie in 1973 aangepast en verfijnd. Ze plaatsten leiderschapsgedrag op een continuüm dat uit een reeks stijlen of patronen bestaat. Aan het ene uiteinde van het continuüm wordt leiderschapgedrag gekenmerkt door het uitoefenen van hoge autoriteit / macht en invloed op ondergeschikten. Dit kan worden beschouwd als een gecentreerde of autoritaire stijl.

Aan het andere uiterste kantelt de autoriteit, macht en invloedstructuur naar ondergeschikten of groepsleden, en de leider geeft zijn ondergeschikten meer vrijheid en participatie. Dit is een sterk ondergeschikte of democratische leiderschapsstijl. Tussen deze uitersten zijn andere stijlen of patronen van leiderschapsstijl.

2. Continuüm van leiderschapsgedrag:

Tannenbaum en Schmidt benadrukten dat verschillende leiderschapsstijlen in verschillende situaties verschillend effectief zullen zijn. Sommige van de hierboven besproken situationele factoren werden door Tannenbaum en Schmidt expliciet in hun theorie opgenomen om te benadrukken dat situationele variabelen erg belangrijk zijn om te bepalen welke leiderschapsstijl geschikt en effectief is in bepaalde situaties. Er is niemand een beste stijl van leiderschap voor alle situaties.

Een stijl die in één situatie effectief is, kan in een andere situatie ondoeltreffend zijn. Een effectieve leider is iemand die gevoelig genoeg is om zijn stijl of aanpak te kiezen en aan te passen na een duidelijke evaluatie van zijn eigen sterke en zwakke punten, de individuen en groepen waarmee hij samenwerkt, de organisatie- en taaksituatie waarin hij opereert en de brede externe omgeving. Dit vraagt om vaardigheden van een leider (a) om alle situationele variabelen naar behoren in te delen en (b) om de juiste stijl of benadering te kiezen om aan te sluiten bij de situatie.

Tannenbaum en Schmidt maakten een paar meer proposities in hun theorie, namelijk:

(a) Er is een hoge mate van onderlinge afhankelijkheid van de situationele krachten,

(b) Op de lange termijn kan de leider mogelijk enkele van de situationele variabelen beïnvloeden om meer controle over hen te krijgen,

(d) Er kunnen groepen zonder leider zijn, in die zin dat groepsleden autoriteit uitoefenen en verantwoordelijkheid nemen voor taakvervulling op collectieve basis.

3. Contingentietheorie:

Fred Fiedler ontwikkelde een situationeel model van leiderschap dat wordt aangeduid als contingentietheorie van leiderschap. Na veel en zorgvuldig onderzoek, theoretiseerde Fiedler dat effectiviteit van leiderschap een kwestie is van overeenstemming tussen de persoonlijkheid van een leider en de situatie waarin hij functioneert.

Hij onderscheidde twee leiderschapspersoonlijkheden die uit elkaar liggen: taakgerichte leiders en op menselijke relaties gerichte leiders. De oriëntatie van een leider is een maat voor zijn kenmerken, motivatie, vaardigheden, waarden en doelen, zoals eerder vermeld.

Wat de situatie betreft, somt Fiedler drie variabelen of factoren op die de situatie bepalen waarin de leider functioneert:

Dit zijn:

(a) relaties met leidinggevende (de mate waarin de leider wordt aanvaard, gerespecteerd en vertrouwd door leden van zijn werkgroep);

(b) taakstructuur (de mate waarin de taken van leden van de werkgroep zijn gedefinieerd, routinematig en bekend); en

(c) macht positioneren (omvang van formeel gezag onder bevel van de leider, evenals de beloningen en straffen die hij aan leden kan geven).

Leiderslidrelaties kunnen goed of slecht zijn, de taakstructuur van de werkgroep kan hoog of laag zijn en de positie van de leider kan sterk of zwak zijn. Dergelijke kenmerken van situationele variabelen kunnen in verschillende combinaties voorkomen.

Op basis van de bovenstaande bevindingen, Fiedler gegeneraliseerd dat taakgerichte leiders effectief zijn, dat wil zeggen, kunnen zorgen voor goede prestaties van de groep, wanneer de situatie zeer gunstig of zeer ongunstig (extremen). Mensgerelateerde relaties kunnen hun groepen goed laten presteren als de situatie gematigd gunstig is. Zijn reden is simpel.

Wanneer de situatie zeer gunstig is, kan de leider het zich veroorloven aandacht te schenken aan taakvervulling. Hij hoeft zich geen zorgen te maken over interpersoonlijke relaties, taakstructuur en positie-macht. Een taakgerichte leider moet ook een sterke leider zijn. Daardoor is hij ook in staat om dingen gedaan te krijgen in een zeer ongunstige situatie. Aan de andere kant vindt de zachte, attente leider een vergelijking met gematigd gunstige situaties en zorgt ervoor dat de groep goed presteert.

Fiedler overweegt twee mogelijkheden om de prestaties van de groep te verbeteren. Een daarvan is leiderschapstraining om de persoonlijkheid en waarden van de leider te wijzigen, zodat bijvoorbeeld een taakgerichte leider ook enkele van de kwaliteiten van een op menselijke relaties georiënteerde leider kan indrinken. Fiedler geeft deze mogelijkheid niet veel gewicht en beschouwt het als een moeilijk en onzeker proces omdat het het ego van leiders betreft.

De tweede mogelijkheid is wijziging of verbetering van de situatie om het voor de leider gunstig te maken om te opereren en effectieve resultaten van de groep te behalen. Fiedler vindt dat dit een veelbelovende mogelijkheid is.

Situationele factoren hoeven niet als 'gegeven' of inflexibel te worden beschouwd. Ze kunnen op de juiste manier worden aangepast. Een zeer ongunstige situatie kan gunstiger worden gemaakt door de taken te herstructureren en opnieuw te definiëren, door de positie van de leider te versterken en door de percepties van groepsleden ten opzichte van de leider te beïnvloeden.

Het model van Fiedler wordt beschouwd als een belangrijke bijdrage aan onderzoek en kennis over leiderschap. Het benadrukt dat de effectiviteit van een leider geen kwestie is van leiderschapskwaliteiten, noch van de status van de situatie. Het is het resultaat van een interactie tussen de twee. Het geeft niet veel geloof aan het argument dat leiders kunnen overstappen van de ene stijl naar de andere in overeenstemming met de aard van de situatie.

4. Path-goal theorie:

De paddoeltheorie van leiderschap is oorspronkelijk ontwikkeld door Martin Evans en vervolgens verfijnd door Robert House. De theorie houdt verband met de situationele / verwachtingstheorieën van motivatie. Volgens deze theorie is er een duidelijke relatie tussen het gedrag van de leider en de motivatie-prestatie-tevredenheid van de groep die hij leidt. Leden van de groep hebben bepaalde verwachtingen met betrekking tot het gedrag van hun leiders. Natuurlijk hebben verschillende groepen verschillende verwachtingen.