Organisatorische verandering: fasen en punten

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de fasen en punten waarmee u rekening moet houden bij het implementeren van organisatorische veranderingen.

Stadia voor het implementeren van organisatieverandering:

Om verandering effectief te implementeren, moet het management een belangrijke sleutelrol spelen van een Change-agent en zien dat de verandering wordt geïmplementeerd met de steun van de werknemers. Implementatie van verandering vindt plaats via een multidimensionaal proces. Het management moet zien dat de verandering stabiliseert en een ondeelbaar onderdeel wordt van het organisatieproces. Het moet ook de noodzaak van verandering zien, de vervanging voor de oude methode en ethos en de nieuwe past comfortabel bij de organisatie. Volgens Kurt Lewin bestaat het veranderingsproces uit drie belangrijke fasen.

Zij zijn:

(i) Niet bevriezen,

(ii) Veranderen; en

(iii) Opnieuw invriezen

1. Ontdooien:

Is de eerste stap in het veranderingsproces. De fase van onvrijheid houdt in dat je de oude ethos, oude managementstijl, waarden en organisatiestructuur buiten beschouwing laat. In dit stadium wordt de noodzaak van verandering erkend. Al deze oude systemen moeten worden vervangen door de nieuwe. De managers moeten in dit stadium werknemers uitleggen en ondergeschikt maken aan de noodzaak en urgentie om afstand te nemen van de status-quo of van oude ethos, waarden, systemen en methoden.

Hij moet hen voorbereiden, hen overtuigen om de nieuwe over te nemen in het belang van de organisatie en zichzelf. Medewerkers kunnen in dit opzicht worden gemotiveerd door middel van taakverrijking, meer autoriteit en vrijheid. Er zijn echter werknemers die de oude waarden naleven en geen verandering willen, zelfs niet na adequate pogingen tot bemoediging en motivatie.

Onder dergelijke omstandigheden kan geweld als een laatste redmiddel worden gebruikt en hen voorbereiden om weg te gaan van de oude systemen en waarden enz. Het ontdooien kan ook plaatsvinden door goed onderwijs, deelname aan het proces van besluitvorming uitnodigend en samenwerking zoeken.

2. Veranderen:

Nadat het ontdooien is voltooid, is de weg geëffend voor verandering. De verandering vindt plaats. Oude waarden, systemen, ethos, structuur worden vervangen door de nieuwe. Onder deze fase is er een beweging van oud naar nieuw systeem, van oude naar nieuwe omgeving, van oud gedrag naar nieuw enzovoort. De organisatie krijgt een nieuw gezicht. Het is een gezicht van de organisatie. Veranderende fase is een actiegerichte fase waarin nieuwe waarden, systemen, methoden, managementstijlen en een nieuwe werkcultuur en -omgeving worden vastgesteld.

3. Herbevestiging:

Dit is de fase waarin verandering permanent wordt. Het is geïnstitutionaliseerd. Er wordt een nieuwe evenwichtspositie vastgesteld. Een nieuwe status-quo is bevestigd. Een nieuw aangenomen ethos, systemen, methoden, structuur en stijl worden opnieuw ingevroren. Deze fase is erg belangrijk. Het mag geen verwarring laten over nieuwe methoden, systemen en ethos in de hoofden van werknemers en ondergeschikten. Alles moet goed geregeld zijn. Het is een staat van nieuw evenwicht.

Tijd is de meest krachtige factor die iedereen en elke organisatie ertoe aanzet om adequate en noodzakelijke veranderingen aan te brengen in het systeem, methoden, denken, ethos, gedrag etc. omdat de tijd is veranderd. Permanency heeft zijn periode. Het moet volgens de tijd veranderen. Het evenwicht verschuift van de ene positie naar de volgende. Het wordt weergegeven in het onderstaande schema.

In het bovenstaande diagram tonen de posities AB, CD, EF, GH opnieuw bevriezen. Nadat de wijziging is geïmplementeerd, wordt de positie bij C bereikt. CD is de status opnieuw invriezen. Opnieuw voelde er behoefte aan verandering op het moment van zeggen op D, die de staat van bevriezen aangeeft en gedurende een periode van DE verandering plaatsvindt. Hij vriest weer op E en blijft de EF-tijdperiode opnieuw invriezen.

Deze gaan door in de organisatie en zijn nieuwe punten van ontheffen, tijd om te veranderen en opnieuw te bevriezen, er zal een tijd zijn voor ontgrendelen enzovoorts.

Rensis Likert heeft terecht opgemerkt dat "elke organisatie zich in een continue staat van verandering bevindt. Soms zijn de veranderingen groot, soms klein, maar er vindt altijd verandering plaats. De omstandigheden die deze veranderingen vereisen, komen zowel van binnenuit als van buitenuit voort.

Als gevolg hiervan is er nooit een eind aan de behoefte aan een beslissing die aanpassingen bijstuurt om te veranderen. De adequaatheid van deze beslissingen om te voldoen aan de huidige en zich ontwikkelende interne en externe situaties van een organisatie bepalen het welzijn, de kracht en de toekomst van die organisatie. "

Punten die in overweging moeten worden genomen voordat een wijziging wordt doorgevoerd:

De volgende punten moeten echter in overweging worden genomen voordat een wijziging wordt doorgevoerd:

1. De noodzaak van verandering moet aan alle betrokken werknemers worden uitgelegd, omdat verandering van invloed is op alle en vele voordelen ervan. Het is daarom noodzakelijk dat alle betrokkenen in vertrouwen worden genomen door discussies te voeren over de te implementeren verandering. De inspanningen moeten worden gedaan om iedereen te overtuigen van de verandering.

2. In de ondernemingen waar vakbonden zijn gevestigd, moet de te implementeren verandering met de vakbondsmensen worden besproken en tot overeenstemming komen.

3. Het implementeren van een wijziging is een geplande activiteit. Plannen moeten worden uitgetekend om veranderingen door te voeren. Er moet consensus worden bereikt over de noodzaak om te veranderen. Het zal een vlotte vaart vergemakkelijken omdat werknemers bereid zijn verandering te verwelkomen.

4. De verandering brengt de verhoogde verantwoordelijkheid en hogere werkstandaard en kwaliteit met zich mee. Dit verhoogt de werklast. Het is daarom noodzakelijk om het salaris en de lonen van de werknemers te verhogen en alle faciliteiten te bieden zodat ze zich op hun gemak voelen bij de verandering en zonder de last ervan te beseffen.

5. Verandering ergert velen. De moeilijkheden moeten goed worden begrepen en opgelost. De onopgeloste geschillen kunnen worden voorgelegd aan arbitrage en de beslissing ervan wordt bindend voor de betrokken partijen. Probeer zoveel mogelijk conflicten te vermijden en knijp het in de kiem voordat het zijn kop opsteekt.

6. Verandering moet in overeenstemming zijn met de groei van de onderneming. De tijd van uitbreiding van onderneming en die van verandering moet hetzelfde zijn, zodat als de versobering leidt tot versobering, de verslapte werknemers in een andere fabriek kunnen worden opgenomen of zij elders een baan kunnen vinden zonder verder verlies.

7. Implementatie van verandering verhoogt de verantwoordelijkheid van Human Resource Department, omdat verandering niet alleen voorkomt in technologie en marketingstrategie alleen, maar ook in menselijk gedrag, attitudes, ethos, culturele en sociale relaties die het organisatieklimaat beïnvloeden. Dus HR-afdeling moet er een notitie van maken en bereid zijn om de HR-strategie te wijzigen. Het is essentieel omdat verandering een betere toekomst belooft en de groei versnelt en in de race zit met anderen.

8. Maak een analyse van weerstand tegen verandering en doe er alles aan om angsten uit de hoofden van de werknemers te verwijderen. Het management moet de kritiek dapper onder ogen zien en proberen de grieven en illusies te verwijderen. De meeste kritieken zijn ongegrond en roepen op uit de ene of andere illusie. Maar daarbij moet het management zorgvuldig en geduldig luisteren naar de suggesties, argumenten tegen en in het voordeel van de werknemers en een notitie maken van hun indrukken en wrok en proberen om de waardevolle suggesties tegemoet te komen bij het plannen en implementeren van verandering.

9. Maak de medewerkers toegankelijk met het veranderingsproces zodat ze overtuigd raken en beginnen met het nemen van interesses in het proces. Het bereidt ze voor om verandering te accepteren.