Een nieuwe essay over management

Essay on Management!

Definitie en aard van de organisatie:

Voor het beheer van sommige zaken - zowel administratief als niet-administratief - wordt een systematisch orgaan gevormd. In elke sfeer van het leven is er een soort van organisatie en door haar activiteiten bouwt de organisatie haar imago op als een onderdeel van de samenleving. Vandaar dat in het openbaar bestuur de organisatie een bijzonder belang heeft.

De term organisatie wordt op verschillende manieren gedefinieerd en een dergelijke definitie is: "een organisatie is een sterk gerationaliseerde en onpersoonlijke integratie van een groot aantal specialistencoöperaties om bepaalde aangekondigde specifieke doelstellingen te realiseren". Een andere definitie is dat een organisatie een systeem is van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten of krachten van twee of meer personen. EW Banke definieert het op een andere manier. Naar zijn mening is een organisatie een continu systeem van gedifferentieerde en gecoördineerde activiteiten van mensen. De organisatie coördineert de menselijke activiteiten door het gebruik en de transformatie van specifiek menselijk materieel kapitaal en natuurlijke hulpbronnen die in een bepaalde omgeving te vinden zijn.

De organisatie is daarom een ​​geheel van personen met een bepaald specifiek doel, met als hoofddoel het gebruik van natuurlijke hulpbronnen ten bate van de samenleving. Een samenleving levert voortdurend inspanningen om bepaalde doelen te bereiken en dit gebeurt door het vormen van een organisatie. Vandaar dat organisatie een systematische manier is om de felbegeerde doelen te vervullen.

Op de achtergrond van de bovenstaande analyse kunnen we bepaalde kenmerken van de organisatie noemen:

(1) Openbaar bestuur is een belangrijk onderdeel van de organisatie. Een staat - ongeacht de omvang en het belang ervan - kan niet zonder organisatie worden beheerd of beheerd.

(2) In een open systeem staat het politieke systeem open voor de hele omgeving en valt de impact van de omgeving steevast op het politieke systeem. De organisatie reageert - gunstig of ongunstig - daarop en het openbaar bestuur wordt dienovereenkomstig geformuleerd of geherformuleerd. Vandaar dat zowel management als organisatie belangrijke onderdelen hebben om in een open systeem te spelen. In de wereld van vandaag (die geglobaliseerd is) maakt elk politiek systeem deel uit van de hele omgeving en natuurlijk is een organisatie een belangrijke factor geworden. Daarnaast heeft het management meer belang gekregen.

(3) Een belangrijk kenmerk van het concept van organisatie en management is samenwerking en coördinatie als primaire principes. Een organisatie bestaat uit mensen en voor beter en management moet er samenwerking en coördinatie zijn tussen alle leden van de organisatie. Dit is een belangrijke voorwaarde voor zowel organisatie als management.

(4) Een organisatie wordt gevormd met het specifieke doel van het management. Dus als het management niet aan de norm voldoet, staat het nut van de organisatie voor een groot vraagteken. Het doel van organisatie is om het management succesvol te maken. Over het algemeen wordt gesteld dat hoeveel een samenleving is vooruitgegaan of zal vorderen grotendeels afhankelijk is van de organisatie.

(5) Openbaar bestuur en andere deskundigen zijn van mening dat het een vruchteloos avontuur is om te proberen uniformiteit in verschillende organisaties te achterhalen. Ze worden gevormd op de achtergrond van verschillende contexten en achtergronden. Natuurlijk kan er verschil zijn tussen verschillende organisaties en deze verschillen leiden tot verschillende parameters. Met andere woorden, de organisaties zijn niet altijd uniform van aard en functies.

(6) Het idee van organisatie kan een product van Industriële Revolutie worden genoemd, of, meer specifiek, de opkomst en groei van het kapitalisme in West-Europa. De ontwikkeling van het kapitalisme en het hele bestuur van de geïndustrialiseerde samenleving vereiste specialisten die leidden tot de oprichting van een georganiseerde vorm of georganiseerde groep van personen.

Aldus leidde de opkomst van het kapitalisme uiteindelijk tot de creatie van de tweelingconcepten - management en organisatie. Het marxisme had heftig kritiek op het kapitalisme en voorspelde dapper de ineenstorting vanwege de inherente contradictie. Maar deze voorspelling kwam nooit uit. Het natuurlijke gevolg is dat het kapitalisme overbleef en steeds meer kracht kreeg. Zowel organisatie als management kwamen centraal te staan ​​in elke moderne samenleving. Vandaag kunnen we ons geen enkele maatschappij voorstellen zonder een organisatie en management.

Besluitvorming in openbare organisatie:

Over het algemeen zijn er twee soorten organisaties: openbare organisaties en particuliere organisaties. De besluitvorming in deze twee soorten organisaties is anders. We zullen allereerst het besluitvormingsproces in publieke organisaties bespreken. Dit worden ook overheidsorganisaties genoemd. Het management van deze organisaties is bijna volledig onder controle van de overheid.

De overheid of publieke organisaties worden gekenmerkt door het feit dat de politici of leden van de wetgevende macht aan de top van de organisaties staan. Ik heb dit elders geanalyseerd. Waar het hier om gaat is dat sinds de politici aan het hoofd staan ​​van organisaties, de topbeheerders of leidinggevenden minder vrijheid van handelen hebben. Soms - of heel vaak - hebben de hoofdbeheerders heel weinig ruimte om deel te nemen aan het besluitvormingsproces.

De belangrijkste beslissingen worden op het hoogste niveau genomen en de openbare administrators worden aangesproken om ze uit te voeren. Dit systeem heerst bijna in alle publieke organisaties. Algemeen wordt aangenomen dat, aangezien de regering verantwoording verschuldigd is aan het electoraat voor haar functies, het een zeer eenvoudige logica is dat de wetgevers of politici proberen het beleidsvormingsproces te beïnvloeden. Nogmaals, de overheid is wettelijk en moreel verplicht om de beloften van het verkiezingsmanifest te houden. Het punt kan met andere woorden worden gesteld: in openbare organisaties is er minder bestuurlijke autonomie en dit is bijna universeel. Zowel in de ontwikkelde landen van het Westen als in de ontwikkelingslanden is deze tendens te vinden.

Een belangrijk kenmerk van het beheer van de publieke organisatie is dat het hele managementproces is voltooid. In de publieke organisaties zijn er verschillende factoren die het management beïnvloeden of controleren en de belangrijkste is politieke overweging. De economische factor komt ook in beeld. Er kunnen verschillen van mening zijn tussen de politici. De regionale problemen verschijnen vaak op de foto.

Het conflict tussen nationale en regionale belangen compliceert het besluitvormingsproces. Het motief van de publieke organisaties is om het publiek te dienen, maar dit motief wordt op verschillende manieren geïnterpreteerd en dit bemoeilijkt de werking van publieke organisaties. Het is niet mogelijk voor de publieke organisaties om uit dit labyrint te komen. De private organisaties voelen dit over het algemeen niet. De activiteiten van particuliere organisaties zijn tot op zekere hoogte duidelijk en ondubbelzinnig.

Opgemerkt wordt dat publieke organisaties worden gekenmerkt door participativiteit. Eén criticus heeft de volgende opmerking gemaakt: "Beslissers in openbare organisaties hebben de neiging om sporadisch te overleven door middel van een reeks intense vergaderingen en gesprekken." In een openbare organisatie is de politicus echter de cruciale persoon die de uiteindelijke beslissing neemt. Maar het is een feit dat er in een openbare organisatie talloze centra zijn die direct of indirect worden geassocieerd met het hele besluitvormingsproces.

Voordat een definitieve beslissing wordt genomen, bespreken verschillende afdelingen of personen die bij de beslissing zijn betrokken verschillende aspecten van het voorstel. Dit wordt participerend aspect van het besluitvormingsproces genoemd. Er is gevonden - of het wordt over het algemeen gevonden - dat intense discussie over liberale uitwisselingen van mening in alle publieke organisaties plaatsvindt. Geen enkele openbare organisatie is vrij van dit fenomeen.

Het proces van besluitvorming bij publieke organisaties verloopt traag en daarom is het tijdrovend. Over het algemeen vindt in een particuliere organisatie de beslissingsfunctie plaats in een enkel centrum of door één persoon. Gesprekken tussen verschillende personen of een gedachtewisseling of overleg met andere instanties vinden over het algemeen niet plaats. Een of heel weinig personen zijn belast met de taak om tot een beslissing te komen. Maar het proces van publieke organisatie biedt ons een ander beeld. Ik heb er al op gewezen dat in een openbare organisatie niemand de macht heeft om een ​​beslissing te nemen.

Natuurlijk is een discussie tussen een aantal personen of verschillende afdelingen een zeer tijdrovend proces. Hierdoor is de besluitvorming in de publieke organisatie langzamer. Er is ook een ander interessant aspect van publieke organisatie. De autoriteit wil geen enkel risico nemen en is om die reden voorzichtig. Als een publieke organisatie verlies lijdt, zal deze uitleg moeten geven. Een openbare organisatie wordt beheerd door publiek geld en dit maakt het verantwoordelijk voor het grote publiek. Dit is de oorzaak van het trage proces van het functioneren van een publieke organisatie.

Een andere oorzaak van het trage proces van functioneren van de publieke organisatie is het systeem van raadpleging. Aangezien geen enkele afdeling bevoegd is om een ​​definitieve beslissing te nemen, is elke afdeling verplicht om van gedachten te wisselen met andere afdelingen. Dit betekent dat de uitwisseling van mening of overleg "een must" is om een ​​beslissing te nemen of te nemen. Dit is de voornaamste reden voor het uitblijven van een beslissing. Overleg vindt plaats tussen verschillende personen en dit is een wettelijk proces.

Voorzichtigheid is een ander kenmerk van publieke organisatie. Het is gebleken dat de topbeheerders van overheidsorganisaties zeer voorzichtig met het besluitvormingsproces bezig zijn. Een openbare organisatie wordt altijd geleid door wetten die zijn vastgesteld door de wetgevende macht en daarnaast zijn er politici of leden van de wetgevende macht die de beleidsformulering en activiteiten van de organisatie controleren. In het aangezicht van deze personen is de stem van bestuurders zwak.

Vandaar dat een overheidsadministrateur niet stoutmoedig lijkt bij het nemen van een beslissing. De wetgevers of minister hebben geen onbeperkte vrijheid in het hele besluitvormingsproces, omdat zij ook verantwoording verschuldigd zijn aan het electoraat. Uitgaande van alle aspecten van het proces concluderen we nederig dat voorzichtigheid een essentieel aspect is van alle publieke organisaties.

Laten we enkele regels van Nicholas Henry citeren: "Een grondige studie waarin openbare en particuliere leidinggevenden en managers werden vergeleken, stelden vast dat openbare organisaties minder snel risico's namen dan private organisaties, ongeacht de organisatiemissie. De managers van de publieke organisaties hebben niet voldoende moed om een ​​gedurfde beslissing te nemen.

Dit kan natuurlijk niet worden beschouwd als een nederlaag van de managers van publieke organisaties. Er zijn een aantal krachtige mannen die de leiding hebben over een topman van een openbare organisatie. '

Henry concludeert het volgende:

"Besluitvorming in de publieke sector lijkt gekenmerkt door hogere niveaus van dwang, complexiteit, overleg, onsamenhangendheid en intensiteit dan in de particuliere sector. De doelen zijn duisterder en het besluitvormingsproces verloopt misschien trager. "Desalniettemin is het succes van de publieke organisatie vrij opmerkelijk.

Tactiek van administratie:

Een groot aantal geleerden hebben het functioneren van publieke organisaties grondig onderzocht en hun studie laat zien dat deze instanties over het algemeen bepaalde tactieken volgen in het managementproces. Deze kunnen kort op de volgende manier worden vermeld. Een van die tactieken is overreding. Naar de mening van velen, nemen de leidinggevenden vaak het beleid van overtuiging over.

Ze proberen altijd de partijen of personen die bij de organisatie horen te volgen om het besluit van de hoogste autoriteit te volgen. Force of dwang wordt vermeden. Uit ervaring is gebleken dat de overtuigende methode in veel gevallen werkt als magie. Maar bij het toepassen van de methode van overreding moet voldoende voorzichtigheid worden betracht. De personen die met de taak van overreding zijn belast, moeten over voldoende ervaring en bekwaamheid beschikken. In bijna alle landen wordt overreding beschouwd als een zeer belangrijke tactiek.

Er is een andere tactiek die edict wordt genoemd. Edict betekent een officiële bestelling of proclamatie. Deze tactiek is eenvoudig. De autoriteit is bevoegd om de verschillende takken van de organisatie te dwingen de opdracht te volgen of de beslissing van de autoriteit te nemen. De autoriteit stelt eenvoudig dat de bestelling koste wat het kost moet worden uitgevoerd.

De toepassing van het edict houdt in dat de autoriteit voldoende macht heeft en, in elk geval van niet-medewerking, de autoriteit dwingende overtuigingskracht kan toepassen. Edict is niet een heel gebruikelijke methode. Vermoed wordt dat het edict nadelige gevolgen kan hebben. Om deze reden vermijden de openbare bestuurders over het algemeen de tactiek van het edict. Veel mensen suggereren dat de beheerder van de openbare organisatie dit moet vermijden.

Evaluatie van tactieken:

De meest gebruikte en populairste tactiek is overreding. In deze methode is er geen toepassingsgebied van dwangmaatregelen en om deze reden is overreding in de managementsector erg populair. In de meeste organisaties wordt deze tactiek toegepast. Terwijl edict helemaal niet populair is. De overheid aarzelt soms om het edict goed te keuren. De toepassing ervan vereist dat de topman over voldoende macht beschikt. Vanuit deze invalshoek kan worden gezegd dat overtuiging een betere methode is dan edict. Edict creëert ook negatieve reacties in de hoofden van de leden van de organisatie.

Als tactiek neemt deelname een belangrijke plaats in bij het management van de organisatie. Maar experts zijn van mening dat deze tactiek verschillende vormen heeft. De deelname kan bijvoorbeeld de vorm aannemen van een token of een nominale deelname. De betrokken personen zijn niet geïnteresseerd in het dagelijks beheer van de organisatie. Ze houden er niet van om de details van de organisaties in te vullen. Maar deelname is misschien alomvattend.

Uiteraard heeft de participatie niet altijd invloed op het dagelijks beheer van de organisatie. De participatie wordt echter als een democratische methode beschouwd en de democratie eist dat de autoriteit van een organisatie ruimschoots ruimte moet bieden voor participatie. Voor enkele cruciale kwesties of onderwerpen van nationaal belang is uitgebreide participatie zeer vaak gewenst.

Bij het management van de organisatie is interventie door topmanagers gebruikelijk en velen beweren dat het een zeer succesvolle tactiek is. Uitleg over de aard van interventie heeft een criticus gezegd dat de managers vaak hun toevlucht nemen tot interventie om een ​​beleid of een belangrijke beslissing uit te voeren. In dit opzicht krijgt het doel van de manager voorrang en is hij niet verplicht om iemand te raadplegen. Natuurlijk moet de topman macht hebben.

Opnieuw is gebleken dat in het algemeen de politicus of het lid van de wetgevende macht in het algemeen de loop van de interventie neemt. Hier citeren we een zeer relevante opmerking van een eminent persoon: "Interventie is de meest succesvolle benadering en de minst gebruikte en lijkt effectief te werken, ongeacht de situatie. Interventie lijkt soms onvermijdelijk. Wanneer de autoriteit vaststelt dat onmiddellijke actie vraagt ​​en in dat geval worden democratische normen of participatie opzij gehouden. "

We zijn van mening dat er op het enorme gebied van organisatiebeheer nooit een enkele tactiek wordt gesuggereerd. De toepassing van een tactiek hangt van de situatie af. Een bekwame en efficiënte leidinggevende overweegt verschillende kwesties tegelijkertijd en van al deze heeft de interesse van de organisatie altijd prioriteit. Natuurlijk is er geen vaste regel over de keuze of toepassing van een methode.

Een manager wil altijd een effectieve administratie en, als hij dit in gedachten houdt, gaat hij verder. Over het algemeen wordt beweerd dat topfunctionarissen in het openbaar bestuur amper genoeg vrijheid genieten. Maar deze algemene observatie is niet helemaal correct. In sommige gevallen genieten de topbestuurders genoeg vrijheid en voldoende kracht. Aangezien deze mannen gekwalificeerd en ervaren zijn, bemoeien de ministers of politici zich over het algemeen niet met de functies van deze personen. Dit is het algemene beeld van het beheer van de publieke organisatie.

Samenleving, verandering en organisatie:

Alle aspecten van de samenleving zijn flexibel. De huidige regel en methode van beheer of beheer kan in de toekomst irrelevant blijken te zijn - en het moet altijd het principe zijn van alle organisaties om zich aan te passen aan alle soorten veranderingen. Als de organisaties niet met de verandering meegaan, zal hun overleving voor een groot vraagteken komen te staan.

De personen die de organisatie beheren, moeten dit basisfenomeen erkennen en moeten dienovereenkomstig handelen. Hierbij moet worden opgemerkt dat serieus rekening moet worden gehouden met de veranderingen in de omgeving als geheel en de organisatorische veranderingen op andere gebieden.

De veranderingen die over het algemeen van invloed zijn op een organisatie zijn talrijk, maar deze kunnen gemakshalve op de volgende manier worden gecategoriseerd:

(1) Er kunnen technologische veranderingen zijn. Zowel wetenschap als technologie veranderen snel en organisaties worden beïnvloed door deze veranderingen. Als een organisatie niet reageert op de veranderingen, zullen de doelstellingen hoogstwaarschijnlijk onvervuld blijven. De dood van de organisatie gaat over. De grote openbare administraties houden daarom voldoende ruimte in het directiebeheer om veranderingen aan te kunnen. Er is waargenomen dat de aard en categorie van technologische verandering niet goed kan worden voorspeld. Maar de leidinggevenden moeten ervaren personen zijn en hun managementcapaciteit moet van hoog niveau zijn. Deze personen kunnen de technologische veranderingen goed gebruiken om de organisatie te verbeteren.

(2) Veranderingen kunnen plaatsvinden in de omgeving. Dit is heel gebruikelijk in het huidige wereldsysteem. Moderne samenlevingen zijn open en niet gesloten. In de jaren vijftig van de vorige eeuw analyseerde David Easton het concept uitvoerig en een groot aantal politieke wetenschappers kwam naar voren ter ondersteuning van Easton. Vandaag is het uit handen gegeven dat elke moderne en geïndustrialiseerde samenleving open is. De simpele implicatie is dat alle samenlevingen worden beïnvloed door externe factoren of de omgeving en dat de laatste ook de samenleving beïnvloedt.

Wanneer er een aantal belangrijke en radicale veranderingen in de omgeving naar boven komen, valt hun impact op de samenleving en de laatste moet dienovereenkomstig handelen. Met andere woorden, de organisatie moet rekening houden met de veranderingen. Easton heeft het in zijn politieke systeem en andere werken uitgelegd. Met andere woorden, er zijn actie en reactie tussen organisatie en omgeving. Dit is een basisconcept en alle openbaar administrateurs moeten er rekening mee houden bij het maken of formuleren van beleid.

(3) Het aannemen of toepassen van technologische en ecologische veranderingen is niet het belangrijkste. Een belangrijker kwestie is het schatten van de impact van verschillende veranderingen op de geest, de vooruitzichten en de activiteiten van de mensen. Het is omdat een organisatie voornamelijk bedoeld is voor het algemeen nut van mensen. Als de verandering in de omgeving en de daaruit voortvloeiende actie van de leidinggevende niet voldoen aan mensen of om te voldoen aan de fundamentele eisen van mannen, zal de actie van de organisatie in reactie op verandering vruchteloos lijken, dus de mentaliteit van de mensen met betrekking tot de veranderingen in technologie en omgeving is van primair belang. De leidinggevenden moeten deze situatie actief in overweging nemen. Maar het is jammer dat de overheid soms de houding van mensen ten opzichte van veranderingen verwaarloost en het vooruitzicht van organisaties lijdt.

Relatie tussen organisaties:

In onze analyse van de problemen van organisaties hebben we gezien dat de administratie van alle soorten samen met de organisatie voor tal van problemen staat. De problemen ontstaan ​​door de verandering van technologie, de onvermijdelijke invloed van het milieu op de maatschappij, de manier van veranderen en de kijk op mensen. Dit alles heeft invloed op zowel de organisatie als de administratie. Het huidige bestuurlijke principe van vandaag kan in de toekomst vrij irrelevant zijn. Met dit in gedachten houden de beheerders beleid.

Er zijn andere aspecten van organisatiebeheer. Bijvoorbeeld, in een federale staat zijn regeringsfuncties grondwettelijk verdeeld in centrale en staatsniveaus. Hoewel de gebieden en functies grondwettelijk zijn afgebakend, kan het algemene belang van het publiek en de ontwikkeling van het politiek lichaam niet zo worden afgebakend. Met andere woorden, de administratie is een compleet geheel, dus ook de ontwikkeling van de hele samenleving.

Een ander punt moet hier worden opgemerkt. In elke staat - federale of unitaire - er is een groot aantal organisaties die zich bezighouden met verschillende activiteiten. De openbare bestuurders hebben gezien dat er een nauwe relatie bestaat tussen verschillende organisaties. De geleerden hebben het een interorganisatorische relatie genoemd. Het is beter om te zeggen dat er in elk politiek systeem een ​​familie van organisaties bestaat.

Om de natuurlijke functies en andere aspecten van de organisatie te begrijpen, moet het gezin van organisaties worden geanalyseerd. Dit komt vooral doordat er in organisaties onderling duidelijke verschillen zijn in de functies en structuur van organisaties. Dat is waarom we het hebben over een familie van organisaties.

De conceptfamilie van organisaties heeft een speciale betekenis gekregen vanwege het feit dat in elke staat de macht en het bestuur gedecentraliseerd zijn tot op het hoogste niveau. Dit is de legitieme eis van democratie. De impact van decentralisatie of de rechtmatige eis van democratie ligt in de oprichting van tal van organisaties.

De vermenigvuldiging van de organisatie creëert een nieuw concept - de relatie tussen de organisaties. In zowel federale als unitaire staten zijn bevoegdheden en functies zodanig gedecentraliseerd dat zowel de ontwikkeling van de samenleving als de grootschalige of maximale participatie van mensen wordt gewaarborgd. Het is de deelname van mensen die helpen bij het bereiken van de aangewezen doelen.

In het openbaar bestuur is de relatie tussen de organisaties een zeer belangrijk concept. De grondwet verdeelt de macht tussen midden- en rijksniveau. Nogmaals, in elke staat zijn er regionale niveaus zoals corporation, municipal en panchayat. Maar al deze verschillende vormen van organisaties of bestuursniveaus zijn nauw met elkaar verbonden. Er zijn grondwettelijke en bestuurlijke principes die de functies en het bestuur van alle organen of organisaties sturen en controleren.

Net als de functies van de overheid zijn de functies van alle organisaties niet van hetzelfde type. Er zijn enkele instanties die alleen gerechtelijke taken vervullen. De functies van bestuursorganen zijn een soepele administratie. Er zijn ook wetgevende organisaties. Er kunnen sommige overlappende functies zijn, maar organisaties zijn gescheiden. De organisaties worden gekenmerkt door zowel samenwerking als conflict. In elk politiek systeem is er een groot aantal organisaties en in de ervaring is gebleken dat zowel samenwerking als conflicten tussen hen allemaal te vinden zijn.

De functies en bevoegdheidsgebieden van alle organisaties zijn niet uniform. Uiteraard zullen zich conflicten voordoen, maar de conflicten zijn nooit het kenmerk van de staat van de organisatie. Omdat de doelstellingen van alle organisaties min of meer vergelijkbaar zijn, komt de reikwijdte van de samenwerking in beeld. Alle organisaties proberen eerst de basisbehoeften van de mensen van de samenleving te ontmoeten en vervolgens de algemene verheffing van mensen.

Omdat verschillende actiegebieden anders zijn, kunnen er conflicten of meningsverschillen ontstaan. Maar het doel van elk management is om de reikwijdte of het conflictgebied te beperken. In een politiek systeem is er niet één of zelfs maar een paar organisaties, maar een groot aantal organisaties en er wordt algemeen gezegd dat deze allemaal een familie van organisaties vormen. Uiteraard komt samenwerking het echte probleem.

Veel overheidsfunctionarissen zijn van mening dat het bestaan ​​van een conflict niet kan worden geminimaliseerd. Niet alleen heeft elke organisatie zijn eigen jurisdictie of actiegebied, maar heeft ook zijn eigen filosofie. Natuurlijk is het conflict tussen verschillende organisaties met een aparte visie en filosofie onvermijdelijk. De topman of het hoofd van het management heeft zijn eigen filosofie of visie en hij zal proberen zijn eigen visie in de praktijk te implementeren, wat een sfeer van conflict kan creëren. Maar dit hoeft niet overdreven te worden omdat elk conflict - op de een of andere manier - geregeld is.

Peter Self heeft vanuit een ander standpunt het licht op de kwestie van samenwerking en conflicten gelegd. Hij zegt: "Een administratief agentschap is niet alleen een compliant instrument voor de uitvoering van politieke doelen. Het genereert zijn eigen interpretatie van die doelen. Iedereen die zich bezighoudt met openbaar bestuur getuigt van de realiteit van agency of departementale filosofie ... Departementale filosofie lijkt zich te verspreiden door osmose onder deelnemers en een soort collectieve persoonlijkheid te produceren "Peter Self vermeldt niet direct over het conflict tussen de verschillende organisaties.

Maar zijn nadruk op 'afdelingsfilosofie' werpt voldoende licht op het conflictprobleem. Het enige doel van de organisatie van het openbaar bestuur is niet om de doelen te verwezenlijken die duidelijk politiek van aard zijn. De organisatie bouwt haar eigen filosofie op en probeert met hart en ziel die filosofie in de praktijk te vertalen. Dit soort poging van de kant van de organisatie zorgt voor een zekere sfeer van conflict.

Peter Self wijst er ook op dat er de laatste jaren - specifiek vanaf de jaren zeventig - een bijzonder soort conflict is ontstaan ​​in het beheer van de organisatie en dit conflict is voornamelijk te wijten aan de opkomst van een nieuwe kwestie - bureaucratie versus technocratie. Sinds de dagen van Max Weber is de bureaucratie het dominerende kenmerk van het openbaar bestuur geworden. Maar de ongekende groei van technologie en het belang ervan voor het beheer van openbare besturen heeft een conflictsfeer gecreëerd tussen bureaucraten en technocraten.

Over deze kwestie maakt Peter Self de volgende opmerking:

"In termen van werkmethoden kan een onderscheid worden gemaakt tussen het meer bureaucratische en het meer technocratische type bureau. Het werk van eerstgenoemde wordt nauw beheerst door wetten en regels en heeft meestal betrekking op de handhaving van voorschriften of de bepalingen van diensten van een vrij gestandaardiseerde natuuruniformiteit en onpartijdigheid zijn vereisten, discretie is zeer beperkt en indien geleid door gedetailleerde regels, niet door professioneel of technisch oordeel. Het werk van dit laatste type agentschap heeft betrekking op meer flexibele diensten en taken die een aanzienlijke mate van professionele of wetenschappelijke discretie vereisen ".

Het heeft met klem gesteld dat voor het beheer van een moderne organisatie de diensten van zowel bureaucraten als technocraten onmisbaar zijn. Enkele jaren geleden heerste er een soort onnodige controverse tussen de precieze rol van bureaucraten en technocraten. Vandaag is deze controverse verdwenen en men gelooft dat beide onmisbaar zijn voor het goede beheer van een organisatie.

De bureaucraten laten zich leiden door regels en voorschriften die door de wetgever zijn vastgesteld, terwijl de technocraten altijd de hoogste prioriteit geven aan wetenschappelijke kennis en technische details. Het doel van beide is zorgen voor een goed beheer van de organisatie. Hoewel beiden prioriteit geven aan de filosofie of het doel en de onafhankelijke aard van de organisatie; vanwege verschillende factoren ontstaat in het algemeen verschil van mening tussen de twee groepen personen. De topman grijpt in en omwille van een beter management van de organisatie wordt de controverse opgelost.

Andere vormen van relatie:

Sinds de dagen van Montesquieu is de scheiding van machten een dominante politieke wetenschap. Vanuit praktisch oogpunt heeft de grondwet van de VS het als leidend beginsel aangenomen. De strikte toepassing van scheiding van machten is niet te vinden in een politiek systeem, maar het bestaan ​​ervan in miniatuurvorm is te vinden in de meeste politieke systemen. Haar centrale idee is voor een beter beheer van overheidsfuncties.

De belangrijkste functies van de overheid - wetgevende, uitvoerende en rechterlijke macht - worden verdeeld over drie groepen van personen of drie afzonderlijke organisaties. In hoeverre de scheiding van machten een goed en bevredigend functioneren van de overheid kan waarborgen, is een twijfelachtig probleem. Maar het simpele feit is dat het gezag van elk politiek systeem het aanvaardt en de consequentie is overal waar deze organisaties zijn - de wetgevende macht, de uitvoerende macht en de rechterlijke macht. Ernest Barker zegt: "Als scheiding der machten een onderscheid tussen verschillende manieren van handelen betekent, betekent dit in elk modern regeringssysteem ook een soort onderscheid tussen overheidsorganen".

Maar de toepassing van het principe bemoeilijkt soms de administratie. Er ontstaat conflict tussen de drie verschillende takken. Elke tak wil de andere controleren. Soms claimt één orgaan superioriteit ten opzichte van de ander. Dit is een potentiële bron van conflicten tussen drie vestigingen. Dit conflict veroorzaakt echter geen impasse. In alle moderne politieke systemen bestaat er een geschreven constitutie die het leidende beginsel is voor iedereen - en dit beperkt de reikwijdte van de controverse.

Barker concludeert: "Hoe ingewikkelder de overheid wordt en hoe groter de dienstverlening die zij moet verlenen, des te groter wordt de trend naar een eenheid van werking, en hoe meer elk overheidsorgaan de neiging heeft om met meer dan één werkingsmechanisme te werk te gaan" Het punt om op te merken is dat de aard van het management van een organisatie afhangt van de aard van functies.

Als de functies eenvoudig zijn, is het beheer ook eenvoudig. Toen de ontwikkeling van wetenschap en technologie niet in de vorm en status van vandaag was, was het beheer van de organisatie eenvoudig. Maar de groei van technologie, wetenschap en de opkomst van andere factoren hebben de aard van functies van alle belangrijke typen organisaties drastisch veranderd.

Peter analyseert het beheer van de organisatie vanuit een interessant en ander perspectief. Hij noemt het 'functionele duplicatie en beleidsconflicten'. In de praktijk vinden we dat beide of verschillende organisaties in het algemeen geen identieke of dezelfde functies uitvoeren. Maar beide organisaties voeren - tot op zekere hoogte - vergelijkbare functies uit. Deze gelijkenis van functies geeft aanleiding tot conflicten tussen verschillende organisaties.

Peter Self formuleert deze kwestie als volgt: "Er kan worden gezegd dat duplicatie ontstaat wanneer twee of meer agentschappen zeer vergelijkbare diensten aanbieden voor zeer vergelijkbare publieken, activiteiten nastreven die qua technische en professionele vereisten aanzienlijke overlappingen vertonen". Met andere woorden, in alle politieke systemen leveren verschillende organisaties diensten aan het publiek en hoewel deze diensten niet identiek zijn, zijn ze niet diametraal tegenovergesteld en daardoor komen de organisaties met elkaar in verband.

Vanwege de gelijkenis in de functies van verschillende organisaties is er zowel concurrentie - als conflict tussen de organisaties. It has been found that several organisations produce same food articles such as biscuits or cookies or milk and milk products. The brand names of these products are not always same. The nature of the product is not same. But all of them serve the same purpose. This may be termed functional duplicator. This very aspect shall create a situation of Competition and Conflict.

Every manufacturer or organisation attempts to reach the largest number of consumers. This creates atmosphere of both competition and conflict. The first is healthy and desirable but the second sometimes creates can atmosphere of animosity. This is, no doubt, undesirable. But this is inevitable in the situation of functional duplication. It is absolutely impractical to think that in a modern society all organisations will manufacture quite different articles.

Functional duplication is an important cause of conflict among various organisations. But Peter Self draws our attention to another type of conflict and this arises from policy conflict.

He has expressed his view in these words:

“Conflict arises from disagreement between agencies over the desirable action to be taken cm some matter of mutual concern. A basic cause is the frequent inconsistency or vagueness of public policy goals. When different organisations adopt different policies or follow different principles a conflict is bound to arise. It is said that differences may be due to ideological reasons. In many, modern political system organisations are built up on the basis of ideology and they start to propagate ideology. But since different organisations have their own ideology conflict is sure to arise.”

But Peter Self feels that in most of the modern organisations different politics are pursued and this is a potential cause of conflict.

Client and process principles have very often motivated the operation of organisations. Peter Self writes “functional organisations can be pictured as controlled by a blend of the clients and process principles. The client principle often appears to dominate in the sense that work is subdivided according to increasing by specialised definitions of the needs of clients. For example, welfare services have been subdivided to cater for a growing list of handicapped or deprived groups”.

In every society there are various types of handicapped persons and the authority of welfare state sometimes break rules or form new norms to serve these persons. This sometimes creates dissensions in mind of few persons. But the government overlooks this. This creation of client-oriented services sometimes creates problems. It is because for this purpose specialisation and professionalism are to be assured. But Peter Self feels that this cannot be easily done. It has been found that the needs of clients are of peculiar form and, in order to meet these needs, special arrangements are required to be made.

Peter Self has explained the process principle in the following words:

“An increasing use of skills and processes which contribute only indirectly to the final service or output is usually seen as an extension of the process principle”.

The organisation at the very outset decides the requirement of a society and after that it proceeds to create services. Functional specialisation plays a very important role. New techniques are followed, processes are modernised and, in this way, every modern organisation functions.

In the field of functioning we come across several factors. For example, when an organisation is client-oriented there are several subdivisions in the process of function or management. Experience tells us that client and process oriented principles play important role in the management of organisations. Sometimes area principle policy is followed. “The area principle enters in discussion mainly as a competing interpretation of the needs of clients”. To sum up, the whole process of the management of organisation is highly complex and we cannot set up fixed principles for any meaningful management.