6 verschillende fasen van strategisch planningsproces

De verschillende fasen van het strategische planningsproces van industriële marketing zijn als volgt: 1. Fase 1 Definiëren van de missie van de organisatie 2. Fase 2 Strategische en marketinganalyses 3. Fase 3 Strategische richtingen en strategievorming 4. Fase 4 Strategische keuzes 5. Fase 5: Strategisch Evaluatie 6. Staat 6: strategische uitvoering en controle.

Langdurig succes van bedrijven is toegeschreven aan het feit dat ze "visionaire bedrijven" zijn (dwz) deze industriële organisaties stellen ambitieuze doelen en doelstellingen vast.

Elk strategisch planningsproces moet daarom uitgaan van dit doel of deze missie en zich erop concentreren. De volgende fasen worden geïllustreerd in Fig.5.3.

1. Fase 1 Definiëren van de missie van de organisatie:

De missie van een bedrijf weerspiegelt het bedrijfsdomein of raamwerk waarbinnen het bedrijf zal opereren. Het bedrijfsdomein van de organisatie bestaat uit de klantgroepen die worden bediend, basisproducten die worden aangeboden en de technologie die hierbij betrokken is. Een goed gedefinieerde zakelijke missieverklaring moet een beeld geven van wat een organisatie wil bereiken en van de markten en klanten die zij nu en in de toekomst nastreeft. Het definieert het eigenlijke doel van het bestaan ​​van de organisatie.

Te vaak wordt aangenomen dat de missie van een bedrijf voor de hand ligt of "vanzelfsprekend is". Het kan echter alleen duidelijk zijn voor het topmanagement zonder dat het de organisatie doordringt om gedeelde bedrijfswaarden en -stijl te genereren.

Een goed opgebouwde mission statement, waarin de vele dimensies van de relaties van een bedrijf met zijn stakeholders worden bekeken en waarin tijd, doel en richting zijn opgenomen, moet de definitieve verklaring zijn waarom het bedrijf actief is hoe het van plan is om in business te blijven en met wat middelen zal het bedrijf worden beheerd. Een missieverklaring moet ook het bedrijfsdomein (of de markt) specificeren waarin de organisatie zal opereren.

Het bedrijfsdomein kan worden gedefinieerd in termen van drie dimensies:

ik. De klantgroepen die zullen worden bediend

ii. De behoeften van de klant waaraan zal worden voldaan en

iii. De technologie die aan deze behoeften voldoet.

2. Fase 2 Strategische en marketinganalyses:

Deze fase bestaat uit drie stappen:

1. Marketingaudit en SWOT-analyse

2. Concurrentieanalyse en

3. Klantanalyse.

1. Marketingcontrole en swot-analyse:

Marketingaudit is een echt startpunt voor strategische planning, omdat door de audit de strateeg tot een maatstaf komt van zowel milieukansen en bedreigingen als van het vermogen van de organisatie.

De drie belangrijkste elementen van een marketingaudit zijn:

(i) De analyse van de externe omgeving en interne situatie.

(ii) De evaluatie van in het verleden behaalde prestaties en huidige activiteiten en

(iii) De identificatie van toekomstige kansen en bedreigingen.

SWOT-analyse is een van de manieren waarop marketingaudit kan worden uitgevoerd. Hier bereidt de manager twee lijsten voor, een SW-lijst die het bedrijf beschrijft en de belangrijkste sterkte en zwakte van het product en een OT-lijst die de belangrijkste kansen en bedreigingen beschrijft.

SW beschrijft interne factoren van het bedrijf; OT beschrijft krachten buiten het bedrijf. De manager moet beginnen met de OT-lijst. Wat zijn de aantrekkelijke kansen voor het bedrijf?

Het doel is hier om het marktpotentieel voor eigen producten te bepalen in termen van behoeften die niet volledig worden bevredigd.

De kansen kunnen van drie soorten zijn:

ik. toevoeging

ii. Complementair en

iii. Doorbraak

Een extra kans om bestaande bedrijfsmiddelen beter te benutten. Het verandert het karakter van het bedrijf niet. De papierfabrikant die zijn marketing uitbreidt van de commerciële drukker naar het kantoorreproductieveld is zo'n voorbeeld. Bijkomende kansen mogen niet worden gebruikt om middelen te onttrekken aan aanvullende of doorbraakmogelijkheden.

De gratis mogelijkheid zal de structuur van het bedrijf veranderen. Het biedt iets nieuws dat, in combinatie met de huidige business, resulteert in nieuw totaal groter dan de som van de delen. De doorbraak kans verandert de fundamentele economische kenmerken en de capaciteit van het bedrijfsleven.

Het verhaal van Xerox Corporation is een doorbraakverhaal. Het proces is ontwikkeld voor reproductie van kantoren (dat wil zeggen fotokopiëren) en aangeboden aan veel grote en goede bedrijven, die het hebben geweigerd te zeggen dat het te riskant en te duur was om zich te ontwikkelen. De Haloid Corporation (zoals Xerox toen heette) was een zeer kleine organisatie die de mogelijkheid identificeerde en de rest is geschiedenis.

Op dezelfde manier moet de organisatie de bedreigingen die zich aandienen gedetailleerd beschrijven. Een bedrijf dat geen problemen voor zich ziet, is op weg naar echte problemen.

Een bedreiging vormt een uitdaging door een ongunstige ontwikkeling of ontwikkeling die, bij afwezigheid van defensieve actie, zou leiden tot een verslechtering van de omzet of winst.

Bijvoorbeeld; voor de polyester- en vezelfabrikant Indo Rama zijn de bedreigingen die kunnen optreden:

(i) Wijdverbreide dumping door polyesterfabrikanten in Korea, Taiwan en Indonesië.

(ii) Dalende marges.

(iii) Uitbetaling van hoge interesten en

(iv) Hoge belastingen, remming van de groei van de vraag.

Vervolgens is de SW (ie) interne omgevingsanalyse. Deze analyse wordt uitgevoerd zodat de kansen die zijn geïdentificeerd, moeten worden geëvalueerd als ze door het bedrijf kunnen worden gebruikt op basis van S W. Alle geïdentificeerde kansen komen niet overeen met alle organisaties. Infosys identificeert zijn kracht als systemen en processen. Elke herhaalde taak is vakkundig en geautomatiseerd en dus minder risico of fouten en fouten.

Een industriële organisatie staat ook voor zwakte. De zwakte zou kunnen zijn dat de afdelingen van de organisatie niet in staat zijn om als een team te werken. Zwakke punten kunnen niet volledig worden geëlimineerd, maar moeten worden geïdentificeerd en geminimaliseerd.

2. Concurrent Analysis :

De huidige marktomgeving wordt gekenmerkt door:

ik. Hogere niveaus en een toenemende intensiteit van de concurrentie.

ii. Organisaties zoeken naar een concurrentievoordeel.

iii. Tempo van innovatie versnelt.

iv. Strategische allianties worden steeds frequenter en

v. Geografische bronnen van concurrentie worden steeds groter.

De industriële marktomgeving en hoe verschillende factoren van invloed zijn op de bedrijven die industriële marketing doen, is te zien in Fig. 5.4. Hieronder:

De implicaties van deze veranderingen zijn dat de industriële organisatie meer inzicht moet hebben in wie tegen hun capaciteiten concurreert.

Concurrentieanalyse kan worden gedefinieerd als een reeks activiteiten die de vergelijkende positie van concurrerende ondernemingen binnen een bepaalde strategische sector onderzoekt.

Concurrentieanalyse wil:

ik. Geef inzicht in uw concurrentievoordeel / nadeel ten opzichte van de positie van uw concurrent.

ii. Hulp bij het genereren van inzichten in de strategieën van concurrenten - verleden, heden en potentieel en

iii. Geef een geïnformeerde basis voor het ontwikkelen van toekomstige strategieën om voordelen te behouden / te behalen ten opzichte van de concurrenten van de organisatie.

Een geval van verwaarlozing van concurrentanalyse wordt in een voorbeeld gedetailleerd beschreven.

In 1959 introduceerde Xerox 's werelds eerste copieerapparaat voor gewoon papier. Tegen 1972 had Xerox de wereldmarkt in handen voor kopieerapparaten voor gewoon papier.

Op dit moment Ricoh. Camion en Minolta introduceerden de eerste kleinere, goedkopere kopieerapparaten voor gewoon papier. Xerox had niet op deze nieuwe concurrenten gelet en daardoor een groot deel van de markt verloren.

3. Klantanalyse:

Strategische planning wordt uiteindelijk bepaald door de marketingperceptie van de strateeg over hoe en waarom klanten zich gedragen zoals ze doen en hoe ze waarschijnlijk zullen reageren op verschillende elementen van de marketingmix. In de meeste markten verschillen kopers enorm in termen van koopkracht.

In industriële markten worden verschillen getoond in de doelstellingen, criteria die worden gehanteerd door degenen die betrokken zijn bij het koopproces, de formaliteit van inkoopbeleid en de beperkingen die bestaan ​​in de vorm van leveringsdata en verwachte prestatieniveaus.

In de klantanalyse moet de planner de volgende gegevens van de klant bekijken:

ik. De kooprollen binnen de beslissingseenheid,

ii. Type koopgedrag,

iii. Het beslissingsproces,

iv. Soort aankoop (gecentraliseerd versus gedecentraliseerd) en

v. Factoren die het koopgedrag beïnvloeden (Fig. 5.5).

3. Fase 3 strategische richtingen en strategievorming:

Deze fase bestaat uit drie stappen. Zij zijn;

1. Doelen en doelstellingen.

2. Marktsegmentatie, doelgerichtheid en positionering en

3. De formulering van strategie

1. Doelstellingen en doelstellingen:

Lewis Carrolls schrijven in "Alice in Wonderland" kwam met een stelregel in de trant van "als je niet weet waar je heen gaat, zal elke weg het doen".

Het is te eenvoudig maar minder dan nuttig in praktische zin. De strateeg die alleen zegt dat 'ons doel is om zoveel mogelijk winst te maken', zegt alleen maar een zichzelf vervullende profetie. Om nuttig te zijn, moet een doelstelling zijn om een ​​zekere mate van formaliteit te hebben.

Nadat hij een missieverklaring heeft ontwikkeld, moet de strateeg bedrijfsdoelstellingen vaststellen, die doorgaans worden beïnvloed door verschillende problemen, waaronder:

ik. De aard van het bedrijf (producten, markten en technologie);

ii. Externe factoren (maatschappelijke waarden, pressiegroepen, overheid en wetgeving)

iii. Organisatiecultuur en

iv. Individuen en groepen binnen de organisatie.

Nadat de strateeg heeft vastgesteld welke doelen de strateeg moet bereiken om aan de vier belangrijkste criteria te voldoen, zijn deze:

(i) Doelstellingen zijn hiërarchisch geordend,

(ii) Doelstellingen worden kwantitatief uitgedrukt,

(iii) Doelstellingen zijn realistisch en

(iv) Objectieven hebben interne consistentie.

Zodra dit is gebeurd, wordt het vervolgens mogelijk om het proces van ontwikkeling van strategieën te beginnen die moeten worden gebruikt om de overeengekomen doelstellingen te bereiken.

2. Marktsegmentering, targeting en positionering:

Een goed ontwikkelde strategie van marktsegmentatie, targeting en positionering draagt ​​bij aan effectieve marketingplanning. Een enkele product- of marketingbenadering kan geen beroep doen op de behoeften en wensen van een groep potentiële klanten. Vandaar dat de strateeg kopers moet categoriseren op basis van zowel micro- als macrovariabelen.

Na de markt te hebben gesegmenteerd, zou de strateeg in staat moeten zijn om die segmenten te identificeren die vanuit het oogpunt van de organisatie de meest aantrekkelijke doelen vertegenwoordigen.

Bij het beslissen waar de marketinginspanningen zich moeten concentreren, moet de marketingstrateeg drie elementen overwegen:

(i) de omvang en het groeipotentieel van elk segment,

(ii) De structurele aantrekkelijkheid van verschillende segmenten en

(iii) De doelstellingen en middelen van de organisatie.

Zodra een beslissing is genomen over de breedte van de marktdekking, moet de strateeg dan overwegen hoe de organisatie, het assortiment en het merk het beste kunnen worden geplaatst binnen elk doelsegment. Een aantal richtlijnen voor doelpositionering.

Een goed doordachte en goed geïmplementeerde strategie van segmentering, targeting en positionering kan bijdragen aan een echt effectief marketingprogramma.

3. De formulering van de strategie:

Hoewel we ons bezighouden met het formuleren van een marketingstrategie, moet worden erkend dat deze strategieën afhankelijk zijn van bedrijfseenheidplannen die op hun beurt afhankelijk zijn van de bedrijfsstrategieën. Op bedrijfsniveau houden de genomen beslissingen zich vooral bezig met de strategische bedrijfsplannen en hoe het langetermijnprofiel van de onderneming het best kan worden ontwikkeld.

Dit impliceert op zijn beurt een reeks beslissingen over de niveaus van toewijzing van middelen aan individuele bedrijfseenheden volgens de strategieën van de bedrijfsonderdelen. Ten slotte moeten marketingplannen op productniveau worden ontwikkeld, zoals aangegeven in Fig. 5.6.

Het is nu duidelijk dat bedrijfsstrategieën eerst moeten worden ontwikkeld.

Het bedrijfsmanagement heeft vier belangrijke dimensies van planning:

(i) Definitie van de zakelijke missie;

(ii) het opzetten van de SBU van de onderneming (strategische bedrijfseenheden);

(iii) Evaluatie van de bestaande bedrijfsportfolio en

(iv) Identificatie van nieuwe gebieden voor het bedrijf om binnen te komen.

De zakelijke missie wordt al behandeld in de fase van het strategische planningsproces. Zodra dit is gebeurd, is de strateeg vervolgens in een positie om verder te gaan en de Strategic Business Unit (SBU) van de organisatie te identificeren.

Veel grote bedrijven hebben verschillende bedrijven waarvan bedrijven kunnen worden gedefinieerd in termen van klanten, product, markt en technologie. Bijvoorbeeld:

IBP Co.Ltd. is het oudste oliemaatschappij in de aardoliesector. IBP is bewapend met drie businessgroepen: petroleum, chemicaliën en engineering. Van deze bedrijfseenheden is petroleum de kernactiviteit.

ITC is een prominente grote tabaksfabrikant met de volgende bedrijfseenheden:

ik. Agrovoedsel (eetbare oliën, gemerkt atta ...)

ik. ITC Info-tech

ii. ITC lifestyle detailhandel (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Paper & Paperboards) en

iv. ITC-wenskaarten (via uitdrukkingen) en de laatste tijd heeft ITC een nieuwe strategische bedrijfseenheid toegevoegd door de creas matchbox-markten van Rs.800 te betreden.

Elk van deze bedrijven heeft zijn eigen strategie nodig.

Een SBU heeft drie kenmerken:

(i) Het is één bedrijf of een verzameling verwante bedrijven die afzonderlijk van de rest van het bedrijf kunnen worden gepland,

(ii) Het heeft zijn eigen reeks concurrenten en

(iii) Het heeft een manager die verantwoordelijk is voor strategische planning en winstprestaties.

Rajeev Gopal is bijvoorbeeld de Chief Executive, Matches Strategic Business Unit van ITC en de heer Sanjiv Keshava is de CEO van de Lifestyle Retailing Business Division (LRBD) van ITC.

Het doel van het identificeren van de strategische bedrijfseenheid van het bedrijf is om afzonderlijke strategieën te ontwikkelen en passende financiering toe te wijzen. Elk van deze bedrijven wordt portefeuilles genoemd. Om de huidige positie en het groeipotentieel van deze eenheden te analyseren, zijn twee van de bekendste modellen voor evaluatie van de zakelijke portefeuille beschikbaar. Zij zijn:

1. Boston Consulting Group Model.

2. Algemeen elektrisch model.

1. Groeistadium-matrix van Boston Consulting Group:

BCG's model houdt in dat SBU's worden geplot op een matrix volgens de snelheid van marktgroei en hun marktaandeel ten opzichte van die van de grootste concurrenten. Dit wordt geïllustreerd in Fig. 5.7.

Honden zijn die bedrijven met een zwak marktaandeel in een markt met weinig groei. Vraagtekens zijn bedrijven die actief zijn in snelgroeiende markten, maar met een laag relatief marktaandeel. Sterren zijn die producten die zijn overgestapt naar de positie van leiderschap in een snelgroeiende markt. Geldkoeien zijn die sterren waarvan het tempo van de marktgroei begint te dalen.

In essentie kunnen vier strategieën worden nagestreefd, afhankelijk van in welk kwadrant de bedrijfseenheden vallen:

1. Bouw:

Kortetermijnwinsten zijn achtergelaten voor rendement op lange termijn met als doel het marktaandeel van de SBU te vergroten.

2 Hold:

Gebruikt voor geldkoeien, met als doel het huidige marktaandeel te behouden.

3. Oogst:

Verhoog zo kort mogelijk cashflows op korte termijn, zelfs ten koste van de toekomst van de SBU's op langere termijn. Geschikt voor zwakke melkkoeien.

4. Verkoop:

De organisatie bevrijden van SBU's die als winstdaling werken. Gebruikt voor vraagtekens en honden.

2. Algemeen elektrisch model:

Dit model wordt gebruikt om een ​​aantal factoren te combineren in een samengestelde waarde om de sterke en zwakke punten van elke SBU te bepalen en om omgevingsfactoren te beoordelen die risico's en kansen vertegenwoordigen. De bedrijfsmatrix is ​​verdeeld in negen cellen zoals weergegeven in Fig. 5.8.

Elk van deze negen cellen staat voor hoge, gemiddelde en lage aantrekkelijkheid van de markt en sterke, gemiddelde en zwakke zakelijke troeven. De aantrekkelijkheid van de industrie kan worden gedefinieerd in termen van omvang en groeipotentieel van de markt, concurrentiestructuur, winstgevendheid van de sector en milieu-impact. Organisatorische kracht is marktaandeel en groeisnelheid, technologische positie, imago, prijsconcurrentievermogen, productkwaliteit enz.

De voordelen van het gebruik van een GE-schermmatrix zijn:

(i) SBU's toe te staan ​​om te worden gerangschikt en

(ii) Het management dwingen om een ​​breed scala aan strategisch relevante variabelen te overwegen.

Deze twee portfolio-analyses helpen de strateeg bij het begrijpen van de verschillende bedrijfsstrategieën die beschikbaar zijn voor de verschillende SBU's en de toewijzing van middelen voor elk van de SBU's. Na de strategie van de onderneming en de bedrijfseenheid (of SBU) moet het marketingplan (inclusief marketingstrategie) op functioneel niveau worden ontwikkeld.

4. Fase 4 strategische keuzes:

Deze fase bestaat uit vier stappen:

1. Product- en nieuwe productstrategieën.

2. Prijsbeleid en -strategieën.

3. Het promotieplan en

4. Het distributieplan.

1. Product- en nieuwe productstrategieën:

Bij de ontwikkeling van een productstrategie moet erkenning worden gegeven aan de drie onderling verbonden elementen van het product:

(i) De fysieke kenmerken van het product, inclusief de prestaties, stijl en kwaliteit.

(ii) De voordelen of 'bundel van bevredigingen' die het aan de koper en

(iii) De marketingondersteunende diensten zoals levering, installatie en service na verkoop.

Een effectief productbeleid is gebaseerd op inzicht in twee hoofdconcepten: de levenscyclus van het product en portfolio-analyse.

Bij het ontwikkelen van een productstrategie moet aandacht worden besteed aan prestaties in het verleden, milieufactoren, doelstellingen van de organisatie, beschikbare middelen en bedrijfsmogelijkheden.

Voor een organisatie die gericht is op het verbeteren van haar positie op de markt, moet de ontwikkeling van nieuwe producten continu en serieus worden ondernomen. In de meeste industrieën zijn er twee manieren waarop nieuwe producten worden toegevoegd.

1. Acquisitie:

(a) De organisatie kan andere bedrijven kopen

(b) Het kan een licentie of een franchise kopen en

(c) Het kan patenten kopen.

2. Interne ontwikkeling van nieuwe producten.

Dit kan op twee manieren worden gedaan:

(a) Producten ontwikkeld door interne R & D.

(b) Producten ontwikkeld door externe bureaus.

2. Prijzenbeleid en strategieën:

Beslissingen over prijzen behoren tot de potentieel moeilijkste die marketingmanagers moeten maken.

Prijzen worden beïnvloed door enkele belangrijke factoren zoals:

(i) Bedrijfsdoelstellingen

(ii) Concurrentiepositie

(iii) Aard en structuur van de concurrentie

(iv) Levenscyclus van het product

(v) Klanten en onderhandelingen

(vi) Regeringsvoorschriften en

(vii) Industriële consortia.

Vanwege zijn flexibiliteit kan de prijs op verschillende manieren worden gebruikt als een tactisch wapen, waaronder het stimuleren van verkopen op korte termijn en het weergeven van geografische of segmentatieverschillen.

3. Het promotieplan:

Marketingcommunicatie is het meest zichtbare gezicht van de organisatie. De vraag hoe het communicatieprogramma moet worden beheerd, is daarom een ​​fundamenteel onderdeel van de strategische marketingtaak. De relaties die bestaan ​​tussen de communicatie- of promotiemix en de andere elementen van de marketingmix worden hieronder weergegeven in Fig. 5.9.

Bij het ontwikkelen van het communicatieplan moet de marketingplanner beginnen met het erkennen dat de verschillende communicatiemiddelen zoals verkooppromotie, reclame, public relations enzovoort niet afzonderlijk bekeken en beheerd kunnen worden.

4. Het distributieplan:

Een belangrijk en groeiend deel van veel organisaties zijn uitgaven die worden gedaan om hun producten in beweging te houden via de distributiekanalen. Het distributieplan richt zich op de set van beslissingen met betrekking tot de processen die betrekking hebben op de stroom van benodigdheden, tussenpersonen en eindgebruikers. Het succes van het ontvangen van orders bepaalt het volume en beïnvloedt dus de distributieplanning op een significante manier.

Evenzo zal de mate van klanttevredenheid (die wordt beïnvloed door de efficiëntie van de distributie) van invloed zijn op het plaatsen van nabestellingen. Belangrijke beslissingsgebieden in channel management zijn het formuleren van de kanaalstrategie, het ontwerpen van de kanaalstructuur, het selecteren en motiveren van de kanaalleden, het coördineren van de kanaalstrategie met de marketingmix en het evalueren van de prestaties van kanaalleden.

5. Fase 5: strategische evaluatie:

Bij het kiezen tussen alternatieve handelwijzen of strategieën is het wenselijk om de beste te kiezen; maar hoe kun je het beste herkennen? Het beste vanuit het oogpunt van een belangenorganisatie als aandeelhouders is misschien niet de beste vanuit een ander gezichtspunt.

Het specificeren van criteria voor het maken van keuzes tussen concurrerende alternatieven is een cruciale stap in het streven naar verbeterde marketingprestaties.

Selecties van de belangrijkste financiële en niet-financiële criteria worden hieronder gegeven in tabel 5.10:

Tabel 5.10: Strategische evaluatiecriteria:

Op basis van de gewenste criteria moeten de beschikbare strategieën worden geëvalueerd.

6. Staat 6: strategische uitvoering en controle:

Van de twee operationele functies, productie en marketing, is dit laatste het moeilijkste gebied om te plannen en te controleren, omdat het de bron is van verkoopprognoses en schattingen van de opbrengst die zelden nauwkeurig kunnen worden voorspeld.

De druk op marketingorganisaties is zoals weergegeven in Afb. 5.11 en heeft belangrijke implicaties voor marketingplanning en -controle. De strategen moeten begrip, toewijding en vaardigheid ontwikkelen om proactief met nieuwe situaties om te gaan.

Fig. 5.11: De invloed van externe factoren