Organisatiecultuur: betekenis, kenmerken, typologie en andere details
Lees dit artikel om te leren over betekenis, kenmerken, typologie en veranderende organisatiecultuur.
Betekenis van organisatiecultuur:
Om de betekenis van de organisatiecultuur te begrijpen, moeten we eerst de betekenis van cultuur begrijpen. "Cultuur is het geheel van belangrijke afspraken die leden van een gemeenschap gemeen hebben." Het bestaat uit een basispakket van waarden, ideeën, percepties, voorkeuren, concept van moraliteit, gedragscode enz. Die een onderscheidend vermogen creëren tussen menselijke groepen.
Als we het hebben over cultuur, verwijzen we meestal naar het ontwikkelingspatroon dat weerspiegeld wordt in het systeem van kennis, ideologie, waarden, wetten, sociale normen en dagelijkse rituelen van een samenleving. Afhankelijk van het patroon en ontwikkelingsstadium verschilt cultuur van maatschappij tot samenleving. Bovendien wordt cultuur van generatie op generatie doorgegeven.
In eenvoudige woorden kunnen we zeggen dat "cultuur een combinatie is van factoren die worden geleerd door onze interactie met de omgeving gedurende onze ontwikkelings- en groeiafdrijven." Na het begrijpen van de betekenis van cultuur, zullen we nu proberen de organisatiecultuur te definiëren.
Weinig definities:
"De organisatiecultuur is een systeem van gedeelde overtuigingen en attitudes dat zich binnen een organisatie ontwikkelt en het gedrag van zijn leden begeleidt."
"De bedrijfscultuur bestaat uit de normale waarden en ongeschreven gedragsregels van een organisatie, evenals managementstijlen, prioriteiten, overtuigingen en het indringen van persoonlijk gedrag dat prevaleert. Samen creëren ze een klimaat dat invloed heeft op hoe mensen communiceren, plannen en beslissingen nemen. "
"Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als de filosofieën, ideologieën, waarden, veronderstellingen, overtuigingen, verwachtingen, attitudes en normen die een organisatie samenbrengen en worden gedeeld door haar werknemers."
Volgens Edgar Schein, "Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als een patroon van basisaannames - uitgevonden, ontdekt of ontwikkeld door een bepaalde groep terwijl het leert omgaan met zijn problemen van externe aanpassing en interne integratie - dat heeft goed genoeg gewerkt om in aanmerking te komen waardevol en daarom aan nieuwe leden te leren als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen in relatie tot die problemen. "
Alle bovenstaande definities van organisatiecultuur benadrukken het delen van normen en waarden die het gedrag van de organiserende leden sturen. Deze normen en waarden zijn duidelijke richtlijnen over hoe medewerkers zich binnen de organisatie en hun verwachte gedragscode buiten de organisatie moeten gedragen.
Kenmerken van organisatiecultuur:
De volgende kenmerken helpen ons de aard van de organisatiecultuur beter te begrijpen.
Wanneer we deze kenmerken mengen en matchen, komen we bij de basis van cultuur:
1. Individuele autonomie:
De mate van verantwoordelijkheid, vrijheid en kansen om initiatieven uit te oefenen die individuen in de organisatie hebben.
2. Structuur:
De mate waarin de organisatie duidelijke doelstellingen en prestatieverwachtingen creëert. Het omvat ook de mate van directe supervisie die wordt gebruikt om het gedrag van werknemers te controleren.
3. Managementondersteuning:
De mate waarin managers duidelijke communicatie verzorgen, assistentie; warmte en steun aan hun ondergeschikten.
4. Identiteit:
De mate waarin leden zich identificeren met de organisatie als geheel in plaats van met hun specifieke werkgroep of vakgebied.
5. Prestatiesbeloningssysteem:
De mate waarin het beloningssysteem in de organisatie zoals verhoging van salaris, promoties enz. Is gebaseerd op prestaties van werknemers in plaats van op anciënniteit, vriendjespolitiek enzovoort.
6. Conflicttolerantie:
De mate van conflict die aanwezig is in relaties tussen collega's en werkgroepen, evenals de mate waarin werknemers worden aangemoedigd om openlijk in conflict te komen en kritiek te uiten.
7. risicotolerantie:
De mate waarin medewerkers worden aangemoedigd innovatief, agressief en risicovol te zijn.
8. Communicatiepatronen:
De mate waarin organisatorische communicatie beperkt is tot de formele hiërarchie van autoriteit.
9. Resultaatoriëntatie:
De mate waarin het management zich richt op resultaten of uitkomsten in plaats van op de technieken en processen die worden gebruikt om deze resultaten te bereiken.
10. Mensenoriëntatie:
De mate waarin managementbeslissingen rekening houden met de impact van uitkomsten op mensen binnen de organisatie. Wanneer we de organisatie beoordelen op basis van de bovenstaande kenmerken, krijgen we een volledig beeld van de cultuur van de organisatie. Deze foto wordt de basis van gedeelde normen, overtuigingen en inzichten die leden hebben over de organisatie, hoe dingen daarin worden gedaan en hoe de leden zich moeten gedragen.
Culturele typologie:
Goffee en Jones hebben vier verschillende culturele typen geïdentificeerd. Ze stellen dat deze vier cultuurtypen gebaseerd zijn op twee dimensies die ze sociabiliteit en solidariteit noemen. Gezelligheid verwijst naar hoge zorgen voor mensen, dwz het is mensgericht en richt zich eerder op processen dan op resultaten. De tweede dimensie, dat wil zeggen solidariteit, is echter taakgericht.
Deze twee dimensies creëren vier verschillende culturele typen:
1. Netwerkcultuur:
Genetwerkte cultuur staat hoog op sociabiliteit en lage solidariteit. Dat betekent dat de organisatie haar leden op een heel vriendelijke manier behandelt en dat er open informatie gedeeld wordt. Dit type cultuur kan echter leiden tot slechte prestaties, omdat de nadruk ligt op de mensen in plaats van op taken.
2. Mercenary Culture:
Het staat laag op sociabiliteit en hoog op solidariteit. De organisaties met huurcultuur zijn taakgericht en geloven in competitie. De mensen zijn zeer gericht en doelgericht, maar dit type cultuur kan soms leiden tot frustratie en stress bij slechte acteurs.
3. Gefragmenteerde cultuur:
Gefragmenteerde cultuur staat laag op zowel sociabiliteit als solidariteit. Er is weinig of geen identificatie met de organisatie. Het is de toewijding, productiviteit en kwaliteit van werk van de individuele leden die van het grootste belang is. Dit type cultuur heeft echter te lijden van gebrek aan collegialiteit.
4. Communale cultuur:
Het staat hoog op zowel sociabiliteit als solidariteit. De organisaties met een gemeenschappelijke cultuur waarderen zowel mensen als taken. Werkervaring is van toegewijde mensen en er is een vertrouwensrelatie en respect.
Het volgende diagram verklaart de vier culturele typologie:
Veranderende organisatiecultuur:
Soms stelt een organisatie vast dat zijn cultuur ongunstig is voor de effectiviteit van de organisatie en moet deze worden gewijzigd. Als er bijvoorbeeld een verandering is in de externe omgeving, moet de organisatie zich aanpassen aan de veranderende omstandigheden of deze niet overleven. Hoewel het erg moeilijk is om de oude culturen te veranderen, maar het is iets waar het management niet zonder kan.
De volgende voorwaarden mogen alleen aanwezig zijn, dan kan een culturele verandering plaatsvinden:
1. Dramatische crisis:
Elke dramatische crisis in de organisatie, zoals een grote financiële tegenvaller, verlies van een grote klant of een technologische doorbraak door een concurrent, kan het management dwingen om de relevantie van de bestaande cultuur te onderzoeken.
2. Nieuw topleiderschap:
Als sommige topfunctionarissen de organisatie verlaten en nieuwe leiders het overnemen, kunnen ze een alternatieve reeks sleutelwaarden of een nieuwe cultuur bieden. Dit nieuwe leiderschap is mogelijk beter in staat om te reageren op de crisis.
3. Jonge en kleine organisatie:
Wanneer de organisatie nieuw is en de omvang ervan klein is, wordt het voor het management gemakkelijker om de cultuur te veranderen.
4. Zwakke cultuur:
Zwakke culturen zijn meer vatbaar voor verandering dan sterke. Hoe hoger de overeenstemming tussen de leden over de organisatiewaarden, des te moeilijker het zal zijn om te veranderen.
Als de bovengenoemde voorwaarden die de culturele verandering ondersteunen aanwezig zijn, kunnen de volgende suggesties worden overwogen voor het implementeren van de wijziging:
(i) De mensen van het topmanagement moeten de positieve rolmodellen worden. Ze moeten de voorbeelden door hun eigen gedrag bepalen.
(ii) Als medewerkers de cultuur leren kennen door middel van verhalen, symbolen en rituelen, moeten de oude verhalen, rituelen en symbolen worden vervangen door nieuwe, die momenteel in zwang zijn.
(iii) Het toevoegen van nieuwe leden, vooral op het hogere niveau, is een krachtige strategie om de cultuur te veranderen, op voorwaarde dat de nieuwe leden een nieuwe cultuur inbrengen.
(iv) De socialisatieprocessen moeten opnieuw worden ontworpen om aan te sluiten bij de nieuwe waarden.
(v) Beloningssysteem stelt specifiek cultureel gedrag vast en versterkt en daarom kan een verandering in cultuur worden geïnitieerd en ondersteund door veranderingen in beloningssystemen van bedrijven.
(vi) Ongeschreven normen en overtuigingen moeten worden vervangen door formele regels en voorschriften die nauw afdwingbaar zijn.
(vii) Er moet uitgebreid gebruik worden gemaakt van jobrotaties om de huidige subculturen te schudden.
(viii) Verandering in het topmanagement kan van grote invloed zijn op anderen in de organisatie, omdat hij in werkelijkheid de verpersoonlijking van de cultuur kan zijn.
(ix) Verandering in cultuur zal relatief eenvoudig zijn als consensus tussen leeftijdsgroepen wordt bereikt door het gebruik van werknemersparticipatie en het creëren van een klimaat met een hoog niveau van vertrouwen.
Zelfs als alle bovenstaande suggesties worden geïmplementeerd, zal dit niet resulteren in een onmiddellijke cultuurverandering. Culturele verandering is een langdurig proces, maar toch is het niet onmogelijk om dit te bereiken.
