Top 5 Moderne beoordelingsmethoden

Dit artikel werpt licht op de top vijf van moderne methoden van functioneringsgesprekken. De moderne methoden zijn: 1. Zelfbeoordeling 2. HR-boekhouding 3. Bars 4. Beoordeling door MBO 5. Beoordeling van 360 graden.

Moderne methode # 1. zelfbeoordeling:

Zelfbeoordeling is niet bedoeld als een ritualistische vormvullende oefening. Het is een belangrijke eerste stap voor de ontwikkeling van prestaties. Er moet veel gebeuren in zelfbeoordeling die mogelijk niet wordt weerspiegeld in de formulieren die door de beoordeling worden ingevuld. In feite hoeft een goede zelfbeoordeling niet te resulteren in een goede vormvulling, hoewel het resulteert in meer zelfbewustzijn door een proces van beoordeling en reflectie van de kant van de beoordeling.

Zelfbeoordeling heeft een belangrijke rol te spelen bij de ontwikkeling van werknemers. Zoals we weten dat ontwikkeling zelfgestuurd is. Het individu zal waarschijnlijk niet leren en zichzelf ontwikkelen tenzij hij / zij bewust probeert om mogelijke groeirichtingen te identificeren en de groei continu in de gaten te houden. Voor elke medewerker die zijn capaciteiten ontwikkelt om een ​​bepaalde functie uit te voeren die verband houdt met zijn rol, moet hij het belang van die functie en zijn toekomstige groei in de organisatie kennen.

Dan moet hij op de hoogte zijn van zijn prestaties, zijn capaciteiten en de zwakke punten. Het uitvoeren van de functie en het ontvangen van de feedback van anderen over zijn mogelijkheden kan deze traceren. Deze feedback kan worden gebruikt om de mogelijkheden te identificeren die men heeft en de mogelijkheden die men mist. Dan kan men plannen maken om die vermogens te ontwikkelen, die hij mist met de hulp van zijn supervisors en anderen in de organisatie.

Een persoon is dus altijd een centraal punt en bepaalt zijn ontwikkeling en prestatieverbetering. De organisatie biedt een ondersteunende omgeving en andere faciliteiten die nodig zijn voor zijn ontwikkeling.

Zelfbeoordeling moet een continu proces zijn. De werknemer moet stappen ondernemen om zijn prestaties voortdurend te beoordelen, zijn sterke en zwakke punten te identificeren en een overzicht te bewaren van de geleverde inspanningen evenals zijn succes- en faalervaring tijdens het uitvoeren van verschillende functies. Fie moet ook de oorzaken van zijn succes en mislukkingen analyseren.

Een individu moet af en toe wat tijd vrijmaken om al zijn inspanningen te herzien, de consistenties in zijn succes te assimileren en identificeren en het ontwikkelingsplan voor te bereiden. De prestatiebeoordelingsperiode biedt een dergelijke formele mogelijkheid voor elk individu om zijn prestaties en groei gedurende het hele jaar te beoordelen.

Als medewerkers het beoogde doel en de normen waarmee ze worden beoordeeld begrijpen, zijn ze in hoge mate in de beste positie om hun eigen prestaties te beoordelen. Aangezien werknemersontwikkeling ook zelfontplooiing inhoudt, kunnen werknemers die hun eigen prestaties beoordelen, zeer gemotiveerd raken.

Het volgende kan worden beschouwd als het doel van zelfbeoordeling:

1. De medewerker een kans bieden om samen te vatten.

a) De verschillende activiteiten die hij heeft ondernomen met betrekking tot verschillende functies die verband houden met zijn rol.

b) Zijn prestaties en mislukkingen

c) De bewezen capaciteiten en de capaciteiten die ontbraken bij het uitvoeren van deze activiteiten en de verschillende management- en gedragsdimensies

2. Zijn eigen ontwikkelingsbehoeften identificeren en zijn ontwikkeling in de organisatie plannen door de steun te identificeren die hij nodig heeft van zijn beoordelaar en anderen in de organisatie.

3. Zijn bijdragen, prestaties en reflecties aan zijn beoordelaar te communiceren om hem in staat te stellen zijn prestaties te beoordelen in het juiste perspectief en objectiever te beoordelen. Dit is een noodzakelijke voorbereiding op besprekingen over prestatiebeoordelingen en prestatieverbeteringsplannen.

4. Een organisatiebreed proces van jaarlijkse beoordeling en reflectie initiëren om zelf-geïnitieerde ontwikkeling voor managementeffectiviteit te versterken.

Zelfbeoordeling moet beginnen net voordat de evaluatie van de prestaties plaatsvindt. De werknemer moet zijn Key Performance Area (KPA) en doelstellingen voor de periode opnemen en nadenken over zijn prestaties en mislukkingen. De medewerker dient de aantekeningen bij te houden die hij heeft bijgehouden over elke gebeurtenis, kritieke incidenten en reflecties die hij tijdens de periode heeft gehad en deze te gebruiken om zijn bijdragen en succes- en faalervaring samen te vatten. Hij kan zijn prestaties analyseren aan de hand van de richtlijnen die worden voorgesteld in 'Prestatieanalyse'.

De beoordeling moet dit proces ook volgen voor gedrags- en managementdimensies. Hij moet ook zijn suggesties over ontwikkelingsbehoeften bekendmaken. Een ingevuld zelfbeoordelingsformulier moet vervolgens worden doorgegeven aan de beoordelaar voor zijn beoordeling en planning voor functioneringsgesprekken en adviesgesprekken.

Taxateurs krijgen normaal gesproken niet genoeg tijd om elk van hun ondergeschikten nauwlettend te volgen. Meestal hebben ze de neiging om indrukken van hun ondergeschikten te vormen op basis van een of twee van hun mislukkingen die ze opvallen. Soms laten een of twee succeservaringen ook een hoog positief cijfer na.

Het is noodzakelijk dat de beoordelaar elk aspect van de prestaties en gedrags- en managementkwaliteiten beoordeeld door de beoordelaar beoordeelt als hij de beoordeling moet begrijpen en moet bijdragen aan zijn ontwikkeling. De enige manier waarop de beoordeling informatie kan verzamelen, is door met de betrokken persoon te praten.

Sommige taxateurs zijn bezorgd omdat hun ondergeschikten alleen hun prestaties en sterke punten benadrukken, maar niet hun fouten en zwakheden. Dit is een verkeerde perceptie. Zo ja, dan is er niets om je zorgen over te maken, omdat elke beoordelaar het recht heeft zijn prestaties te benadrukken. Er moet aan worden herinnerd dat wanneer een beoordeling alleen wijst op zijn sterke punten en prestaties, hij de verwachtingen van zijn baas voor hem opheft voor de volgende periode. Meer uitdagende doelen kunnen in de volgende periode worden vastgelegd.

Zo kan zelfbeoordeling een zeer nuttige component zijn van een ontwikkelingsgericht beoordelingssysteem voor prestaties, indien dit door de taxateur en de taxateur serieus wordt bekeken en op de juiste manier wordt gebruikt om meer begrip te krijgen over de beoordeling.

Er zijn organisaties waar 'zelfbeoordeling' geen plaats vindt in het functioneringsgespreksysteem. Vaak wordt een kleine ruimte voorzien voor de beoordelaar om zijn prestaties of toegewezen taken en behaalde resultaten te noteren. Dit is geen zelfbeoordeling. In dergelijke organisaties kunnen we het concept volgen dat zelfevaluaties ook onafhankelijk van de beoordelingssystemen kunnen worden uitgevoerd.

Elke manager zou minstens één keer per jaar een discipline moeten ontwikkelen om zijn eigen prestaties als manager te evalueren. Dergelijke beoordelingen moeten systematisch en waarheidsgetrouw zijn.

Een dergelijke zelfbeoordeling kan zich concentreren op de volgende vragen:

1. Wat heb ik het afgelopen jaar bereikt?

2. Hoe beoordeel ik mijn prestaties of bijdragen ten opzichte van vorig jaar?

3. Wat heeft bijgedragen aan mijn prestaties?

4. Welke factoren hebben mij geholpen en welke factoren hebben me belet beter te doen?

5. Wat zijn mijn competenties en attitudes die mij hebben geholpen om te presteren?

6. Hoe beïnvloeden mijn attitudes mijn groei en ontwikkeling als een competente manager?

7. Welke kansen heb ik het afgelopen jaar gemist en hoe stel ik voor om ze dit jaar te gebruiken als ik in vergelijkbare situaties sta?

8. Hoe kan ik mijn eigen potentieel ontwikkelen?

9. Welke ondersteuning heb ik nodig van mijn senioren en de organisatie?

10. Wat is mijn actieplan voor het volgende jaar om een ​​effectievere manager te worden?

11. Wat heb ik nodig om met mijn leidinggevende te communiceren zodat ze mij beter begrijpen en ook om hen te helpen mij te machtigen voor betere prestaties?

Moderne methode # 2. HR-boekhouding :

HR-accounting is een geavanceerde manier om de effectiviteit van personeelsbeheeractiviteiten en het gebruik van mensen in een organisatie te meten. Het is het proces van boekhouding voor mensen als een organisatorische hulpbron. Het probeert waarde te hechten aan het personeel van de organisatie als activa en niet als uitgaven.

Het HR-boekhoudproces laat de investering zien die de organisatie in haar mensen maakt en hoe de waarde van deze mensen met de tijd verandert. De acquisitiekosten van werknemers worden van tijd tot tijd vergeleken met de vervangingswaarde. De waarde van werknemers wordt verhoogd door investeringen door het bedrijf om de kwaliteit van zijn personeel te verbeteren, zoals training, ontwikkeling en vaardigheden die medewerkers in de loop van de tijd hebben verworven door middel van ervaringen, enz.

Wanneer gekwalificeerde, competente mensen een organisatie verlaten, daalt de waarde van menselijke activa. In deze methode wordt de prestaties van medewerkers geëvalueerd in termen van kosten en bijdragen van werknemers. Personeelsuitgaven omvatten uitgaven die het bedrijf heeft gedaan voor het aannemen, trainen, compenseren en ontwikkelen van mensen.

De bijdragen van menselijke hulpbronnen zijn de geldwaarde van de arbeidsproductiviteit. De kosten van human resources kunnen standaard worden genomen. De prestaties van medewerkers kunnen worden gemeten in termen van medewerkersbijdrage aan de organisatie. De prestaties van medewerkers kunnen als positief worden beschouwd wanneer de bijdrage groter is dan de kosten en de prestaties als negatief kunnen worden beschouwd als de kosten hoger zijn dan de bijdrage.

Positieve prestaties kunnen worden gemeten in termen van percentage overschrijding van de werknemersbijdrage ten opzichte van de kosten van de werknemer. Evenzo kunnen negatieve prestaties worden berekend in termen van percentage van het tekort in werknemersbijdrage in vergelijking met de kosten van werknemers. Deze percentages kunnen worden gerangschikt naar 'nulniveau' zoals weergegeven in tabel 2.2.

Moderne methode # 3. Bars (gedragsverankerde beoordelingsschaal):

Ook genoemd als schaal voor gedragsverwachtingen. Deze methode vertegenwoordigt de nieuwste innovatie in functioneringsgesprekken. Het is de combinatie van de ratingschaal en kritische incidenttechnieken voor evaluatie van werknemersprestaties. De kritieke incidenten dienen als ankerinstructies op een schaal en het beoordelingsformulier bevat meestal zes tot acht specifiek gedefinieerde prestatiedimensies.

Hoe bars te construeren? Het ontwikkelen van BARS volgt een algemeen formaat, dat technieken combineert die worden gebruikt in de kritieke-incident-methode en gewogen checklist-beoordelingsschalen. De nadruk wordt gelegd op het poolen van het denken van mensen die de schalen zullen gebruiken als zowel beoordelaars als evaluees.

Stap 1 - Verzamel kritieke incidenten:

Mensen met kennis van de te onderzoeken functie, zoals functiehouders en supervisors, beschrijven specifieke voorbeelden van effectief en ineffectief gedrag gerelateerd aan werkprestaties.

Stap 2 - Prestatiedimensies identificeren:

De mensen hebben de taak toegewezen om het instrument te ontwikkelen, de incidenten te clusteren in een kleine reeks essentiële prestatiedimensies. Over het algemeen zijn de meeste van de uitvoeringen tussen live en tien dimensies verantwoordelijk. Bv technische competentie, relatie met klanten, omgaan met papierwerk en het voldoen aan dagelijkse deadlines.

Bij het ontwikkelen van verschillende prestatieniveaus voor elke dimensie (ankers), moeten specifieke voorbeelden van gedrag worden gebruikt, die later kunnen worden geschaald in termen van goede, gemiddelde of lager dan gemiddelde prestaties.

Stap 3 - Herclassificatie van incidenten:

Een andere groep gespecialiseerde mensen met een grondige kennis van de betreffende baan wordt geïnstrueerd om de eerder gegenereerde kritieke incidenten opnieuw te vertalen of opnieuw te classificeren. Ze krijgen de definitie van taakdimensie en worden gevraagd elk kritiek incident toe te wijzen aan de dimensie die het beste beschrijft. Hier worden die incidenten, die lager zijn dan 75%, afgedankt als te subjectief.

Stap 4 - Schaalwaarden toewijzen aan de incidenten:

Elk incident wordt vervolgens beoordeeld op een schaal van één-op-zeven of één op negen met betrekking tot hoe goed het de prestaties op de juiste dimensie weergeeft. Een beoordeling van één staat voor ineffectieve prestaties; de bovenste schaalwaarde geeft zeer effectieve prestaties aan. De tweede groep deelnemers wijst gewoonlijk de schaalwaarden toe.

Middelen en standaardafwijkingen worden vervolgens berekend voor de schaalwaarden die aan elk incident zijn toegewezen. De incidenten met standaarddeviaties van 1, 50 of minder (op een zevenpuntsschaal) blijven behouden.

Stap 5 - Het definitieve instrument produceren:

Ongeveer zes of zeven incidenten voor elke prestatiedimensie die alle voldoen aan zowel de hertaal- en standaarddeviatiecriteria, zullen worden gebruikt als gedragsankers. Het laatste BARS-instrument bestaat uit een reeks verticale schalen van de laatste incidenten. Elk incident wordt op basis van de gemiddelde waarde op de schaal geplaatst.

Omdat het bovenstaande proces doorgaans een aanzienlijke medezeggenschap vereist, kan de acceptatie door beide supervisors en hun ondergeschikten groter zijn. Voorstanders van BARS beweren ook dat een dergelijk systeem onderscheid maakt tussen gedrag; prestaties en resultaten en kan bijgevolg een basis bieden voor het vaststellen van ontwikkelingsdoelen voor de werknemer. Omdat het werkspecifiek en identiteiten waarneembaar en meetbaar gedrag is; het is een meer betrouwbare en valide methode voor prestatiebeoordeling.

Onderzoekers hebben dit systeem bestudeerd en vonden dat ondanks het feit dat het systeem intuïtief is gebleken, het niet superieur is gebleken aan andere methoden om raterfouten te verhelpen. Een belangrijk nadeel is dat het gebruikte gedrag eerder activiteitgericht dan resultaatgericht is.

Dit creëert een mogelijk probleem voor supervisors die evaluatie uitvoeren, die mogelijk gedwongen worden om om te gaan met werknemers die de activiteit uitvoeren, maar niet de gewenste doelen bereiken. Verder is het tijdrovend en duur om BARS te maken. Deze methode heeft geen duidelijke voordelen ten opzichte van de traditionele en eenvoudigere methoden voor prestatie-evaluatie.

Moderne methode # 4. Beoordeling door MBO:

Management per doelstelling is een dynamisch systeem dat de behoefte van het bedrijf om zijn winst- en groeidoelstellingen te verduidelijken en te bereiken, wil integreren met de behoefte van de manager om bij te dragen en zichzelf te ontwikkelen. Het is een veeleisende en lonende manier om een ​​bedrijf te managen.

Management by Objectives (MBO) is een proces van overeenstemming bereiken over doelstellingen binnen een organisatie, zodat management en medewerkers inzoomen op de doelstellingen en begrijpen wat ze zijn.

Management By Objectives term werd voor het eerst gepopulariseerd door Peter Drucker in 1954 in zijn boek 'The Practice of Management'.

Als basisevaluatie van het MBO biedt George S Odiorne, directeur van het Bureau voor Industriële Betrekkingen aan de Universiteit van Michigan, de volgende definitie:

Het systeem van beheer door doelstellingen kan worden beschreven als een proces waarbij de leidinggevende en ondergeschikte managers van een organisatie gezamenlijk hun gemeenschappelijke doelen vaststellen, de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van elk individu definiëren in termen van de verwachte resultaten van hem, en deze maatregelen gebruiken als richtlijnen voor het bedienen van de eenheid en het beoordelen van de bijdrage van elk van zijn leden.

Aangezien de beste managers altijd management per doelstelling hebben geoefend, is de cynische mening dat het slechts oude wijn in nieuwe flessen is, misschien wel geldig. Het is echter op het juiste moment en nuttig om de basisbeginselen te herformuleren en aan te tonen dat er een praktische benadering is die alle managers zal helpen om hun prestaties te verbeteren.

Bedrijven hebben te maken met toenemende druk van concurrentie en stijgende kosten en de taak van het management wordt steeds complexer met het versnellen van veranderingen in markten, technologie en sociale omgeving. Toch zijn veel bedrijven tevreden om traditie te volgen op basis van succes uit het verleden.

De explosieve groei van kennis heeft geleid tot meer specialisatie, met als gevolg dat er minder algemene managers en ondernemerstypes worden geproduceerd. Bovendien is de tijdspanne en het bereik van doelstellingen van bedrijven vaak gevaarlijk beperkt. Management per doelstelling moet een klimaat van opinie creëren waarin deze en andere problemen worden onderkend, evenals het raamwerk van technieken om deze op te lossen.

MBO vereist dat het management specifieke, meetbare doelen stelt met elke medewerker en vervolgens periodiek de voortgang van het team met betrekking tot deze doelen bespreekt. Deze techniek benadrukt wederzijdse doelen (afgesproken door zowel de leidinggevende als de medewerker) die tastbaar, verifieerbaar en meetbaar zijn. MBO richt de aandacht op wat moet worden bereikt (doelen) in plaats van hoe het moet worden bereikt.

Het is dus een soort van doelen stellen en beoordelingsprogramma met zes stappen:

1. Stel het organisatiedoel in,

2. Stel afdelingsdoelen in,

3. Bespreek departementale doelen,

4. Definieer verwachte resultaten,

5. Prestatiebeoordelingen en

6. Feedback geven.

Het stellen van duidelijke doelen is echter geen gemakkelijke taak. MBO vraagt ​​veel tijd om verifieerbare doelen te stellen op alle niveaus van een organisatie. In de race met de tijd kunnen enkele kwalitatieve aspecten worden genegeerd (zoals de houding van werknemers, tevredenheid van het werk, enz.). Vaak kan de overste doelen op hoog niveau stellen, terwijl de ondergeschikte wellicht een comfortabel niveau wenst te hebben. Soms kunnen kortetermijndoelen voorrang hebben boven doelstellingen voor de lange termijn.

De enige uitweg is dat managers op alle niveaus moeten uitleggen, het programma op een overtuigende, democratische manier moeten coördineren en begeleiden. De gezamenlijk gestelde doelen moeten eerlijk en haalbaar zijn. Zowel leidinggevenden als ondergeschikten moeten worden opgeleid om realistische doelen te stellen en vertrouwd te raken met de resultaten waarvoor zij uiteindelijk verantwoordelijk worden gehouden.

Moderne methode # 5. 360 graden beoordeling:

Het meest opkomende aspect op het gebied van prestatiebeoordeling vandaag is de techniek van 360 DEGREE-BEOORDELING, die hieronder wordt uitgelegd:

Het is een methode waarbij mensen feedback krijgen van degenen aan alle kanten van de organisatie in de organisatie, hun baas, collega's en collega's en hun eigen ondergeschikten. Dus de feedback komt van overal om hen heen, 360 graden. Deze vorm van prestatie-evaluatie kan zeer nuttig zijn voor managers, omdat deze hen doorgaans een veel breder scala aan prestatiegerelateerde feedback geeft dan een traditionele evaluatie.

Wat is 360 graden feedback?

360-graden feedback is een methode en een hulpmiddel waarmee medewerkers de gelegenheid krijgen om feedback van hun leidinggevende en vier tot acht leeftijdgenoten te ontvangen, die rapporteren aan personeelsleden, collega's en klanten. De meeste 360 ​​graden feedback wordt ook beantwoord door elk individu in zelfevaluatie. 360 graden feedback geeft elk individu inzicht in hoe anderen zijn effectiviteit als medewerker, medewerker of personeelslid zien. Het meest effectieve proces levert feedback op die is gebaseerd op gedrag dat andere werknemers kunnen zien.

De feedback geeft inzicht in de vaardigheden, het gedrag dat in de organisatie gewenst is om de missie te volbrengen, visie doelen en de waarden naleven. De feedback is stevig geplant in gedrag dat nodig is om de verwachtingen van de klant te overtreffen.

Het doel van de feedback is om elk individu te helpen om sterktes en zwaktes te begrijpen en om inzichten bij te dragen aan aspecten van zijn werk voor professionele ontwikkeling. Het onderstaande cijfer 2.4 bespreekt de mogelijke taxateurs in de 360 ​​graden-beoordelingsmethode.