Prestatiebeoordeling: doelstellingen, methoden en nog andere details

Prestatiebeoordeling: doelstellingen, methoden, een andere details!

Een verdienstenwaardering, functioneringsgesprek, beoordeling van medewerkers, beoordeling van prestaties of discussie over (loopbaan) ontwikkeling is een methode waarmee de werkprestaties van een medewerker worden geëvalueerd (meestal in termen van kwaliteit, kwantiteit, kosten en tijd) van de leidinggevende of supervisor.

Een functioneringsgesprek is een systematische en objectieve methode om de kwaliteit van een werknemer te beoordelen bij het uitvoeren van zijn functie en bij het begeleiden en beheren van loopbaanontwikkeling. Het is het proces om de informatie over de relatieve waarde van een medewerker voor de organisatie te verkrijgen, analyseren en vast te leggen. Prestatiebeoordeling is een analyse van de recente successen en mislukkingen, persoonlijke sterke en zwakke punten van een medewerker en zijn / haar geschiktheid voor promotie of bijscholing.

Afbeelding Courtesy: relationshipeconomics.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/prop-motivating1.jpg

Het is ook het oordeel van de prestaties van een werknemer in een baan op basis van andere overwegingen dan alleen productiviteit.

Prestatiebeoordeling gebeurt periodiek, maar op continue basis. Het maakt deel uit van een groter prestatiebeheersysteem en omvat zowel leidinggevende als niet-leidinggevende medewerkers.

Doelstellingen van functioneringsgesprekken:

Over het algemeen zijn de doelen van een functioneringsgesprek:

een. Medewerkers feedback geven over hun prestaties.

b. Identificeer trainingsbehoeften van werknemers.

c. Documentcriteria die worden gebruikt om organisatorische voordelen toe te wijzen.

d. Een basis voor beslissingen met betrekking tot salarisverhogingen, promoties, disciplinaire acties, bonussen, etc.

e. Bieden de mogelijkheid voor organisatorische diagnose en ontwikkeling.

f. Vergemakkelijking van de communicatie tussen werknemer en werkgever.

g. Valideer selectietechnieken en personeelsbeleid om te voldoen aan wettelijke vereisten.

h. Om de prestaties te verbeteren door middel van counseling, coaching en ontwikkeling.

ik. Om medewerkers te motiveren door erkenning en ondersteuning.

Methoden :

Er zijn talloze methoden in gebruik om de prestaties van medewerkers te beoordelen, afhankelijk van de grootte en de aard van de organisaties. Een algemene benadering om de prestaties te beoordelen, is om een ​​numeriek of scalair beoordelingssysteem te gebruiken, waarbij managers worden gevraagd een persoon te scoren tegen een aantal doelstellingen / kenmerken.

In sommige bedrijven ontvangen werknemers beoordelingen van hun manager, collega's, ondergeschikten en klanten, terwijl ze ook een zelfbeoordeling uitvoeren. De meest populaire methoden die worden gebruikt in het beoordelingsproces voor prestaties kunnen worden onderverdeeld in twee categorieën:

Deze methoden omvatten classificatiemethoden, grafische beoordelingsschaalmethode, kritieke incidentenmethode, controlelijstmethoden, essaymethode en veldbeoordelingsmethode.

Moderne beoordelingsmethodes omvatten Management by Objectives, 360 - graden feedbackbeoordeling, gedragsmatig verankerde beoordelingsschalen, beoordelingsgenres, Human Resource Accounting en balanced scorecard.

Traditionele Trait Beoordeling Methoden :

1. Rangschikkingsmethoden:

Ranking kan worden gebaseerd op de volgende:

(а) Rechte-rankingmethode:

Dit is een van de oudste en eenvoudigste technieken voor functioneringsgesprekken. In deze methode rangschikt de taxateur of evaluator de medewerkers van de beste tot de armste op basis van hun algehele prestaties. Het is erg handig voor een vergelijkende evaluatie.

(b) Gepaarde vergelijkingsmethode:

Het is een betere manier van vergelijken dan de methode met de rechte classificatie. In deze methode wordt elke medewerker op een één-op-één-basis met alle anderen vergeleken en vervolgens gerangschikt.

(c) Geforceerde distributiemethode:

Het is een methode om medewerkers te beoordelen op basis van een vooraf bepaalde distributieschaal. De beoordelaar wordt gevraagd om 10% werknemers te rangschikken in de beste categorie, 20% in de volgende categorie, 40% in de middelste categorie, 20% in voor de laagste categorie en 10% in de laagste haken.

2. Grafische beoordelingsschaalmethode:

In deze methode worden de kwaliteit en kwantiteit van het werk van een medewerker beoordeeld op een grafische schaal die verschillende gradaties van een bepaald kenmerk aangeeft, dat wil zeggen gedrag of kenmerken die verband houden met de werkprestaties.

Een eigenschap als Jobkennis kan bijvoorbeeld worden beoordeeld op het bereik van gemiddeld, bovengemiddeld, uitstaand of onbevredigend of op basis van getallen (1, 2, 3, 4, 5, enzovoort). De lijst met te beoordelen factoren is afhankelijk van de bedrijfsvereisten.

3. Kritieke incidenten Methoden:

In deze methode beoordeelt de beoordelaar de werknemer op basis van kritieke gebeurtenissen en hoe de werknemer zich tijdens die incidenten gedroeg. Het bevat zowel negatieve als positieve punten. Het negatieve puntincident kan schade aan machines veroorzaken vanwege het niet volgen van veiligheidsmaatregelen.

Een positief puntincident kan mogelijk langer duren dan de werkuren om een ​​machine te repareren. Het nadeel van deze methode is dat de supervisor de kritieke incidenten en het gedrag van de medewerker moet noteren als ze zich voordoen.

4. Checklist Methoden:

De taxateur krijgt een checklist met verschillende gedragingen, eigenschappen of functie-eigenschappen van de werknemers op de baan. De checklist bevat een lijst met verklaringen op basis waarvan de beoordelaar de on-the-jobprestaties van de werknemers beschrijft. Als de beoordelaar gelooft dat een werknemer een bepaalde eigenschap vertoont, wordt deze gemarkeerd als positieve controle, anders blijft het item leeg.

Het bedrijf heeft de keuze om de gewogen controlelijstmethode of de geforceerde controlelijstmethode te kiezen.

5. Essaybeoordelingsmethode:

Het is ook bekend als "Free Form Method". Het gaat om een ​​beschrijving van de prestaties in een aantal brede prestatiecriteria van een individuele werknemer door zijn meerdere op basis van de feiten en vaak ondersteund door voorbeelden en bewijzen. Een belangrijk nadeel van de methode is hoe de bias van de evaluator weg te houden.

6. Veldoverzichtsmethode:

In deze methode bespreekt een vertegenwoordiger van de HR-afdeling of een trainingsofficier de supervisors om hun respectieve ondergeschikten te evalueren en beoordelen. Deze methode is erg tijdrovend. Deze methode helpt echter om de persoonlijke voorkeur van de meerderen te verminderen.

In dit stadium zou het niet ongeschikt zijn om enkele beperkingen te vermelden die zijn verbonden aan op trek gebaseerde methoden van prestatie-evaluatie. Ten eerste zijn de op kenmerken gebaseerde methoden gebaseerd op eigenschappen (zoals integriteit en bewustzijn) die mogelijk niet direct verband houden met succesvolle werkprestaties. Een werknemer kan gedrag veranderen, maar geen persoonlijkheid.

Een werknemer die oneerlijk is, stopt met stelen, maar zal waarschijnlijk betrokken zijn op het moment dat hij voelt dat de dreiging om gepakt te worden verdwenen is. Ten tweede worden op trek gebaseerde methoden gemakkelijk beïnvloed door 'kantoorpolitiek' en zijn ze dus minder betrouwbaar.

Moderne beoordelingsmethodes :

Deze methoden worden beschreven als onder:

1. Management door doelstellingen:

Het concept 'Management by Objectives' (MBO) werd gegeven door Peter F. Drucker in 1954. Het kan worden uitgedrukt als een proces waarbij de werknemers en de meerderen samenkomen om gemeenschappelijke doelen te identificeren - de organisatiedoelen en individuele doelen, de normen die moeten worden gehanteerd als criteria voor het meten van hun prestaties en bijdrage en het bepalen van de te volgen koers.

De essentie van MBO is dus het stellen van doelen, het kiezen van een reeks acties en het nemen van beslissingen. Idealiter, wanneer werknemers zelf betrokken zijn geweest bij het stellen van doelen en het kiezen van de manier om deze te bereiken, zijn ze meer betrokken.

2. 360-Degree Feedback Beoordeling Methode:

360-graden feedback, ook wel 'multi-rater feedback' genoemd, is de meest uitgebreide beoordeling waarbij de feedback over de prestaties van de medewerkers afkomstig is van alle bronnen die in contact komen met de medewerker op zijn werk.

Deze bronnen omvatten superieuren, ondergeschikten, peers, teamleden, klanten en leveranciers, afgezien van de werknemer zelf (zie figuur 18.10), die feedback kan geven over de prestaties van de werknemer.

Zelfbeoordeling biedt de werknemer een kans om te kijken naar zijn / haar sterke en zwakke punten, zijn prestaties en zijn eigen prestaties te beoordelen (in de Master of International Business van de Universiteit van Delhi wordt het docentlid niet alleen beoordeeld door het afdelingshoofd, maar ook door studenten).

Ondergeschikten (deel van interne klanten) evaluatie geeft de mogelijkheid om de medewerker te beoordelen op de parameters zoals communicatie en motiverende vaardigheden, het vermogen van de chef om het werk te delegeren, leiderschapskwaliteiten etc.

Evaluatie door collega's kan helpen om de vaardigheden van werknemers te vinden om in teamverband, in samenwerking en gevoeligheid voor anderen te werken. Dus een evaluatie door iedereen is een 360-graden review en de feedback wordt beschouwd als een van de meest geloofwaardige. Sommige van de organisaties die deze methode gebruiken, zijn Wipro, Infosys en Reliance Industries enz.

3. Gedragsschaal die op verantwoorde wijze is verankerd:

Gedragscode Verankerde beoordelingsschalen (BARS) is een moderne techniek die een combinatie is van de grafische beoordelingsschaal en de methode voor kritieke incidenten. Het omvat vooraf bepaalde kritieke gebieden van werkprestaties of sets van gedragsverklaringen waarin belangrijke kwaliteit van werkprestaties wordt beschreven als goed of slecht (zoals de kwaliteiten zoals interpersoonlijke relaties, aanpassingsvermogen en betrouwbaarheid, werkervaring enz.).

De typische BARS bevatten zeven of acht uitvoeringsgedragingen, elk gemeten met een zeven- of negenpuntsschaal. Deze verklaringen zijn ontwikkeld op basis van kritieke incidenten.

In deze methode wordt het feitelijke werkgedrag van een werknemer beoordeeld aan de hand van het gewenste gedrag door het gedrag te registreren en te vergelijken met BARS. Voor het ontwikkelen en toepassen van BARS is specialistische kennis vereist.

4. Beoordelingscentra:

Assessment centers zijn een bijdrage van Duitse psychologen. Het belangrijkste kenmerk van beoordelingscentra is dat ze worden verwerkt. Beoordelingscentra bestaan ​​uit veel veelvouden.

een. Meerdere competenties worden beoordeeld in een kandidaat.

b. Meerdere waarnemers om de subjectiviteit te elimineren en de objectiviteit te vergroten die bij het proces betrokken is.

c. Meerdere deelnemers: 18 - 21 in het geval van TMTC (Tata Management Training Center).

d. Meerdere oefeningen: oefeningen zoals rollenspellen, case-analyse, presentaties, groepsdiscussies etc.

e. Meerdere simulaties: dit kunnen creatieve, crisis- of exploitatieve simulatiesituaties zijn.

f. Meerdere waarnemingen: elke waarneming wordt ten minste tweemaal waargenomen. Er zijn vijf belangrijke manieren waarop een evaluatie wordt uitgevoerd. Een groep deelnemers neemt deel aan verschillende oefeningen die worden geobserveerd door een team van opgeleide beoordelaars die elke deelnemer evalueren aan de hand van een aantal vooraf vastgestelde, taakgerelateerde gedragingen. Beslissingen worden vervolgens genomen door pooling.

5. Human Resource Accounting Method:

Human resources zijn waardevolle troeven voor elke organisatie. De methode voor het berekenen van de menselijke middelen waardeert de relatieve waarde van deze activa in de geldvoorwaarden. Bij deze methode wordt de waardering van de werknemers berekend in termen van kosten en bijdrage aan de werkgevers.

De personeelskosten omvatten alle gemaakte kosten, namelijk hun compensatie, wervings- en selectiekosten, inductie- en opleidingskosten enz., Terwijl hun bijdrage de totale toegevoegde waarde (in geld) omvat.

Het verschil tussen de kosten en de bijdrage is de prestatie van de werknemers. Idealiter zou de bijdrage van de werknemers groter moeten zijn dan de kosten die ze maken.

6. Evenwichtige scorekaart:

Het werd ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton in de jaren 1990. Het doel van een balanced scorecard is om de prestaties van de organisatie en de werknemers te evalueren in processen voor prestatiebeoordeling. De conventionele benadering meet de prestaties alleen op enkele parameters, zoals de actieprocessen, bereikte resultaten of de financiële maatregelen enz.

De balanced scorecard biedt een kader met verschillende maatregelen om een ​​volledig en evenwichtig beeld te krijgen van de prestaties van de werknemers. Evenwichtige scorecard richt zich op de maatregelen die de prestaties bevorderen.

De balanced scorecard heeft twee basiskenmerken: een uitgebalanceerde reeks maatregelen op basis van vier maatregelen (financieel - winst, marktaandeel, ROI, klantperspectief over loyaliteit van organisaties aan bedrijven, acquisitie van nieuwe klanten, interne bedrijfsmaatregelen - infrastructuur, organisatieprocessen en systemen, human resources, en het innovatie- en leerperspectief - vermogen om te leren, te innoveren en te verbeteren) en deze maatregelen te koppelen aan prestaties van medewerkers. Senior managers ontvangen beloningen op basis van hun succes bij het voldoen aan of het overschrijden van de prestatiemaatstaven.