Gedragsimplicaties van budgettering (6 implicaties)

Hier in zijn enkele gedragsimplicaties van budgettering besproken:

(1) Disfunctioneel gedrag:

Begrotingen kunnen positief gedrag bij de mensen brengen wanneer de doelen van individuele managers worden gevonden in overeenstemming met de doelen van de organisatie. De perfecte afstemming (of bijna perfecte afstemming) tussen de organisatorische en managementdoelen wordt vaak doelcongruentie genoemd. De managers die deelnemen aan het budgetvormingsproces kunnen zich gelukkig voelen bij het produceren van een redelijk budget in termen van organisatiedoelen en doelstellingen.

Een dergelijk budget kan anderen ertoe aanzetten en motiveren om excellentie in hun prestaties te brengen. Maar soms, als gevolg van onjuiste implementatie van het budget en onrealistische managementverwachtingen, is de reactie van ondergeschikte managers negatief, wat op zijn beurt een negatieve invloed heeft op het behalen van de organisatiedoelstellingen. Zo'n negatief gedrag staat bekend als disfunctioneel gedrag dat wordt gedefinieerd als een individueel gedrag dat in strijd is met de doelen van de organisatie.

Anderson en Sollenberger:

"Management kan op verschillende manieren negatieve budgettaire attitudes creëren. Een daarvan is het gebruik van budgetten of de indruk wekken dat ze worden gebruikt, om elk grammetje productiviteit uit werknemers te persen, of alleen om slechte uitvoerders te identificeren of om het vermogen van een medewerker om te presteren te beperken. Als budgetvarianten altijd worden bekeken als " slecht nieuws ", zullen ondergeschikten hun gedrag snel aanpassen om negatieve evaluaties te voorkomen. Noodzakelijke leidinggevende acties mogen niet worden genomen vanwege angst voor straffen. Tenzij het topmanagement bereid is om de behoefte aan flexibiliteit, realiteit en positieve verandering te erkennen, verdwijnt de lagere managementondersteuning snel. "

Om een ​​redelijk niveau van positief gedrag bij de mensen in een organisatie te creëren en promoten, moet een budgetteringssysteem de volgende belangrijke kenmerken of elementen bevatten:

1. Frequente feedback over prestaties.

2. Flexibele budgetteringsmogelijkheden.

3. Monetaire en niet-monetaire prikkels.

4. Deelname.

5. Realistische normen.

6. Beheersbaarheid van de kosten (Niet-beheersbare kosten, indien opgenomen in een begroting, moeten worden gescheiden van beheersbare kosten en als niet-beheersbaar worden aangemerkt).

(2) Participatieve budgettering:

Budgetteringsprocessen zijn van bovenaf of van onderop. In een top-down budgetproces bereidt het topmanagement budgetten voor de hele organisatie voor, inclusief die voor operaties op een lager niveau. Dit proces wordt vaak aangeduid als autoritatieve budgettering. Een participatief budgetteringsproces daarentegen is een bottom-upaanpak waarbij de mensen die door de begroting zijn getroffen, inclusief de medewerkers op een lager niveau, betrokken worden bij het proces van budgetvoorbereiding.

Deelname van werknemers aan de budgetvoorbereiding kan hen het gevoel geven dat 'dit ons budget is', in plaats van het algemene gevoel onder werknemers dat 'dit is het budget dat door de top aan ons wordt opgelegd'.

Deelname van de ondergeschikte managers aan het opstellen van het budget wordt beschouwd als een toename van de motivatie van werknemers en het verminderen van organisatorische conflicten. Een indicatie dat een organisatie actieve werknemersmedezeggenschap aanmoedigt, is het bestaan ​​van goede ondergeschikte relaties die worden bevorderd door (i) frequente contactpersonen tussen personen (ii) het gebruik van resultaten bij de beoordeling van prestaties (iii) het gebruik van afdelingsvergaderingen om te evalueren werkelijke resultaten en (iv) het creëren van een "game" -geest (marge voor fouten, tolerantie en speling).

Participatieve budgettering verhoogt het initiatief, de prestaties en het moreel van medewerkers. Deze budgettering geeft een gevoel van verantwoordelijkheid aan ondergeschikte managers en bevordert creativiteit. Een dergelijk budgetproces geeft het topmanagement vaak een beter inzicht in de problemen waarmee hun medewerkers worden geconfronteerd en biedt de medewerkers een beter inzicht in de dilemma's waarmee het topmanagement te maken heeft. Aangezien de ondergeschikte beheerder het budget maakt, is de kans groter dat de doelen van het budget de persoonlijke doelen van de manager worden, wat resulteert in een hogere mate van doelcongruentie.

De toegenomen verantwoordelijkheid en uitdaging die inherent zijn aan het proces van (participatieve budgettering) bieden niet-monetaire prikkels die leiden tot een hoger prestatieniveau. Individuen die betrokken zijn bij het stellen van hun eigen normen zullen harder werken om ze te bereiken. Naast de gedragsvoordelen heeft participatieve budgettering het voordeel dat personen worden ingeschakeld wiens kennis van lokale omstandigheden het gehele planningsproces kan verbeteren.

Participatieve budgettering heeft enkele problemen en negatieve gevolgen die moeten worden vermeden. Ten eerste, wanneer het topmanagement volledige controle heeft over het budgetteringsproces en gelijktijdig op zoek gaat naar oppervlakkige deelname van managers op lager niveau, bestaat pseudo-participatie in het budgetteringsproces. Pseudo-participatie, die pretendeert participatie te zijn, maar dat niet is, is een vorm van bedrog. Het resultaat kan een afname in motivatie zijn. In een dergelijke situatie zoekt het topmanagement alleen naar formele acceptatie van het budget van ondergeschikte managers en zoekt het niet naar hun werkelijke inbreng.

Ten tweede kan te veel participatie en discussie leiden tot vertraging bij het maken van de begroting en kan dit leiden tot aanzienlijke en onverzoenbare verschillen tussen de bij het budgetteringsproces betrokken leden. Ten derde kan participatieve budgettering leiden tot eenvoudige budgetdoelen of doelen die niet overeenkomen met de strategie en doelen van de organisatie.

(3) Overmatige druk gecreëerd door budgetten:

Begrotingen worden gebruikt om de controle te sturen en alle activiteiten in de organisatie te coördineren. In deze taak mogen budgetten geen excessieve druk en stress veroorzaken op de ondergeschikte managers, supervisors en de mensen die in de organisatie werken. Om ongewenste druk te elimineren, moeten de budgetdoelstellingen en -normen worden vastgesteld die niet te hoog (te strak), noch te laag (los) zijn. Als de normen en de gebudgetteerde doelen te hoog zijn, wordt de motivatie slecht en kan het niet halen van deze doelen de managers frustreren en deze frustratie kan op zijn beurt resulteren in slechtere prestaties.

Evenzo, als de doelen en normen te gemakkelijk worden bereikt, kan een manager zijn interesse verliezen en kan zijn prestatie afnemen. Naarmate doelen en normen worden aangescherpt (maar niet te strak gemaakt), zal de motivatie toenemen. In feite zou het doel moeten zijn om ondergeschikte managers in een participatieve omgeving te krijgen om hoge, maar haalbare doelen en standaarden vast te stellen. Dit is er een die strak genoeg is om te motiveren, maar toch realistisch. Supervisors en managers op het hoogste niveau moeten zorgvuldig beoordelen of de budgetdoelstellingen en -normen voor elke manager gelijk zijn. Bovendien stelt directe, duidelijke feedback de werknemer in staat aspiratieniveaus aan te passen en ernaar te streven de gewenste beloningen te behalen.

Er kan worden geconcludeerd dat geen enkel budget succesvol kan zijn zolang mensen het niet willen accepteren. Het probleem van het motiveren van het personeel van een bedrijf is echter moeilijk op te lossen.

Motiverende vereisten die zijn voorgesteld, zijn onder meer:

1. Een compensatiesysteem dat een duidelijk begrepen verband tussen resultaten en beloningen opbouwt en onderhoudt.

2. Een systeem voor functioneringsgesprekken dat werknemers begrijpen met betrekking tot hun individuele effectiviteit en belangrijkste resultaten, hun taken en hun verantwoordelijkheden, hun mate en invloed in de besluitvorming, evenals de tijd die zij hebben om hun resultaten te beoordelen.

3. Een communicatiesysteem dat werknemers in staat stelt hun superieuren te ondervragen met vertrouwen en eerlijke communicatie.

4. Een systeem van promotie dat het vertrouwen van medewerkers in de validiteit en het oordeel genereert en ondersteunt.

5. Een systeem van medewerkersondersteuning door middel van coaching, counseling en loopbaanplanning.

6. Een systeem dat niet alleen bedrijfsdoelen, maar ook vaardigheden en capaciteiten van werknemers in overweging neemt.

7. Een systeem dat niet genoegen neemt met middelmatigheid, maar reikt naar realistische en haalbare normen, de nadruk legt op verbetering en een omgeving biedt waarin het concept van excellentie kan groeien.

(4) Budgettaire speling (kussen):

Budgettaire speling, ook wel bekend als het opvullen van het budget, vindt plaats wanneer een manager opzettelijk de inkomsten onderschat, de kosten overschat en meer geld vraagt ​​dan nodig is om het gebudgetteerde activiteitenniveau te ondersteunen. Het verschil tussen de inkomsten- of kostenprojecties die een persoon levert en een realistische schatting van de inkomsten of kosten wordt budgettair sporadisch genoemd.

In alle organisaties bestaat de neiging om speling of kussen in het budget te introduceren. Ondergeschikte managers kunnen bijvoorbeeld op basis van ervaringen uit het verleden weten dat hun budgetvoorstellen worden verlaagd door senior managers en zullen daarom in de verleiding komen bepaalde uitgaven te vervroegen of ramingen met lage inkomsten te maken. Integendeel, de senior managers die de padding-gewoonten van hun ondergeschikte managers kennen, kunnen in de verleiding komen om het niveau van de verwachte inkomsten te verhogen en de gebudgetteerde kosten te verlagen.

Evenzo onderschatten de verkoopmanagers hun verkoopprognoses; de controller introduceert slapte door het handhaven van buitensporige kassaldi, enz. De mate van verslapping heeft de neiging om te groeien in goede jaren, wanneer bevredigende winsten gemakkelijk haalbaar zijn, in slechte jaren wordt speling vrijwillig verminderd in de hele organisatie.

Volgens Hilton zijn er drie belangrijke redenen om de begroting of de budgettaire speling op te vullen. Ten eerste merken mensen vaak dat hun prestaties er beter uitzien in de ogen van hun superieuren als ze "het budget kunnen verslaan".

Ten tweede wordt budgettaire stack vaak gebruikt om met onzekerheid om te gaan. Een afdelingsverantwoordelijke kan vertrouwen hebben in de kostenprojecties voor 10 kostenitems. De toezichthouder kan echter ook het gevoel hebben dat een onvoorziene gebeurtenis tijdens de begrotingsperiode tot onverwachte kosten zou kunnen leiden. Er kan bijvoorbeeld een onverwachte machinebreuk optreden. Een manier om met die onvoorziene gebeurtenis om te gaan, is het budget op te vullen. Als er niets misgaat, kan de supervisor het kostenbudget verslaan. Als er zich een negatieve gebeurtenis voordoet, kan de toezichthouder de budgettaire speling gebruiken om de impact van het evenement op te vangen en toch het kostenbudget te halen.

De derde reden waarom kostenbudgetten worden opgevuld, is dat budgettaire kostenvoorspellingen vaak worden gesneden in het bronnentoewijzingsproces. We hebben dus een vicieuze cirkel. Begrotingsprojecties zijn opgevuld omdat ze waarschijnlijk worden geknipt en worden geknipt omdat ze waarschijnlijk zijn opgevuld.

Om overmatige speling te voorkomen, kan het topmanagement zware kostenbesparingsmaatregelen invoeren en teveel druk uitoefenen om de speling te verminderen. In werkelijkheid kunnen hun pogingen echter leiden tot conflicten in de organisatie, kunnen ze de verschillen tussen managers vergroten en kan het topmanagement als willekeurig worden beschouwd en is het onwetend en ongevoelig voor de behoeften van managers op een lager niveau bij het behalen van hun budgettaire doelen.

De oplossing ligt in het vinden van een niveau van speling dat de efficiëntie handhaaft en het conflict voorkomt dat wordt veroorzaakt door overmatige druk om de speling te verminderen. Verder moet het topmanagement de door ondergeschikte managers voorgestelde budgetten zorgvuldig bekijken en, waar nodig, input leveren om de gevolgen van het verslappen van het budget te verminderen.

Ook kunnen managers prikkels krijgen om niet alleen budgettaire prognoses te maken, maar ook om nauwkeurige projecties te geven. Dit kan worden gedaan door managers te vragen om alle of sommige van hun projecties te rechtvaardigen en door managers te belonen die consequent nauwkeurige schattingen geven.

(5) Ondersteuning van het topmanagement:

Het bereiken van begrotingsdoelen en -normen op het lagere en middenkadermanagement hangt in grote mate af van de ondersteuning, participatie en samenwerking die door het topmanagement wordt geboden bij het opstellen en uitvoeren van budgetten. Topmanagers moeten door hun acties een omgeving creëren en indruk maken op de ondergeschikte managers over hun betrokkenheid bij en ondersteuning van de begrotingsdoelen en -doelstellingen. Anders wordt de plannings- en controlefunctie beschadigd in het geval dat ondergeschikte managers denken dat hun topmanagers niet oprecht zijn bij het voorbereiden en gebruiken van de budgetten.

Anderson en Sollenberger noemen de volgende vier belangrijke ingrediënten om het bestaan ​​van topmanagementondersteuning aan te tonen:

(i) Het topmanagement moet duidelijk afgebakende lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheid vaststellen.

(ii) Passende doelen en doelstellingen die andere managementniveaus gemakkelijk kunnen vertalen in activiteiten, moeten worden ontwikkeld.

(iii) Het topmanagement moet actief begrotingen controleren en goedkeuren en de begrotingsverschillen opvolgen. Dit geeft het belang aan dat zij hechten aan budgettering.

(iv) Het topmanagement moet een positieve houding tonen ten aanzien van het betrekken van lagere managementniveaus bij het proces.

Morse, Davis en Hartgraves observeren:

"Het is belangrijk voor het management om te begrijpen dat budgetten niet perfect zijn. Er worden fouten gemaakt bij het voorspellen en beoordelen en er ontstaan ​​vaak onvoorziene omstandigheden, waardoor een aanpassing van het budget noodzakelijk is. Tenzij het topmanagement bereid is te erkennen wanneer wijzigingen in het budget nodig zijn, zal ondersteuning voor het budget op lagere niveaus snel afbrokkelen. Als een organisatie maximaal profijt wil hebben van het begrotingsproces, moet ondersteuning voor de begroting op het hoogste managementniveau en op lagere niveaus worden gehandhaafd. Het bereiken van deze ondersteuning kan de moeilijkste uitdaging zijn voor een organisatie die voor de eerste keer een budget uitvoert. Managers op lager niveau zullen het budget en de bijbehorende prestatierapporten waarschijnlijk niet respecteren als ze een gebrek aan commitment van het topmanagement ervaren. Negeren van het budget door het topmanagement kan de effectiviteit van het budget in de hele organisatie snel teniet doen. "

(6) Conflict tussen afdelingen:

Het budgetteringsproces wordt terecht als een technisch en formeel proces beschouwd. In werkelijkheid wordt het budgetteringsproces echter meestal een informeel onderhandelingsproces of concurreren managers van verschillende afdelingen om schaarse middelen van de organisatie. Volgens Hopwood kan dit leiden tot een verwatering van oorspronkelijke doelen, omdat managers proberen (en vechten) voor macht en herkenning. Departementale conflicten of conflicten tussen de managers zijn ook te wijten aan het feit dat verschillende afdelingen worden gevonden die elkaar de schuld geven als ze hun doelen niet halen.

Verder bestaat er een gevoel van 'zij' en 'wij' tussen het budgetpersoneel, dwz de accountafdelingen (zij). En de andere afdelingen (ons). Dit komt omdat het succes van het budgetpersoneel het falen van de ander is. Het succes van de accountant bij het vinden van een ongunstige afwijking geeft bijvoorbeeld aan dat een ander zijn budget niet haalt.

Om het probleem van afdelingsconflicten op te lossen en wrok en wantrouwen tussen ondergeschikte managers te verminderen, heeft Argyris de volgende twee maatregelen voorgesteld:

(i) Echte participatie en niet pseudo-deelname aan de voorbereiding van begrotingen door werknemers moet worden aangemoedigd. Echte participatie brengt mensen met zich mee in het besluitvormingsproces, terwijl pseudo-participatie mensen onder druk zet bij de aanvaarding van de begroting. Echte participatie geeft meer verantwoordelijkheid aan mensen, verhoogt hun moreel en heeft een motivatie-impact.

(ii) Er moet training zijn in menselijke relaties en verbeteringen in communicatiesystemen. Tot slot moet het management weten en bezorgd zijn over de invloed van het budgetteringsproces op de mensen in de organisatie en ook hoe mensen in een organisatie het budgetteringsproces beïnvloeden via hun gedrag en perceptie. Terecht kan gezegd worden dat een ideaal budgetteringssysteem een ​​systeem is dat volledige doelcongruentie realiseert en tegelijkertijd een drive creëert in managers om de organisatiedoelen en doelstellingen te bereiken.

James L. Piera heeft de volgende opmerkelijke opmerkingen gemaakt over de gedragsfunctie van budgettering.

"Gebruik op het gebied van kostenbeheersing het budget als hulpmiddel dat in de handen van de voorman moet worden geplaatst, niet als een club die boven het hoofd wordt gehouden. Om deze regel te implementeren, kan het een goed ideaal zijn om een ​​educatief programma te ontwerpen. Kostenverlaging moet plaatsvinden op basis van wederzijdse inspanningen voor een gemeenschappelijk doel. Het creëren van deze sfeer is een essentiële, definitieve stap in de begrotingspraktijk. "

"We beginnen te leren dat geen enkele tool effectief kan worden gebruikt, tenzij de hand die hem leidt, terecht gemotiveerd is. Zoals alle andere technieken van het bedrijfsleven, moet het budget een deur zijn naar meer bevredigend en winstgevend werk - geen instrument van foltering.

Dan zal bekend zijn dat wat je zonder een budget kunt doen, je er beter mee kunt doen. Het zal duidelijk zijn dat de hele plannings- en controleprocedure een middel is om mannen te bevrijden hun beste werk te doen - niet een machine van beperking en veroordeling.

Planning is maar een ander woord voor een visie die een creatieve prestatie ziet voordat deze zich manifesteert. Controle is maar een naam voor richting. Het geniale management kan het budgetidee uiteindelijk omzetten in positieve kanalen, zodat mensen zowel individueel als zakelijk leiderschap over het algemeen de oogst zullen oogsten die het belooft. "