Vroom's Expectancy Theorie van Motivatie (met Diagram)

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de verwachtingstheorie van Vroom en de evaluatie ervan.

Inleiding tot de theorie:

Victor Vroom leverde een belangrijke bijdrage aan het begrip van het concept van motivatie en de besluitvormingsprocessen die mensen gebruiken om te bepalen hoeveel moeite ze zullen besteden aan hun werk. Toen hij de twee factorenentheorie van Herzberg bekritiseerde, zei hij dat iemands motivatie voor een actie op elk moment zou worden bepaald door de perceptie van een persoon dat een bepaald soort actie zou leiden tot een specifieke uitkomst en zijn persoonlijke voorkeur voor deze uitkomst.

Dit model is gebaseerd op de overtuiging dat motivatie wordt bepaald door de aard van de beloning die mensen verwachten te krijgen als gevolg van hun werkprestaties. Omdat de mens een rationeel mens is, zal hij proberen de waargenomen waarde van dergelijke beloningen te maximaliseren. Mensen zullen zeer gemotiveerd zijn als ze geloven dat als ze zich op een bepaalde manier gedragen, ze een bepaald soort uitkomst zullen krijgen op basis van hun persoonlijke voorkeur.

Er zijn drie variabelen in Vroom's model gegeven in de vorm van een vergelijking. Omdat het model een vermenigvuldiger is, alle drie variabelen moeten een hoge positieve waarde hebben om gemotiveerde prestatiekeuzen te impliceren. Als een van de variabelen nul is, is de kans op gemotiveerde prestaties meestal nul.

MOTIVATIE = VALENTIE x VERWACHTING x INSTRUMENTALITEIT

Al deze drie variabelen worden als volgt uitgelegd:

1. Valence:

Valentie betekent de aantrekking (of afstoting) van een uitkomst voor het individu. Wanneer een persoon de voorkeur heeft voor een beloning, is volant de kracht van die voorkeur. De valentie is iets subjectiefs en verschilt van persoon tot persoon. Volantigheid wordt geacht positief te zijn voor een persoon als hij er de voorkeur aan geeft het resultaat te behalen om het niet te bereiken.

Valentie is nul, als het individu onverschillig staat tegenover de uitkomst en de valentie negatief zal zijn als het individu er de voorkeur aan geeft de uitkomst niet te halen om het te bereiken. In eenvoudige bewoordingen kunnen we zeggen dat de werknemer de beloning naar wens en bevredigend moet waarderen. Het is niet de werkelijke waarde van de beloning, maar de waargenomen waarde van de beloning in de geest van de werknemer die belangrijk is. Een persoon die meer geïnteresseerd is in erkenning voor het harde werk, heeft bijvoorbeeld geen valentie voor contante beloning.

2. Verwachting:

Verwachting wordt ook wel de Effort-Performance Probability genoemd. Het verwijst naar de mate waarin de persoon gelooft dat zijn inspanningen zullen leiden tot het resultaat op het eerste niveau, dwz de voltooiing van de taak. De verwachting is de waarschijnlijkheid dat een bepaalde actie tot de uitkomst zal leiden, het is de perceptie in de geest van het individu van de waarschijnlijkheid dat een bepaalde actie of gedrag tot een bepaald resultaat zal leiden.

Omdat het een verband is tussen inspanning en prestaties, kan de waarde tussen 0 en 1 liggen. Als het individu denkt dat de kans om een ​​uitkomst te bereiken nul is, zal hij het niet eens proberen. Aan de andere kant, als de kans groter is, zal hij meer inspanningen leveren om het gewenste resultaat te bereiken.

3. Instrumentaliteit (Performance-Reward Probability):

Instrumentaliteit verwijst naar de kansen die het individu hecht aan elk mogelijk prestatie-uitkomstalternatief, net zoals de individuele eerder toegewezen kansen aan verschillende niveaus van inspanning leidden tot verschillende prestatieniveaus (verwachting). In eenvoudige bewoordingen verwijst instrumentaliteit naar het geloof en de verwachting van een persoon dat zijn uitvoering zal leiden tot een bepaalde gewenste beloning.

Bijvoorbeeld als een persoon een promotie wil en vindt dat superieure prestaties erg belangrijk zijn bij het ontvangen van de promotie. Superieure prestaties zijn het resultaat op het eerste niveau en de promotie is het resultaat op het tweede niveau. Superieure prestaties (uitkomsten op het eerste niveau) zullen een rol spelen bij het verkrijgen van de gewenste promotie (uitkomst op het tweede niveau). De waarde van de instrumentaliteit varieert ook van 0 tot 1, omdat het ook de kans is om het gewenste resultaat te bereiken.

Zoals de relatie suggereert, zal (motivatie = V x E x I) de motivatiekracht het hoogst zijn als alle drie de factoren hoog zijn en de kracht zal worden verminderd wanneer een of meer van de valentie, verwachting of instrumentaliteit nul nadert. Het model van Vroom kan ook grafisch worden weergegeven zoals weergegeven in de figuur.

Het management moet de bestaande situatie herkennen en bepalen en stappen ondernemen om deze factoren voor gedragsverandering te verbeteren, zodat de hoogste waarde individueel kan worden bereikt.

Management kan bijvoorbeeld op de volgende manier omgaan met de verschillende situaties:

(i) Lage verwachtingen qua inspanning en prestaties:

redenen:

Gebrek aan noodzakelijke vaardigheden en training, zodat de werknemers niet weten dat hun extra inspanningen zullen leiden tot betere prestaties.

Te nemen stappen:

Het management moet mogelijkheden bieden voor training om vaardigheden te verbeteren om de relatie tussen inspanningsprestaties te verbeteren.

(ii) Relatie tussen relatiebeheer en loyaliteit:

redenen:

Beloningsbeleid kan inconsistent zijn en kan afhankelijk zijn van andere factoren dan prestaties waarvan de werknemer zich mogelijk niet bewust is of die hij niet als redelijk beschouwt.

Te nemen stappen:

Het management moet de beoordelingstechnieken opnieuw evalueren en beleid formuleren dat deze relatie als rechtvaardig en rechtvaardig versterkt.

(iii) Low Reward-Valence:

redenen:

De beloningen zijn misschien niet wenselijk voor de werknemers. Sommige werknemers kunnen geldelijke beloningen wenselijk vinden, terwijl sommige anderen de erkenning meer waarderen.

Te nemen stappen:

Het management moet de wenselijkheid van de beloningen onderzoeken die worden gegeven op basis van prestaties.

Evaluatie van het verwachtingsmodel:

De theorie van Vroom is erg populair geworden en heeft een alternatief geboden voor inhoudstheorieën, die volgens hem ontoereikende verklaringen waren voor een complex proces van arbeidsmotivatie.

De pluspunten van deze theorie zijn:

(i) Het verwachtingsmodel is zeer nuttig voor het begrijpen van gedrag in organisaties. Het kan de relatie tussen het individu en de organisatiedoelen verbeteren. Dit model legt uit hoe de doelstellingen van een individu zijn inspanningen beïnvloeden en laten op behoefte-gebaseerde modellen zien dat individueel gedrag doelgericht is.

(ii) De verwachtingstheorie is een cognitieve theorie, die de menselijke waardigheid waardeert. Individuen worden beschouwd als rationele mensen die op basis van hun overtuigingen en verwachtingen kunnen anticiperen op hun toekomst.

(iii) Deze theorie helpt de managers verder te kijken dan Maslow en Herzberg suggereerden. Volgens hem betekent motivatie niet dat aan de onbevredigde behoeften moet worden voldaan. De managers moeten het voor een medewerker mogelijk maken om te zien dat inspanningen kunnen leiden tot een passende behoefte aan beloningen. Dit verwachtingsniveau zal de motivatie om te werken verbeteren.

Ondanks deze positieve punten zijn er enkele nadelen van het verwachtingsmodel van Vroom zoals hieronder weergegeven:

(i) De theorie van Vroom is moeilijk te onderzoeken en in de praktijk toe te passen. Dit wordt duidelijk door het feit dat er slechts een paar onderzoeken zijn geweest die speciaal zijn ontworpen om de theorie van Vroom te testen.

(ii) Deze theorie veronderstelt dat de mens een rationeel mens is die alle beslissingen bewust neemt. Maar er zijn talloze gevallen waarin beslissingen worden genomen zonder bewuste gedachten. Dit geldt met name voor routineklussen.

(iii) Hoewel het een belangrijke motivatietheorie is, maar het is vrij complex. Veel managers hebben in feitelijke organisatorische situaties niet de tijd of bronnen om een ​​complex systeem te gebruiken. Concluderend kunnen we stellen dat dit model vanuit theoretisch oogpunt een stap in de goede richting is, maar vanuit praktisch oogpunt helpt het de manager niet bij het oplossen van het complexe motivatieprobleem.