Proces van Channel Management en Itss Complicaties
Lees dit artikel voor meer informatie over Process of Channel Management en de bijbehorende complicaties!
De fabrikant moet de tussenpersonen selecteren die zijn producten zullen vervoeren. De gekozen tussenpersonen moeten worden opgeleid in specifieke gebieden zoals de werking van het vervoerde product, kunst van verkopen, in merchandising en in andere gebieden, afhankelijk van de behoefte van het bedrijf.
Afbeelding met dank aan: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg
De tussenpersonen moeten gemotiveerd zijn om gretig op het product van de fabrikant te drukken. De fabrikant kan hem financiële of niet-financiële prikkels aanbieden. Het is erg belangrijk dat de tussenpersonen periodiek worden geëvalueerd in termen van de functies die ze moeten uitvoeren.
En ten slotte moet de fabrikant conflicten oplossen die ontstaan tussen leden op hetzelfde niveau of tussen leden op verschillende niveaus van het distributiekanaal.
Selectie proces:
Voor kleine en nieuwe fabrikanten zijn niet veel tussenpersonen bereid hun producten te dragen. Daarom zijn het meer kanaalleden die bereid zijn het product van de fabrikant te distribueren dan kanaalselectie.
Deze kleine fabrikanten moeten key channel intermediairs (vooral retailers) ervan overtuigen hun producten op de markt te brengen door hen extra prikkels aan te bieden en hen ervan te overtuigen dat het product zou verkopen door marktonderzoeksgegevens te tonen die zij mogelijk hebben verzameld.
Maar gevestigde fabrikanten hebben een keuze en een aantal leden kan bereid zijn om de producten van de fabrikant op elk niveau te dragen. De fabrikanten moeten dergelijke kandidaten identificeren en selectiecriteria ontwikkelen om geschikte leden uit hen te kiezen.
Identificatie van bronnen:
Bronnen voor het identificeren van kandidaten zijn handelsverenigingen, tentoonstellingen, vakpublicaties, vragen van wederverkopers en klanten van distributeurs. Soms bemiddelen tussenpersonen zoals detailhandelaren en groothandelaren op eigen houtje in een fabrikant en geven aan dat zij hun product willen verkopen en distribueren.
Dergelijke tussenpersonen kunnen nieuw zijn in het bedrijf en zijn daarom misschien onervaren, maar hun enthousiasme om het product van de fabrikant te dragen, compenseert meestal hun gebrek aan ervaring.
Klanten van distributeurs kennen de sterke punten en beperkingen van de distributeurs waar ze van kopen, en een fabrikant moet contact met hen opnemen voordat ze een distributeur ondertekenen om zijn producten te verkopen en distribueren. Als een fabrikant al een buitendienstmedewerker heeft die tussenpersonen benadert, kunnen ze tussenpersonen vinden die in staat en bereid zijn om hun producten op hun grondgebied te vervoeren.
Wanneer een fabrikant een buitenlandse markt betreedt, maakt hij meestal gebruik van op het doelland gebaseerde distributeurs om zijn product te verkopen en distribueren. Bronnen voor het identificeren van buitenlandse distributeurs zijn persoonlijke bezoeken om de markt te doorzoeken, de nationale handelsraad, klanten en handelsbeurzen.
Selectiecriteria ontwikkelen:
Gangbare selectiecriteria zijn markt-, product- en klantkennis, marktdekking, hoeveelheid en omvang van het verkoopteam, reputatie bij klanten, financiële draagkracht, mate waarin concurrerende en complementaire producten worden gedragen door de beoogde intermediair, leidinggevende competentie en mate van enthousiasme voor de afhandeling. de lijnen van de fabrikant.
Grote, gevestigde distributeurs kunnen veel concurrerende lijnen meedragen en hebben weinig enthousiasme voor meer lijnen. Kleine distributeurs zijn misschien minder financieel veilig en hebben een klein verkoopteam maar zijn enthousiaster. Top selectiecriteria van buitenlandse distributeurs zijn marktkennis, enthousiasme voor het dragen van het product, klantkennis en het feit dat de distributeur geen concurrerende producten vervoert.
Motivatie:
De sleutel tot effectieve motivatie is om de behoeften en problemen van distributeurs te begrijpen. Sommige distributeurs kunnen financiële prikkels waarderen; anderen geven misschien de voorkeur aan exclusieve territoriale rechten. Mogelijke drijfveren zijn financiële beloningen, territoriale exclusiviteit, het bieden van ondersteuning (reclame, promotionele ondersteuning) en het ontwikkelen van sterke werkrelaties.
Het beheer van onafhankelijke distributeurs kan het best worden uitgevoerd in de context van informele partnerschappen. Fabrikanten ontwikkelen sterke relaties met hun distributeurs op basis van erkenning van hun prestaties en geïntegreerde planning en werking.
Besluiten moeten gebaseerd zijn op gezamenlijk bepaalde verkoopdoelstellingen en de garantie van een zakelijke langetermijnrelatie. Overzeese verdelers vrezen misschien dat zij door de verkoopkracht van de fabrikant zullen worden vervangen zodra de markt is ontwikkeld.
Populaire methoden om overzeese distributeurs te motiveren zijn territoriale exclusiviteit, levering van up-to-date producten, regelmatig persoonlijk contact, waardering van hun inspanningen, inzicht in de problemen van distributeurs, financiële prikkels en levering van verkopers van de fabrikant ter ondersteuning van het verkoopteam van distributeurs.
Opleiding:
Training biedt de nodige technische kennis over een fabrikant en zijn producten en helpt bij het opbouwen van een geest van partnerschap en verbintenissen.
Grote retailers kunnen zich beledigd voelen omdat ze door de fabrikanten worden gevraagd om te worden opgeleid, maar ze moeten overtuigd zijn van de voordelen van een grondige kennis van de producten die ze verkopen. Kleine distributeurs mogen de opleidingsinspanningen van fabrikanten verwelkomen, omdat zij niet over de middelen beschikken om de taak zelf op zich te nemen.
Het bieden van product- en bedrijfskennis is het meest gebruikelijke opleidingsgebied, maar training moet worden gegeven in verkoop, marketing, financieel beheer, voorraadbeheer en personeelsmanagement. Grote retailers hebben misschien de expertise en de schaal om zelf dergelijke trainingen uit te voeren en fabrikanten moeten niet terughoudend zijn om te leren van hun kanaalleden.
Fabrikanten kunnen van Wal-Mart leren op gebieden zoals voorraadbeheer en personeelsbeheer. Maar kleinere intermediairs met een kleinere middelenschaal en expertise kunnen hun prestaties verbeteren als de fabrikanten training hebben gegeven op gebieden zoals verkoop, marketing, financieel beheer, voorraadbeheer, enz.
evaluatie:
Evaluatie biedt de informatie die nodig is om te beslissen welke kanaalleden moeten worden behouden en welke moeten worden verwijderd. Tekortkomingen in de vaardigheden en competenties van distributeurs worden geïdentificeerd door evaluatie en geschikte opleidingsprogramma's kunnen door de fabrikanten worden georganiseerd.
Evaluatie kan beperkt zijn wanneer de kracht ligt bij de kanaalleden. Kanaalleden kunnen terughoudend zijn om de fabrikanten uitgebreide informatie te verstrekken over welke criteria de evaluatie moeten baseren.
Wanneer de macht van de fabrikant hoog is door het hebben van sterke merken en van het hebben van veel distributeurs van wie, wie te kiezen, kan de evaluatie frequenter en breder van omvang zijn.
De evaluatiecriteria omvatten verkoopvolume en -waarde, winstgevendheid, voorraadniveau, hoeveelheid en positie van weergave, nieuwe geopend account, verkoop- en marketingmogelijkheden, kwaliteit van de dienstverlening aan klanten, verzamelde marktinformatie, verstrekte feedback, bekwaamheid en bereidheid om toezeggingen te doen, houding en persoonlijke vaardigheden.
Het is belangrijk dat de fabrikant op de hoogte is van het vermogen en de prestaties van de kanaalleden op deze individuele parameters.
De fabrikant moet ook een uitgebreid beeld van zijn kanaalpartners ontwikkelen door de mogelijkheden en prestaties van de kanaalpartners te koppelen aan hun eigen eisen en wensen van hun klanten.
Voor distributie in het buitenland worden verkoopgerelateerde criteria het meest gebruikt. Verkoopvolume, verkoopwaarde en het creëren van nieuwe bedrijven zijn drie van de meest populaire maatregelen die een bedrijf gebruikt bij het evalueren van zijn overzeese distributeurs.
Het is belangrijk dat de fabrikanten en de kanaalpartners overeenstemming bereiken over hun gemeenschappelijke doelstellingen en de parameters waarop hun prestaties worden beoordeeld. Het is belangrijk dat beide partijen begrijpen dat zij hun respectieve zakelijke doelen alleen kunnen bereiken wanneer zij voor elkaar opkomen en nooit van elkaars kwetsbaarheden profiteren.
Het helpt beide partijen niet als de kanaalleden vinden dat de parameters waarop ze door de fabrikant worden beoordeeld, niet echt belangrijk zijn voor het bedrijf, of dat het doel dat de fabrikant wil bereiken te ambitieus is.
Conflictbeheer:
Verschillende leden van het distributiekanaal stellen doelen die ze willen bereiken. Kanaalconflicten doen zich voor wanneer een lid van het distributiekanaal merkt dat een ander lid verhindert dat het eerste lid zijn doelen bereikt.
De intensiteit van conflicten kan variëren van occasionele, kleine meningsverschillen die snel worden vergeten, tot grote geschillen die voortdurende bittere relaties voeden.
Bronnen van kanaalconflicten:
De belangrijkste bronnen van conflict tussen een fabrikant en zijn kanaalpartners zijn verschillen in hun respectieve doelen, verschillen in opvattingen over de productlijnen die de kanaalpartners zouden hebben, gebruik van meerdere distributiekanalen door de fabrikant en ontoereikende prestaties.
De kanaalleden zijn onafhankelijke bedrijven en hebben hun individuele mandaten en winstdoelen, wat soms in strijd kan zijn met wat de fabrikant wil dat ze bereiken.
Ze willen alleen de producten dragen die hoge verkoopcijfers en hoge marges halen, en willen geen nieuwe producten en producten meedragen die niet veel verkopen en waarvan de marges klein zijn. Ze willen ook niet dat de fabrikant een ander kanaal of kanaallid gebruikt om zijn product te verkopen en te distribueren.
ik. Verschillen in doelen:
De meeste kanaalleden proberen hun eigen winst te maximaliseren. Dit kan worden gedaan door de winstmarge te verbeteren, de voorraadniveaus te verlagen, de omzet te verhogen, kosten te verlagen en meer rechten van leveranciers te ontvangen.
Een fabrikant profiteert daarentegen van lagere marges voor kanaalleden, waardoor ze hogere voorraad van het product moeten houden, kanaalleden die hun promotiekosten verhogen en minder rechten geven aan kanaalleden. Dit zijn de inherente conflictgebieden en ze moeten onderhandelen om tot billijke regelingen te komen.
ii. Verschillen in gewenste productlijnen:
Resellers die groeien door productlijnen toe te voegen, kunnen door hun oorspronkelijke leveranciers als ontrouw worden beschouwd. De fabrikanten van de primaire producten zien de wederverkoper als te veel moeite doen om secundaire lijnen te verkopen (een verkoper die boeken verkoopt, tijdschriften begint met de verkoop van computerschijven, videobanden).
Als alternatief kunnen detailhandelaren besluiten zich te specialiseren door hun assortiment te verminderen. Er is een groei in het aantal gespecialiseerde winkels die bijvoorbeeld atletisch schoeisel verkopen.
Een sportwinkel die besluit zijn assortiment te versmallen, vergroot het assortiment gespecialiseerde items die het assortiment onderscheiden. Dit miskent de oorspronkelijke leverancier van deze productlijnen, omdat de toevoeging van merken van concurrenten de retailer ontrouw doet lijken.
iii. Meerdere distributiekanalen:
Een fabrikant wil zoveel klanten verkopen als mogelijk en kan meerdere distributiekanalen gebruiken om een grotere marktdekking te bereiken. Het kan besluiten om rechtstreeks aan belangrijke accounts te verkopen vanwege hun omvang en hun vereisten voor een hoger serviceniveau.
Kanaalpartners verliezen grote en lucratieve bestellingen van deze belangrijke accounts en verliezen de winst die ze op deze bestellingen hadden verdiend. Kanaalleden willen niet dat een fabrikant zijn eigen winkels opricht om dezelfde merken te verkopen als ze verkopen, omdat ze rechtstreeks in hun bedrijf eten.
Klanten kopen het liefst van de eigen winkels van de fabrikant omdat ze meer afwisseling hebben, de nieuwste varianten van de merken die ze verkopen en de beste prijzen aanbieden. Fabrikanten bieden steeds meer dezelfde productlijnen aan voor verschillende winkelformaten.
De fabrikant kan beslissen om een productlijn te verkopen via een speciaalzaak, een warenhuis en een discountwinkel om de dekking te vergroten. Aangezien deze verschillende retailformaten anders concurreren, is het oneerlijk om te verwachten dat alle winkelformules hetzelfde niveau van diensten en prijzen bieden aan klanten en op dezelfde manier concurreren. De fabrikant moet de verschillende winkelformaten in staat stellen om hun eigen niveau van service en prijs te bepalen en klanten te laten beslissen van welk formaat zij zullen kopen.
iv. Onvolkomenheden in uitvoeringen van kanaalleden en fabrikant:
Een fabrikant kan geloven dat zijn kanaallid onderpresteert wat betreft verkoop, voorraadniveau, klantenservice, standaarden voor weergave en effectiviteit van de verkoper. Een kanaallid kan op zijn beurt geloven dat de fabrikant slechte levering, slechte kwaliteit en onvolledige zendingen levert.
Conflicten vermijden en oplossen:
ik. Een partnerschapsbenadering ontwikkelen:
Een fabrikant en zijn channelpartners moeten regelmatig samenwerken om wederzijds begrip en samenwerking te ontwikkelen. De fabrikant moet training, financiële hulp en promotionele ondersteuning bieden aan zijn channelpartners. In plaats van eenzijdig te beslissen hoeveel de channelpartner zou moeten kunnen verkopen, moeten ze elkaar raadplegen om tot onderling overeengekomen verkoopdoelen te komen.
De fabrikant organiseert informele uitwisselingen tussen zijn werknemers en die van zijn kanaalleden, zodat ze elkaars doelen, problemen en wegversperringen begrijpen. Ze moeten elkaars neigingen en beweegredenen zo goed kennen dat wanneer er een conflict is tussen hen; het is opgelost in een geest van samenwerking.
ii. Training in conflictafhandeling:
De fabrikant en zijn channelpartner komen overeen om een manager aan te stellen, die de geschillen tussen hen zal behandelen. Hij is getraind in onderhandelings- en communicatievaardigheden en is in staat om conflictsituaties onder hoge druk rustig aan te kunnen.
Hij neemt geen toevlucht tot emoties en beschuldigend gedrag en laat de twee partijen objectief naar de problemen kijken. Hij is geen partizaan en probeert win-winsituaties te identificeren.
Hij dwingt geen enkele partij om een concessie te doen, omdat het voelt dat het zijn eigen belangen schaadt. Hij zorgt ervoor dat de meer kwetsbare partij niet wordt uitgebuit door de machtigere partij.
iii. Marktverdeling:
Wanneer een fabrikant meerdere distributiekanalen gebruikt, splitst deze de markt op wederzijds aanvaardbare basis, zoals klantgrootte of -type. Het kan ook verschillende producten leveren aan verschillende kanalen.
Hallmark verkoopt bijvoorbeeld zijn premium wenskaart onder zijn merknaam Hallmark aan exclusieve warenhuizen en zijn standaardkaarten onder de naam Ambassador voor kortingsbedrijven.
iv. Verbeterde prestatie:
Wanneer de fabrikant en de kanaalleden hun prestaties verbeteren in hun respectieve gebieden, verdwijnt de oorzaak van het conflict. Verbetering van de prestaties op gebieden die de andere partij aanbelangen, is beter dan hem proberen te kalmeren door concessies te doen, zoals een fabrikant die hogere marges toestaat aan detailhandelaren in plaats van de frequentie van levering aan de winkel of een doorverkoper te verhogen, waarbij wordt ingestemd om alle producten van een winkel op voorraad te houden. van de fabrikant, in plaats van dat hij de nieuwe producten van de fabrikant prominent in de winkel laat zien zoals hij dat wenst.
v. Kanaaleigendom:
De fabrikant kan zijn kanaalpartner kopen. Ondanks het gemeenschappelijke eigendom ontstaan er conflicten tussen productie- en distributiefuncties vanwege hun afzonderlijke functionele mandaten.
Maar het is gemakkelijker om dergelijke conflicten op te lossen, omdat de fabrikant nu activiteiten tussen de productie- en distributiefuncties kan herverdelen op een manier die de winst voor het bedrijf maximaliseert, en niet voor de individuele functies, zoals eerder gebeurde toen de eigenaar van de twee functies was anders. Soms koopt een kanaalpartner een fabrikant uit.
vi. Dwang:
De machtige partij dwingt de zwakkere partij om te voldoen. Een krachtige fabrikant kan dreigen de levering in te trekken, te laat af te leveren of financiële steun in te trekken. Een krachtig kanaallid kan dreigen om de producten van de fabrikant te schrappen, producten van concurrenten te promoten en eigen labelmerken te ontwikkelen.
