Besluitvormingsproces in industrieën
Het proces van het nemen van een beslissing kan worden gescheiden in een reeks afzonderlijke en enigszins afzonderlijke stappen of fasen om analytisch te zijn.
Calkins (1959) heeft bijvoorbeeld gesuggereerd dat de juiste besluitvorming door een beheerder de volgende vijf stappen omvat:
1 . Identificeer het probleem en begrijp het. Tenzij het probleem duidelijk is gedefinieerd, is het onmogelijk om rationeel verder te gaan in de beslissingsreeks.
2 . Definieer en verduidelijk doelen. Gezien een goed begrip van het probleem, is de volgende stap om te bepalen welke uiteindelijke resultaten het meest gewenst zijn.
3 . Stel alternatieven voor het bereiken van de doelen. Als er eenmaal overeenstemming is bereikt over de gewenste doelen, moeten verschillende alternatieve handelwijzen worden geïdentificeerd of bedacht die waarschijnlijk tot deze doelen zullen leiden.
4 . Analyseer de verwachte gevolgen van elk alternatief. Na een opsomming van potentiële actielijnen, moet elk alternatief vervolgens kritisch worden geëvalueerd in termen van de eindresultaten en hun wenselijkheid.
5 . Selecteer een cursus van actie. De laatste stap - die van het feitelijk selecteren van het meest wenselijke alternatief - is de fase waar we normaal aan denken bij het bespreken van de besluitvorming. Voor stap 5 om echt effectief te zijn, moet dit echter worden voorafgegaan door de vier vorige analytische stadia. Natuurlijk is een rigide naleving van bovenstaande volgorde geen garantie dat de beslissing correct zal zijn. Het is echter een manier om ervoor te zorgen dat de beslissing zo geschikt is om onder de omstandigheden zo correct mogelijk te zijn.
Schmidt (1958) heeft een algemeen schema gepresenteerd voor het bekijken van de beslissingsituatie waar leidinggevenden en managers mee te maken hebben. Volgens hem impliceert elke beslissing een "hypothese" over de toekomst van de kant van de beslisser. Een investeringsmakelaar stelt bijvoorbeeld een hypothese op over een bepaald aandeel dat de komende zes maanden waarschijnlijk in waarde stijgt. Deze hypothese zal vervolgens waar of onwaar blijken te zijn, afhankelijk van de daadwerkelijke marktprestaties van de betreffende aandelen.
Niet alleen maakt de leidinggevende een hypothese over toekomstige gebeurtenissen, maar hij neemt ook een besluit om een bepaalde gedragslijn te volgen. In het geval van de aandelen koopt hij sommige aandelen (een positieve actie) of koopt hij bepaalde aandelen niet (een niet-positieve actie). Hieruit ontwikkelt Schmidt een kleine 2 × 2-tabel om de vier verschillende situaties van uitvoeringsbesluiten weer te geven (zie figuur 15.1).
De vier verschillende beslissingsituaties die uit de figuur naar voren komen zijn: Executive "delight". De leidinggevende heeft de toekomstige stand van zaken correct geraden en heeft besloten te handelen. Omdat zijn acties gerechtvaardigd blijken te zijn, ervaart hij vreugde over de uitkomst van zijn beslissing.
Uitvoerende "schrik." De uitvoerende macht heeft de toekomstige staat van zaken verkeerd geraden en heeft besloten om te handelen volgens zijn onjuiste voorspelling. Omdat zijn actie dus ongepast zal blijken te zijn omdat hij verkeerd gokte, wordt dit executive shock genoemd.
Uitstel "vertragingen". De leidinggevende heeft de toekomstige stand van zaken correct geraden, maar hij beslist om geen actie te ondernemen. Dit veroorzaakt eenvoudigweg een vertraging in zijn situatie. Passende actie, die uiteindelijk wordt ondernomen, zal achterblijven. De speculant die zeker weet dat de grondwaarden stijgen, maar die niet de moed heeft om actie te ondernemen tegen zijn overtuiging en land te kopen, is het perfecte voorbeeld.
Uitvoerende "blijft." De uitvoerende macht heeft de toekomstige staat van de gebeurtenissen verkeerd geraden, maar heeft ook niet gehandeld op basis van zijn voorspelling en is eenvoudigweg gebleven in zijn huidige situatie. Hij heeft 'geluk' dat hij, als hij op zijn hypothese had gereageerd, ongelijk had gehad.
