Hoe u uw familiebedrijf effectiever kunt maken? - Uitgelegd!

Een manier om effectieve manieren te vinden om familiebedrijven te runnen, is om de beste werkwijzen van succesvolle familiebedrijven te ontdekken.

Hier volgen de belangrijkste:

(a) Aandacht voor het bedrijfsleven, niet voor het gezin:

Hoewel een ondernemer in een familiebedrijf misschien verplichtingen voelt om voor familieproblemen van het ene type of een ander te zorgen. Hij / zij mag het bedrijf niet gebruiken als uitzendbureau voor familieleden. Hij / zij mag geen bedrijfsmiddelen gebruiken voor gezinsdoeleinden. De uiteindelijke focus van het runnen van een familiebedrijf moet familie als bedrijf zijn, niet zakelijk als familie.

(b) Terugploegen van winsten in het bedrijf:

Winst verdiende door familiebedrijf moet niet worden gebruikt voor het voldoen aan familie-eis, maar moet worden herinvesteerd in het bedrijf om verder te versterken en te houden op de markt.

(c) Voorzichtigheid gebruiken met familie:

Wees voorzichtig met de implicaties van het inhuren van familieleden in het bedrijf om mogelijke conflicten en confrontaties tussen de familieleden te voorkomen.

(d) Delegating Authority of Decision Taking:

Een ondernemer in een familiebedrijf moet besluitvorming delegeren aan degenen die competent zijn en in staat zijn om juiste beslissingen te nemen. Dit geeft meer tijd aan de ondernemer om zich te concentreren op zakelijke kwesties met meer serieus denken en zien. De familieondernemer die alle beslissingen alleen neemt en niet delegeert aan anderen, wordt gezien als control freak. Zo'n ondernemer wordt niet van harte en bereidwillige samenwerking en ondersteuning van anderen.

(e) Grote en bredere afbeeldingen bekijken:

Familiebedrijfsondernemers zouden groot en breed moeten zijn, dat wil zeggen, hij / zij zou ook de belangen van anderen moeten beschouwen tijdens het runnen van het bedrijf. Met andere woorden, de ondernemer moet tijdens het zakendoen een mooie balans vinden tussen drie brede perspectieven van het familiebedrijf: familie, eigendom en management, ook op één hoop gegooid als het '3-cirkelmodel' van het familiebedrijf.

(f) Planning voor opvolging van management:

Omdat het familiebedrijf een lange periode van tijd in stand houdt, is er altijd behoefte aan een goed opvolgingsplan voor het management om het bedrijf effectief te kunnen voortzetten.

Bij het plannen van opvolging van het management moet de ondernemer rekening houden met zes factoren:

(i) De rol van de eigenaar tijdens de overgang;

(ii) Familiedynamiek;

(iii) inkomen voor gezinsleden werkzaam in het bedrijf en aandeelhouders;

(iv) zakelijke omstandigheden tijdens de overgang;

(v) Behandeling van langdurige en loyale werknemers; en

(vi) Fiscale gevolgen.

Bewijzen suggereren dat elk van deze factoren van invloed is op de keuzes die gemaakt worden tijdens de overgangen en beïnvloeden of de uitkomst vloeiend, functioneel en effectief is. Ingeval geen gezinslid wenst deel te nemen aan het familiebedrijf, moet het besluit worden genomen om het familiebedrijf over te dragen aan een niet-familielid.

In zo'n geval moet de eigenaar een sleutelvraag stellen: eigenaarschap - welk type en hoeveel eigendomsrechten worden eventueel door de familie bewaard? Kortom, het belangrijkste in beide gevallen, namelijk het overbrengen van het bedrijf naar familielid (s) of het overbrengen naar niet-familielid (en) is goed van plan.

Om zo te zeggen, de ondernemer moet niet wachten tot er iets ongewenst gebeurt en dan gedwongen worden om haast te nemen en slecht geadviseerde acties en beslissingen. Hier lijken de opvattingen van Jamshed J. Irani over het introduceren van organisatieverandering de moeite waard om te citeren om het belang van planning (successie) goed in te schatten: "Verander wanneer je nog steeds sterk bent en wanneer verandering onnodig lijkt - wacht niet op de dag dat je hebben geen andere keus dan te veranderen. "

(g) Bereid de gezinsgrondwet voor:

De familie-grondwet wordt ook wel 'gezinsregels' genoemd, in eenvoudige zin, en verwijst naar 'do's and don'ts do's in the business. Het gaat in op de good governance-praktijken die in het familiebedrijf worden toegepast. Net als zakelijk en politiek bestuur, faciliteert familiale governance het goed functioneren van familiebedrijven.

Het onderhoudt een harmonieuze en hartelijke sfeer in het gezin en het bedrijfsleven. Hoe de Bajaj-familie door zijn vijftien families regeert of het gezinssamenstelling noemt, leidt al generaties lang haar familiebedrijf met succes.

Evenzo hebben soberheid en het gebrek aan zichtbare symbolen van ongelijkheid, naast andere regels, de familie Murugappa (een van de weinige oude Chettiar-families die nog steeds samen is) geholpen bij het succesvol runnen van familiebedrijven over de generaties heen.

Hier is zo'n voorbeeld de moeite waard om te citeren. Het is om redenen van soberheid en gelijkheid, de jonge Vellayan, die een aantal van de TI-bedrijven runt, werd enige jaren geleden een auto met airconditioning geweigerd. De regel of logica was dat de oude patriarch, MM Arunachalam, geen AC-auto had, hoe kon Vellayan dat dan? Vanzelfsprekend moest Vellayan omwille van gelijkheid en uniformiteit leren zijn ego te onderwerpen aan de grotere familieoorzaak.

Hierna volgt een voorbeeld van 'The Family Constitution' van een groeiend familiebedrijf op infrastructureel gebied: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):

De familie grondwet:

Toen hij tegenover een aantal van zijn leners zat tijdens zijn dagen bij Vysya Bank - waarin hij ook een aanzienlijke participatie bezat die hij verkocht om GMR Infrastructure te starten - zag GM Rao een aantal familiebedrijven failliet vanwege de diepe verdeeldheid tussen familieleden die leenden van zijn bank.

"In die tijd besloot ik dat het een van de eerste dingen zou zijn waar ik voor zorgde toen ik GMRIL startte", zegt hij. En zo werd de familiale grondwet in 2007 opgesteld en ondertekend door familieleden. De grondwet is een uitgebreid document - het loopt over meer dan 150 pagina's en bepaalt de binnenkomst- en vertrekprocedures voor familieleden en een geschillenbeslechtingsmechanisme, mocht de noodzaak daartoe bestaan. ontstaan.

De grondwet is meer dan alleen een opvolgingsplan - Rao is slechts 60 en tien jaar verwijderd van zijn pensionering als groepsvoorzitter - het is een bestuursmodel dat van toepassing is op al zijn bedrijven en hoe ze worden geleid. Het legt een gedragscode vast die van toepassing is op alle gezinsleden - zijn twee zonen (Kiran Gandhi en GBS Raju) runnen samen met zijn schoonzoon (Srinivas Bommidala) belangrijke delen van de groep.

Volgens de grondwet van het gezin zal GM Rao als voorzitter met pensioen gaan om 70; maar hij is van plan met pensioen te gaan op de leeftijd van 65 jaar. Na de oprichter, voorzitter Gandhi Mallikarjuna Rao (GM Rao), zal de volgende voorzitter van de groep worden gekozen door een driekoppige grondwet, bestaande uit mijn schoonzoon Srinivas Bommidala, Business Chairman, Stedelijke infrastructuur en snelwegen; en twee zonen GBS Raju, voorzitter, Corporate and International Business en Kiran Kumar Gandhi, Business Chairman, Airports.

Als er geen consensus wordt bereikt en er een impasse bestaat, zijn er twee opties beschikbaar. De eerste optie is een partnerschapsmodel, waarbij de groep door de drie wordt geleid als een partnerschap. Het alternatief is een roterend voorzitterschap van de drie om de vijf jaar. Het is duidelijk dat er geen buitenstaander is die de GMR-groep leidt, zoals in de familiestand.

Echtgenoten zijn ook het deel van de gezinsraad en de leden van het gezin gaan jaarlijks over op zaken als onderdeel van de vereisten van de grondwet. In de komende paar maanden, zegt Prasad M. Kumar, uitvoerend directeur van de GMR Group, speelde hij een sleutelrol bij het initiëren en opstellen van het document. De familiestichting is een juridisch document zodra alle gezinsleden hebben getekend; het equivalent van het afleggen van een eed van ambt.

Het blijkt dat een ondernemer zich er over het algemeen zorgen over maakt dat zijn of haar bedrijf niet alleen overleeft, maar ook floreert om de volgende generatie te koesteren. Dan is de vraag hoe hetzelfde te waarborgen? Enkele jaren geleden hebben enkele onderzoekers de strategieën achter succesvolle familiebedrijven onderzocht. Ze ontdekten dat succes over het algemeen rechtstreeks samenhangt met hoe goed een familiebedrijf de vijf unieke hulpbronnen beheert die elk familiebedrijf bezit (Hunt and Handler, 1999).

De vijf activa zijn:

1. Menselijk kapitaal:

De eerste bron is het menselijk kapitaal van de familie, of 'inner circle'. Wanneer de vaardigheden van verschillende gezinsleden worden gecoördineerd als een aanvullend cachegeheugen van kennis, met een duidelijke taakverdeling, levert het synergie op. Het resultaat is dat de kans op succes aanzienlijk verbetert.

2. Sociaal kapitaal:

De familieleden brengen waardevol sociaal kapitaal naar het bedrijf in de vorm van netwerken en andere externe relaties die de vaardigheden en kennissets van insiders aanvullen.

3. Financieel kapitaal van de patiënt:

Het familiebedrijf heeft doorgaans een financieel vermogen van de patiënt in de vorm van zowel aandelen- als schuldfinanciering van familieleden. Een dergelijke familierelatie tussen de investeerders en de managers vermindert de dreiging van liquidatie.

4. Overlevingsvermogen kapitaal:

Het familiebedrijf moet ook het overlevingsvermogen beheren, dat wil zeggen de bereidheid van de familieleden om in tijden van urgentie gratis arbeid of geld te bieden, zodat de onderneming niet aan deze twee lijdt en niet faalt.

5. Lagere beheerkosten:

Het familiebedrijf moet zijn vermogen beheersen om de kosten van governance te beheersen. In niet-familiebedrijven zijn dit onder meer kosten voor zaken als speciale boekhoudsystemen, beveiligingssystemen, beleidshandleidingen, juridische documenten en andere mechanismen om diefstal te verminderen en de werkgewoonten van werknemers te bewaken. Maar een familiebedrijf kan deze kosten aanzienlijk minimaliseren of elimineren, omdat werknemers en bedrijfsleiders goed met elkaar verbonden zijn en vertrouwen hebben in elkaar.

Als deze gezinsmiddelen duidelijk worden afgebakend en verstandig worden gebruikt voor een goed gecoördineerde managementstrategie, verbeteren de kansen op succes van het familiebedrijf aanzienlijk. Ramachandran (2009) heeft tien dimensies van een familiebedrijf geïdentificeerd die onderling verband houden tussen opvolgingsplanning en conflictoplossing en eigendomsstructuur. Het is de synergie die wordt gecreëerd door de interactie en versterking van deze dimensies die familiebedrijven helpen bestendigen. Hij noemt ze de 'Tien geboden van het familiebedrijf'.