Gedragsbenadering van leiderschap (met diagram)

Dit artikel biedt een overzicht van de gedragsbenadering van leiderschap.

Invoering:

De tekortkomingen van de eigenschapstheorie leidden tot een aanzienlijke verandering in de nadruk van leiderschapbenadering. Deze verschuiving in de nadruk begon de aandacht te vestigen op het feitelijke gedrag en gedrag van leiders, in tegenstelling tot persoonlijke kwaliteiten of eigenschappen van leiders. Volgens deze benadering houdt leiderschap een interpersoonlijke relatie in tussen een leider en ondergeschikten waarin het gedrag van de leider tegenover de ondergeschikten het meest kritieke element vormt. Het goede gedrag van de leider verhoogt het moreel, bouwt vertrouwen en geest op bij de teamleden en een gebrek aan goed gedrag zal hem als leider afwijzen.

De gedragsmatige benadering verschilt van de eigenschapbenadering in dat:

(i) De eigenschapbenadering benadrukt een bepaald kenmerk dat door de leider moet worden bezeten, terwijl deze theorie de nadruk legde op bepaald gedrag van de leider.

(ii) Het doel van eigenschapentheorie was om leiders van niet-leiders te scheiden op basis van eigenschappen, terwijl het doel van gedragstheorie is om te bepalen hoe verschillende soorten specifiek gedrag de prestaties en tevredenheid van ondergeschikten beïnvloeden.

Kritiek op de gedragsbenadering:

(i) Deze benadering houdt geen rekening met de situationele variabelen. Een bepaalde stijl van leidinggeven kan in één situatie effectief zijn, maar in een andere situatie is het misschien niet zo effectief of niet effectief. In feite bepaalt de situatie de effectiviteit van een bepaalde leiderschapsstijl.

(ii) Deze benadering houdt ook geen rekening met de tijdsfactor. Een bepaald gedrag of actie van de leider kan op een bepaald moment effectief zijn, terwijl hetzelfde op een ander moment ineffectief kan zijn. Verschillende theorieën werden ontwikkeld in de jaren 1950 en 1960 die leiderschap benaderden vanuit het standpunt van feitelijk gedrag van leiders.

Twee belangrijke gedragstheorieën zijn:

(i) Michigan Studies en

(ii) Leiderschapsstudies van Ohio State University:

Michigan Studies:

Deze empirische studies werden enigszins na de Tweede Wereldoorlog uitgevoerd door het Institute of Social Research van de University of Michigan. Het doel van deze onderzoeken was om stijlen van leiderschapsgedrag te identificeren die resulteren in hogere prestaties en tevredenheid van een groep.

Deze studies onderscheiden twee verschillende stijlen van leiderschap:

1. Productie gecentreerd leiderschap:

Dit leiderschap staat ook bekend als taakgericht leiderschap.

Het productiegerichte leiderschap benadrukte op bepaalde punten:

(i) Rigide werknormen, procedures en regels

(ii) Nauw toezicht op de ondergeschikten

(iii) Technisch aspect van het werk

(iv) Medewerkers moesten niet als mensen worden beschouwd, maar als hulpmiddelen om de doelen van de organisaties te bereiken.

2. Medewerkersgericht leiderschap:

Deze stijl staat ook bekend als relationeel leiderschap omdat het de nadruk legt op menselijke relaties.

De belangrijkste onderdelen waarop in deze benadering wordt geconcentreerd, zijn:

(i) Ondergeschikten als mensen behandelen.

(ii) om bezorgdheid te uiten voor de behoeften, het welzijn, de vooruitgang enz. van de werknemers.

(iii) Medewerkersparticipatie aanmoedigen bij het stellen van doelen en bij andere werkgerelateerde beslissingen.

(iv) Om hoge prestaties te garanderen door respect en vertrouwen te inspireren.

De bevindingen van Michigan-onderzoeken waren als volgt:

(i) Uit deze studies bleek dat beide stijlen van leiderschap leidden tot een toename van de productie, maar het was iets meer in het geval van een productiegerichte stijl.

(ii) Anderzijds leidde productiegerichte stijl tot verminderde tevredenheid en toegenomen omzet en verzuim.

(iii) De benadering vanuit medewerkersperspectief leidde tot verbeterde workflowprocedures en meer samenhang in interacties, resulterend in verhoogde tevredenheid en verminderde omzet en verzuim.

Zodoende werd de georiënteerde stijl van de werknemers als superieur beschouwd. De concepten van Michigan-studies werden uitgewerkt door Tannenbaum en Schmidt, die het bereik van mogelijk leiderschapsgedrag dat beschikbaar is voor een manager, identificeerde. Ze identificeerden twee andere stijlen van leiderschap op basis van gezag dat de baas gebruikte en de mate van vrijheid waarover de ondergeschikten konden beschikken.

Deze stijlen waren:

(i) Bosscenterleiderschap:

Een manager, die een hoge mate van controle uitoefent, zou een Boss Centered Leadership uitoefenen.

(ii) Employee Centered Leadership:

Een manager die een hoge mate van vrijheid aan de ondergeschikten biedt, staat bekend als het centraal leiderschap van medewerkers.

Deze leiderschapsstijlen worden uitgelegd aan de hand van de volgende figuur:

Deze twee extreme soorten leiderschap worden echter zelden in de praktijk gevonden. Elke manager heeft beide oriëntaties in verschillende mate, zoals blijkt uit het type leiderschapsgedrag dat wordt weergegeven in de volgende afbeelding. Dit patroon werd later herzien door Tannenbaum en Schmidt. Ze voelden dat vanwege veranderingen in het sociale systeem en de organisatieomgeving. Er zijn veel factoren in situationele variabelen die het leiderschapspatroon verbinden. Het nieuwe continuüm of bereik van leiderschapspatronen is dus complexer. Een succesvolle leider is iemand die zich scherp bewust is van die krachten die op een bepaald moment relevanter zijn voor zijn gedrag.

Kritiek op Michigan Studies:

Deze gedragsstudies werden bekritiseerd om de volgende redenen:

(i) Deze onderzoeken konden niet vaststellen of leiderschapsgedrag een oorzaak of gevolg is. Medewerkersgericht leiderschap maakt de groep productief of de productiviteit van de groep zorgt ervoor dat de manager centraal staat.

(ii) Deze studies negeren de persoonlijke kenmerken van ondergeschikten, groepskarakteristieken en de andere situationele variabelen.

(iii) De leiderschapsstijl die door deze onderzoeken wordt gesuggereerd, is extreem. Een leider hoort een van de twee stijlen te volgen.

Maar in de praktijk kunnen deze twee uitersten niet strikt worden gevolgd, omdat leiders zich niet kunnen beperken tot een bepaalde stijl. Ze passen beide stijlen in verschillende mate aan om aan de specifieke situatie te voldoen.

Ohio State University Leadership Studies:

Het Bureau of Research van de Ohio State University heeft deze onderzoeken uitgevoerd. Het hoofddoel van de studies was om de belangrijkste dimensies van leiderschap te identificeren en om het effect van het gedrag van leiders op het gedrag en de tevredenheid van werknemers te onderzoeken.

Uiteindelijk hebben deze studies de beschrijving van leiderschapsgedrag tot twee dimensies versmald:

(i) Structuur initiëren

(ii) Overweging

Structuur initiëren:

Het verwijst naar het gedrag van de leider bij het definiëren en organiseren van de relatie tussen hemzelf en leden van de groep.

Het doel van het initiëren van de structuur is om:

(a) Zorg voor goed gedefinieerde organisatiepatronen.

(b) Communicatiekanalen en -methoden of -procedures ontwikkelen.

Overweging:

Overweging verwijst naar het gedrag dat kan worden gekenmerkt door:

(a) Vriendelijkheid

(b) Wederzijds vertrouwen

(d) Ondersteuning

(e) Openheid

(f) Bezorgdheid voor het welzijn van werknemers

Het basiskenmerk van deze theorie is dat leiderschapsgedrag wordt uitgezet op twee assen in plaats van op een enkel continuüm.

Dit wordt hieronder uitgelegd met behulp van een figuur.

Dus, de leider kan hoog zijn op zowel de dimensies, laag op beide dimensies of hoog op de ene en laag op de andere.

De bevindingen van deze studies zijn:

(i) Er is een positieve relatie tussen overweging en regelmatigheid van werknemers en lage grieven. Maar overweging is negatief gerelateerd aan prestaties.

(ii) Er is een positieve relatie tussen de initiërende structuur en de prestaties van de medewerker. Maar het initiëren van structuur houdt ook verband met ziekteverzuim en klachten.

(iii) Wanneer beide dimensies hoog zijn, waren de prestaties en tevredenheid over het algemeen hoog. Maar in sommige gevallen ging een hoge productiviteit gepaard met verzuim en klachten.