Vormen van organisatiestructuur: lijn, functioneel en lijn- en staforganisatie

Vormen van organisatiestructuur: lijn, functioneel en lijn- en staforganisatie (met respectieve voor- en nadelen)

De goedkeuring van een bepaalde vorm van organisatiestructuur hangt grotendeels af van de aard, schaal en omvang van het bedrijf. De organisatiestructuur houdt zich primair bezig met de toewijzing van activiteiten of taken en delegatie van bevoegdheden.

1. Lijnorganisatie:

Lijnorganisatie is het eenvoudigste en oudste type organisatie. Het is ook bekend als scalaire organisatie of militaire type organisatie. In de woorden van JM Lundy: "Het wordt gekenmerkt door directe machtslijnen die van de top naar de bodem van de organisatorische hiërarchie stromen en verantwoordelijkheden die op een tegenovergestelde maar even directe manier stromen."

Een belangrijk kenmerk van zo'n type organisatie is een superieure ondergeschikte relatie. Superieur delegeert autoriteit aan een andere ondergeschikte, enzovoort, en vormt een lijn van de top tot de bodem van de organisatiestructuur. De lijn van autoriteit die zo is vastgesteld, wordt "lijnautoriteit" genoemd. Bij dit type organisatie stroomt de autoriteit naar beneden, de verantwoordelijkheid beweegt zich in een rechte lijn omhoog. Scalair principe en eenheid van commando worden strikt gevolgd in lijnorganisatie.

Dit type organisatie lijkt op het legerbestuur of het militaire type organisatie. Zoals in het geval van het leger, houdt de opperbevelhebber de hoogste positie en heeft hij de volledige controle over het leger van het land, dat op zijn beurt wordt ontwikkeld tot hoofdgebiedcommando's onder generaals.

Elk gebied heeft een brigade onder brigadegeneraals, elke brigade wordt tot regimenten onder zijn kolonels gefabriceerd, elk regiment in bataljons onder majoors, elk bataljon in bedrijven onder kapiteins, waarbij elk bedrijf onder zijn luitenanten wordt onderverdeeld enzovoort, aangetrokken tot korporaal met zijn squadron .

Typen lijnorganisatie:

Lijnorganisatie is van twee typen, namelijk. (a) Eenvoudige of zuivere lijnorganisatie (b) Departementale lijnorganisatie

(a) Eenvoudige of zuivere lijnorganisatie:

In de 'Pure Line-organisatie' zijn de activiteiten (op elk niveau van management) hetzelfde met elke man die hetzelfde type werk uitvoert en de divisies bestaan ​​voornamelijk voor controle en richting. In de praktijk bestaat zo'n type organisatie zelden.

Het volgende diagram toont de pure lijnorganisatie:

In dit type organisatie voeren alle werknemers hetzelfde type werk uit. De departementale afdelingen zijn alleen gemaakt voor het gemak van supervisie en management.

(b) Departementale lijnorganisatie:

Onder dit type organisatie is een organisatie onderverdeeld in verschillende afdelingen onder leiding van verschillende afdelingshoofden. Alle afdelingen opereren onder de uiteindelijke controle van general manager. De orders vloeien direct van de algemene manager naar alle afdelingshoofden die op hun beurt worden doorgegeven aan hun respectieve ondergeschikten.

Op dezelfde manier communiceren de ondergeschikten de bevelen door aan de onder hen geplaatste arbeiders. De verschillende afdelingshoofden zullen volkomen onafhankelijk van elkaar zijn en zij zullen gelijkwaardige status hebben als het centrale idee, bij de vorming van dergelijke afdelingen is er geen gelijkaardige of dis-similariteit van functies of activiteiten, maar eenheid van controle en lijnautoriteit en verantwoordelijkheid van de top van de organisatie naar de bodem.

Geschiktheid van lijnorganisatie:

De lijnorganisatie kan met succes worden gevolgd wanneer (a) de omvang van de operaties beperkt is of het bedrijfsleven kleinschalig is, (b) werk eenvoudig en routinematig is; (c) er wordt zaken gedaan in continue bedrijfstypes zoals olieraffinage, suiker, spinnen en weven enz., (d) de problemen met het arbeidsbeheer zijn niet complex en kunnen gemakkelijk worden opgelost, (e) de machine is automatisch en (J) de werknemers zijn gedisciplineerd.

Kenmerken van lijnorganisatie:

De belangrijkste kenmerken van lijnorganisatie zijn als volgt:

1. Bestellingen en instructies lopen van boven naar beneden, terwijl verzoeken en suggesties van onder naar boven gaan.

2. Het beginsel van eenheid van bevel is het meest opvallende kenmerk van dit type organisatie. In eenvoudige woorden, de orders worden ontvangen door de ondergeschikten van één baas.

3. De ondergeschikten leggen verantwoording af aan hun directe leidinggevende.

4. Er zijn beperkte aantallen ondergeschikten onder één meerdere.

5. Dit is eenvoudig te bedienen en te bedienen.

6. Coördinatie kan gemakkelijk worden bereikt.

Voordelen van lijnorganisatie:

Hieronder volgen de belangrijkste voordelen van lijnorganisatie:

1. Eenvoud:

Het is heel eenvoudig om te vestigen en te bedienen. Het kan gemakkelijk worden begrepen door de werknemers.

2. Vaste verantwoordelijkheid:

Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd voor elk individu met betrekking tot het werk dat aan hem is toegewezen. Als gevolg hiervan weet iedereen wie hij verantwoordelijk is en wie verantwoordelijk is tegenover hem. Niemand kan verantwoordelijkheid vermijden.

3. Discipline:

Dit type organisatie zorgt voor een betere discipline in de onderneming. Het verenigen van verantwoordelijkheden vergemakkelijkt de discipline binnen de organisatie. De arbeiders op de lagere niveaus zullen loyaler en verantwoordelijker zijn voor één enkele baas dan voor een aantal bazen.

4. Flexibiliteit:

Het is flexibel in die zin dat het onderhevig is aan snelle aanpassingen die passen bij veranderende omstandigheden. In de woorden van Wheeler: "Het maakt snelle en ordelijke beslissingen mogelijk bij het oplossen van problemen op verschillende organisatieniveaus". In eenvoudige bewoordingen is het meer aangepast aan de gewijzigde omstandigheden.

5. Coördinatie:

Het helpt om effectieve coördinatie te bereiken. Alle activiteiten met betrekking tot een enkele afdeling worden gecontroleerd door één persoon.

6. Directe communicatie:

Omdat er op verschillende niveaus directe communicatie tussen de superieur en de ondergeschikten zal zijn, zou het nuttig zijn om snelheid in prestaties te bereiken.

7. Eenheid van bevel:

Elke werknemer is verantwoordelijk voor één baas in de afdeling onder dit type organisatie. Op deze manier is het in overeenstemming met het principe van eenheid van commando.

8. Economisch:

Het is niet complex en duur. Het is eenvoudig en economisch in gebruik. Het heeft geen gespecialiseerd en gespecialiseerd personeel nodig.

9. Snelle beslissingen:

Door de eenvoudige bediening en uniforme controle en verantwoordelijkheid kunnen beslissingen snel worden genomen. Het proces van besluitvorming wordt verder versneld als de beslissing door één persoon wordt genomen.

10. Uitvoerende ontwikkeling:

Onder deze organisatie is het afdelingshoofd volledig verantwoordelijk voor elke activiteit op zijn afdeling. Hij ontslaat zijn verantwoordelijkheden op een efficiënte manier. Hij komt veel problemen en obstakels tegen bij het uitvoeren van zijn taken.

Dit biedt hem een ​​ruime mogelijkheid om zijn capaciteiten en organisatorische vaardigheden te verbeteren en is zeer nuttig in zijn algemene ontwikkeling en prestaties.

Nadelen van lijnorganisatie:

Hieronder volgen de belangrijkste nadelen van lijnorganisatie:

1. Overbelasting:

Het grootste nadeel van dit systeem is dat het de bestaande bestuurder teveel belast met te veel verantwoordelijkheden. Het werk kan niet effectief worden uitgevoerd vanwege ontelbare taken voor de enige uitvoerende macht.

2. Gebrek aan specialisatie:

Het ontbreken van managementspecialisatie is het grootste nadeel van dit systeem. Vanwege vele functies en complexiteiten is het erg moeilijk voor een individu om alle zaken effectief te controleren.

De uitvoerende macht is mogelijk niet deskundig in alle aspecten van managementactiviteiten. De last van verantwoordelijkheden op de schouders van de manager kan hem verpletteren onder de zware werklast.

3. Toepassingsgebied voor favoritisms:

Onder dit type organisatie kan er veel vriendjespolitiek en nepotisme zijn. Aangezien de betrokken officier de prestaties van de personen op het werk volgens zijn eigen normen zal beoordelen, is het mogelijk dat efficiënte mensen achterblijven en inefficiënt zijn of 'ja mannen' hogere en betere posten kunnen krijgen.

4. Gebrek aan coördinatie:

In werkelijkheid is het erg moeilijk om een ​​goede coördinatie tot stand te brengen tussen verschillende afdelingen die in een organisatie opereren. Dit komt omdat elke afdelingsmanager of -hoofd de werking van zijn afdeling draagt ​​in overeenstemming met de manieren en middelen die voor hem geschikt zijn.

Dit leidt tot een gebrek aan uniformiteit in de werking van verschillende afdelingen hetgeen nadelig is voor het bereiken van een goede coördinatie in het algehele functioneren van de verschillende afdelingen die in de organisatie werkzaam zijn.

5. Gebrek aan initiatief:

Onder lijnorganisatie ligt de uiteindelijke autoriteit in handen van topmanagers en afdelingsmanagers of hebben hoofden weinig bevoegdheden. Dit heeft een negatief effect op hun initiatief en enthousiasme om de ondergeschikten die onder hen werken te motiveren.

6. Gebrek aan communicatie vanuit lagere rangen:

Onderlijnsuggesties van beneden naar boven verplaatsen de oversten meestal niet naar suggesties van lagere rang. Dit leidt tot ontoereikendheid van de communicatie van ondergeschikten naar meerderen.

2. Functionele organisatie:

FW Taylor, beter bekend als de vader van wetenschappelijk management, ontwikkelde het concept van 'functionele organisatie'. Zoals de naam al suggereert, impliceert functionele organisatie dat de organisatie op verschillende functies gebaseerd moet zijn. Taylor's functionele aanpak is voornamelijk gebaseerd op het principe van specialisatie en probeert het organisatorische evenwicht te bewerkstelligen.

Het principe van specialisatie belichaamt het concept dat zowel de werknemers als de supervisors een hogere mate van bekwaamheid kunnen ontwikkelen door het handboek te scheiden van de mentale vereisten. Taylor adviseerde dat er functionalisatie zou moeten zijn, zelfs op het niveau van de winkel waar werknemers goederen moeten produceren. Hij vond dat de gebruikelijke praktijk om één ploegbaas te plaatsen met zo'n 40 tot 50 werknemers zou moeten worden vermeden.

Taylor's concept van Functional Foremanship (zoals hij het zelf zegt), is een systeem bestaande uit acht verschillende voormannen die verschillende functies uitvoeren. Elke werknemer in de organisatie is rechtstreeks verbonden met deze voormannen.

De acht gespecialiseerde voormannen zijn:

(a) Routebureau, (b) Instructies Card Clerk, (c) Tijd en kosten bediende, (d) Winkel Disciplinarian, (e) Gang Boss, (f) Speed ​​Boss, (g) Herstel Boss, en (h) Inspecteur . De eerste vier bazen werken vanuit de planningsafdeling, terwijl de andere vier bazen zijn als uitvoerende functionele bazen. Ze werken op de productieafdeling.

Een korte uitleg van deze acht functionele voormannen wordt hieronder gegeven:

(a) Routebureau:

Hij legt het exacte pad of de juiste weg vast die moet worden gevolgd door grondstof die het omzet in afgewerkt product.

(b) Instructiekaartmedewerker:

Hij bereidt gedetailleerde instructies voor die moeten worden gevolgd bij het uitvoeren van het werk volgens de route die is vastgesteld door de routebureau.

(c) Tijd en kosten klerk:

Hij bepaalt de totale tijd die moet worden genomen bij de voltooiing van een product en bepaalt ook de productiekosten per eenheid en de totale kosten. Hij bereidt verschillende werkschema's en kostenformulieren voor om een ​​goede controle te hebben over de tijd en kosten die worden gemaakt bij het produceren van goederen.

(D) Tuchtcursus:

Hij is verantwoordelijk voor het handhaven van een goede discipline in de organisatie. In feite is hij de bewaker van ordelijkheid in de fabriek. In de woorden van Kimball en Kimball Jr. "De winkeldisciplinariër is verantwoordelijk voor discipline en goede orde, fie is ook de vredestichter en helpt bij het aanpassen van de lonen."

Hij is behulpzaam bij het oplossen van kleine geschillen over lonen, vakanties, arbeidsomstandigheden en werktijden enz. Hij initieert een goede gedragscode in de organisatie.

(e) Baasbaas:

Hij maakt de beschikbaarheid van verschillende machines en gereedschappen die werknemers nodig hebben om hun werk uit te voeren. Hij biedt ook verschillende productieontwerpen, tekeningen, grondstoffen etc.

(f) Snelheidsbaas:

Hij bepaalt de snelheid van verschillende machines die in de organisatie werken. Hij demonstreert soms de werknemers de juiste snelheid waarmee de machines moeten werken. Hij onderneemt goed toezicht op de snelheid van machines.

(g) Reparatie baas:

Hij houdt zich bezig met goed onderhoud en reparaties van machines om ze in goede staat te houden. In de woorden van Spriegel, "Zijn taak van onderhoud omvat het reinigen van de machine, het vrij te houden van roest en krassen, het goed te oliën en de normen te behouden die zijn ingesteld voor de aan de machine verbonden hulpapparatuur zoals riemen, tegenassen en koppelingen. "Zijn belangrijkste taak is om de defecte machines onmiddellijk te repareren, zodat het werk er niet onder lijdt.

(h) Inspecteur:

Hij controleert en certificeert de kwaliteit van het werk, dat wil zeggen, of het aan de vooraf vastgestelde normen voldoet. Het bereiken van vooraf ingestelde normen wordt bevestigd door de inspecteur. Hij ontwikkelt het gevoel van kwaliteitsbewustzijn bij de arbeiders. Om zijn taak effectief uit te voeren, moet een inspecteur over de juiste kennis en de technische aspecten van kwaliteitscontrole beschikken.

Het volgende diagram toont Taylor's functionele foremanship:

Bij het ontwikkelen van het concept van Functioneel Foremanship, stelde FW Taylor voor dat het onwetenschappelijk is om een ​​voorman te overladen met volledige verantwoordelijkheid voor het leiden van een afdeling. Hij bepleitte dat de richting van het werk zou moeten worden bepaald door functies en niet louter een autoriteit zou moeten zijn.

Hij dacht dat een voorman, om succesvol te zijn in het uitvoeren van zijn taken, verschillende kwaliteiten zou bezitten, namelijk onderwijs, speciale of technische kennis, handvaardigheid of kracht, tact, energie, eerlijkheid, gezond verstand en een goede gezondheid.

Spriegel heeft Functional Organisation mooi uitgelegd. "Elke werknemer, in plaats van in contact te komen met een meerdere, zou zijn orders ontvangen van een groep gespecialiseerde supervisors, die elk een bepaalde functie vervullen."

Functionele organisatie opereert ook op hoger managementniveau. Het hele werk in de organisatie is verdeeld in verschillende afdelingen. Gelijksoortig werk en transacties worden op één afdeling onder de controle van een afdelingsmanager of -hoofd geplaatst. Verschillende afdelingen staan ​​ook bekend als functionele managementgebieden, te weten Aankopen, Verkoop, Financiën, Productie en Personeel etc. De respectieve managers van deze afdelingen zijn verantwoordelijk voor het uitvoeren van verschillende activiteiten van hun afdelingen in de organisatie.

Marketingmanager is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het uitvoeren van marketingactiviteiten en de personeelsbeheerder is verantwoordelijk voor de personeelszaken in alle afdelingen van de organisatie.

Het onderliggende idee van functionele organisatie op het hoogste managementniveau is dat een ondergeschikte ergens in de organisatie direct wordt gecontroleerd en bevolen door het aantal managers dat op verschillende afdelingen actief is.

Voordelen van functionele organisatie. Hieronder volgen de belangrijkste voordelen van functionele organisatie:

1. Specialisatie:

Dit systeem haalt de voordelen van specialisatie. Aangezien elke functionele tussenpersoon een expert is in zijn gebied, zal hij als gids zijn specialisatie gebruiken en met de hulp van de ondergeschikten proberen de gespecificeerde doelstellingen te bereiken.

2. Verhoogde efficiëntie:

Dit type organisatie zorgt voor een grotere efficiëntie als de werknemers opereren onder het deskundige en competente personeel en beperkte operaties uitvoeren.

3. Beperkte taken:

De functionele voormannen moeten het beperkte aantal taken met betrekking tot hun werkgebied uitvoeren. Dit vermindert de werklast aanzienlijk en maakt het de voorman mogelijk om het werk op de best mogelijke manier uit te voeren.

4. Omvang voor uitbreiding:

Functionele organisatie biedt grote mogelijkheden voor uitbreiding van zakelijke ondernemingen zonder enige dislocatie en verlies van efficiëntie naarmate elke man groeit vanwege zijn eigen specialiteit.

5. Flexibiliteit:

Het is een flexibel organisatiepatroon. Een verandering in organisatie kan worden doorgevoerd zonder de hele organisatie te storen. In de woorden van Louis A. Allen: "Functionaliteit als geheel kan hij doorsnijden door posities op de lagere niveaus te elimineren zonder de totale prestaties ervan ernstig te beïnvloeden."

Nadelen van functionele organisatie:

Ondanks de bovengenoemde voordelen heeft dit type organisatie de volgende nadelen:

1. Conflict in autoriteit:

De gezagsverhouding is in strijd met het principe van 'eenheid van commando'. Het maakt verschillende eindbazen aan in plaats van één regel autoriteit. Het leidt tot conflicten en verwarring in de geest van de werknemers aan wie ze zouden moeten gehoorzamen en die ze zouden moeten negeren.

2. Moeilijkheden bij het vaststellen van verantwoordelijkheid:

Vanwege het niet toepassen van het principe van 'unity of control', is het voor het topmanagement erg moeilijk om de verantwoordelijkheid van een bepaalde voorman te bepalen. Er ontstaat een neiging om verantwoordelijkheid te onttrekken.

3. Duur:

Dit patroon van organisatie is vrij onuitvoerbaar en duur. Veelvoud van experts verhoogt de overheadkosten. De kleine organisaties kunnen het zich niet veroorloven om zo'n systeem te installeren.

4. Discipline is versoepeld:

Discipline onder de werknemers en lagere leidinggevenden is moeilijk te handhaven omdat ze onder verschillende bazen moeten werken en dit kan de voortgang van de organisatie belemmeren.

5. Gebrek aan coördinatie:

De benoeming van verschillende deskundigen in de organisatie creëert het probleem van coördinatie en vertraging in de besluitvorming, vooral wanneer voor een beslissing de betrokkenheid van meer dan één specialist vereist is.

3. Lijn- en staforganisatie:

De lijn en de staforganisatie is een verbetering ten opzichte van de bovengenoemde twee systemen, nl. Lijnorganisatie en functionele organisatie. De lijnorganisatie concentreert te veel op controle terwijl het functionele systeem de besturing te veel verdeelt.

Daarom was er behoefte aan een systeem dat zorgt voor een goed evenwicht tussen beide. Aan de behoefte is voldaan door lijn- en staforganisatie. De systeemachtige lijnorganisatie dankt zijn geboorte aan het leger.

De commandanten in het veld die lijnofficieren zijn, worden bijgestaan ​​door het personeel dat hen helpt bij het formuleren van strategieën en plannen door waardevolle informatie te leveren. Evenzo krijgen de lijnofficieren in de organisatie het advies van het personeel dat zeer nuttig is om de taak op een efficiënte manier uit te voeren. De rol van het personeel is echter adviserend van aard. Lijnofficieren worden meestal bijgestaan ​​door stafofficieren bij het effectief oplossen van verschillende bedrijfsproblemen.

Het personeel is meestal van drie soorten, namelijk:

(a) Persoonlijke staf:

Dit omvat het persoonlijke personeel dat is verbonden aan lijnofficieren. Bijvoorbeeld persoonlijke assistent van algemeen manager, secretaris van manager etc. Het persoonlijke personeel levert waardevolle adviezen en assistentie aan lijnofficieren.

(b) Gespecialiseerd personeel:

Deze categorie omvat verschillende deskundigen met gespecialiseerde kennis op verschillende gebieden, zoals boekhouding, personeel, wetgeving, marketing, enz. Zij verlenen gespecialiseerde service aan de organisatie.

Een bedrijf kan bijvoorbeeld een advocaat inschakelen voor het verlenen van juridisch advies over verschillende juridische zaken. Evenzo kan het een registeraccountant en een kostenboekhouder inschakelen voor het aanpakken van boekhoudproblemen.

(c) Algemene staf:

Dit bestaat uit verschillende experts op verschillende gebieden die waardevolle adviezen geven aan het topmanagement over verschillende zaken die deskundig advies vereisen.

Voordelen van lijn- en staforganisatie

Belangrijke voordelen van Line en Staff Organization zijn:

1. Specialisatie:

Dit type organisatie is gebaseerd op geplande specialisatie en brengt de kennis van experts ten goede aan het management.

2. Betere beslissingen:

Stafspecialisten helpen de lijnmanager bij het nemen van betere beslissingen door hen op het juiste moment adequate informatie te verstrekken over het juiste type.

3. Minder lastige onofficieren:

Het werk van de lijnofficieren wordt aanzienlijk verminderd met behulp van stafofficieren. Technische problemen en gespecialiseerde zaken worden behandeld door het personeel en routinematige en administratieve zaken zijn de aandacht van lijnofficieren.

4. Bevordering van onderzoek:

Omdat het werk onder dit type organisatie wordt uitgevoerd door deskundigen, ondernemen zij constant het onderzoek en de experimenten voor de verbetering van het product. Nieuwe en economische productiemiddelen worden ontwikkeld met behulp van onderzoek en experimenten.

5. Training voor lijnofficier:

Personeelsdiensten hebben bewezen een uitstekend trainingsmedium te zijn voor lijnofficieren.

Nadelen van lijn- en staforganisatie:

1. Conflict tussen lijn- en personeelsautoriteiten:

Er kan een conflict zijn tussen de lijn en het personeel. Lijnofficieren betreuren de activiteiten van medewerkers op het argument dat ze niet altijd correct advies geven. Aan de andere kant klagen medewerkers van het personeel dat hun advies niet correct is uitgevoerd.

2. Problemen van lijn en personeelsbevoegdheid:

Er kan verwarring ontstaan ​​over de relatie tussen de lijn en het personeel. Lijnofficieren beschouwen zichzelf superieur ten opzichte van stafofficieren. De Staff Officers maken er bezwaar tegen.

3. Gebrek aan verantwoordelijkheid:

Omdat de stafspecialisten niet verantwoordelijk zijn voor de resultaten, kunnen ze hun taken misschien niet goed uitvoeren.

4. Het systeem is vrij duur:

De benoeming van deskundigen brengt zware uitgaven met zich mee. Kleine en middelgrote organisaties kunnen zo'n systeem niet betalen.

5. Meer vertrouwen op personeel:

Sommige lijnofficieren vertrouwen overdreven op het personeel. Dit kan de lijncontrole aanzienlijk verminderen.