Budgetteren: betekenis, doel, proces en principes
Lees dit artikel voor meer informatie over budgettering. Na het lezen van dit artikel zult u leren over: 1. Betekenis van budgettering 2. Doel en doelstellingen van budgettering 3. Het budgetteringsproces 4. Fundamentele beginselen.
Betekenis van budgettering:
Budgetteren is het proces van het ontwerpen, implementeren en beheren van budgetten. Het is het managementproces van budgetplanning en voorbereiding, budgetcontrole en de bijbehorende procedures. Budgettering is het hoogste niveau van boekhouding in termen van toekomst, wat duidt op een duidelijke gedragslijn en niet alleen op rapportage.
Het maakt integraal deel uit van dergelijk beleid voor managers, zoals langetermijnplanning, cashflow, kapitaaluitgaven en projectbeheer.
Er moet rekening mee worden gehouden dat budgettering geen prognose is. Het is waar dat budgettering een soort van voorspelling inhoudt, met name op het gebied van verkoopbudget. Maar het proces is fysiek een van gedetailleerde analyses en plannen die niet alleen toekomstige resultaten voorspellen.
Forecasting is een proces van voorspelling van de toekomstige staat van de wereld, in verband met die aspecten van de wereld die relevant zijn voor en waarschijnlijk invloed zullen hebben op toekomstige activiteiten.
Elk georganiseerd bedrijf kan niet vermijden om te anticiperen op of toekomstige omstandigheden en trends te berekenen voor het bepalen van zijn toekomstige beleid en besluit. Voorspellen houdt verband met waarschijnlijke gebeurtenissen, terwijl budgettering betrekking heeft op geplande evenementen. Budgettering moet worden voorafgegaan door prognoses, maar prognoses kunnen worden gedaan voor een ander doel dan budgettering.
Zo wordt bij het voorspellen van een schatting van wat er waarschijnlijk gaat gebeuren terwijl budgetteren het proces is van het aangeven van beleid en programma dat in de toekomst moet worden gevolgd. Verder impliceert prognoses geen enkel gevoel van controle, terwijl budgettering een controlemiddel is, omdat het acties weergeeft die naar zoete wil kunnen worden gevormd, zodat het geschikt kan zijn voor de omstandigheden die al dan niet kunnen optreden.
Kortom, het budget is een operationeel en financieel plan dat een doelstelling beschrijft die het management lijkt te bereiken op basis van de gemaakte voorspellingen. Een prognose geeft een zekere mate van flexibiliteit aan, terwijl een budget een bepaald doel aangeeft.
Doel en doelstellingen van budgettering:
Het algemene doel van budgettering is om verschillende fasen van bedrijfsoperaties te plannen, activiteiten van verschillende afdelingen van het bedrijf te coördineren en een effectieve controle over het bedrijf te waarborgen.
Om dit doel te bereiken, streeft een budget naar het bereiken van de volgende doelstellingen:
1. Om de toekomstige verkopen, productiekosten en andere kosten van het bedrijf te voorspellen om het gewenste bedrag aan inkomsten te verdienen en de kans op bedrijfsverliezen te minimaliseren.
2. Het anticiperen op de toekomstige financiële situatie van de onderneming en de toekomstige behoefte aan fondsen die in de onderneming worden aangewend om de onderneming solvabel te houden.
3. Om de samenstelling van hoofdletters te bepalen om te zorgen voor beschikbaarheid van fondsen tegen redelijke kosten.
4. De inspanningen van verschillende afdelingen van het bedrijf afstemmen op de gemeenschappelijke doelstellingen.
5. Om de efficiëntie van de activiteiten van verschillende afdelingen, divisies en kostenplaatsen van het bedrijf te versnellen.
6. Om de verantwoordelijkheden van verschillende afdelingshoofden vast te leggen.
7. Om effectieve controle over het contant geld, de voorraad en de verkoop van het bedrijf te garanderen, en
8. Om gecentraliseerde controle over de onderneming via het begrotingsstelsel te vergemakkelijken.
Het budgetteringsproces:
Het budgetteringsproces begint meestal wanneer managers de prognoses van het topmanagement en de doelstellingen van het marketingproject voor het komende jaar ontvangen, samen met een tijdschema waarin staat wanneer budgetten moeten worden voltooid. De prognoses en doelstellingen van het topmanagement vertegenwoordigen richtlijnen waarbinnen de budgetten van afdelingen worden opgesteld.
Gewoonlijk begint het werk aan het budgetteren met de taak om de verkoop te schatten, omdat de totale activiteit van een bedrijf afhangt van de omzet. De voorbereiding van de verkoopraming vraagt om beoordeling van de bestaande marktsituatie en projectie van de ideeën over wat de marktpositie zou zijn in de volgende periode waarvoor de begroting wordt voorgesteld. Verschillende interne en externe factoren worden in aanmerking genomen.
De verkoopraming opgesteld door de marketingmanager wordt vervolgens ter overweging voorgelegd aan de begrotingscommissie. De begrotingscommissie, bestaande uit het topmanagement, houdt zorgvuldig rekening met de prognose in het licht van de resultaten uit het verleden en de schattingen van de toekomst zoals aanbevolen door economen en statistici en beveelt waar nodig aan om schattingen te wijzigen of, indien nodig, om volledige herbezinning en herziening.
Op advies van de begrotingscommissie geeft de voorzitter van de organisatie zijn goedkeuring aan de verkoopraming, die vervolgens het verkoopbudget van de organisatie wordt. Het verkoopbudget gaat vergezeld van een budget dat de verkoop- en distributiekosten dekt. De twee budgetten samen zorgen voor de verwachte netto-omzet in het komende jaar.
Na het opstellen van het verkoopbudget en het verkoop- en distributiekostenbudget, wordt het productiebudget van het bedrijf opgesteld. Het productiebudget is gebaseerd op de productieprognoses die worden gemaakt nadat rekening is gehouden met het verkoopbudget, de maximale en minimale voorraad gereed product die moet worden onderhouden, de fabriekscapaciteit en de beschikbaarheid van verschillende productiefactoren.
Wanneer besloten productie voor de budgetperiode is besloten, kan het productiebudget (uitgedrukt in te produceren hoeveelheden) worden omgezet in een productiekostenbudget. Productiekostenbudget is samengesteld uit materiaalkostenbudget, loonkostenbudget en overheadkosten.
Materiaalkostenbudget toont verwachte kosten van materialen die nodig zijn voor gebudgetteerde productie- en verkoopdoeleinden. Bij het bepalen van de materiaalkosten worden de te gebruiken hoeveelheden en de snelheid per eenheid gebruikt. De taak van het bepalen van de benodigde hoeveelheden is die van de afdeling productie-engineering, terwijl de inkoopafdeling de verantwoordelijkheid heeft om het tarief te bepalen.
Arbeidskostenbegroting voorspelt de directe arbeidskosten die naar verwachting zullen worden besteed aan het uitvoeren van de beoogde productie. Voorbereiding van dit budget vereist informatie over de tijd die nodig is om één werkeenheid te doen en het loon dat ervoor betaald moet worden.
Overheads Budget is een overzicht van verwachte overheadkosten (met vaste en variabele overheadkosten) die het bedrijf tijdens de budgetperiode moet maken. Dit budget wordt opgesteld op basis van overheadprognoses van alle afdelingen van het bedrijf.
Zodra het budget voor de materiaalkosten, het budget voor de loonkosten en het overheadkostenbudget zijn opgesteld, kan een volledig budget voor de productiekosten worden gemaakt. Dit budget wordt meestal gepresenteerd in de vorm van een kostenfiche.
Om op duurzame basis concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van zijn concurrenten, moet een organisatie nieuwe producten of nieuwe processen ontwikkelen om bestaande producten tegen minimale kosten te produceren. De organisatie moet dus uitgaven doen voor onderzoek en ontwikkeling.
Het budget voor onderzoek en ontwikkeling bestaat uit twee delen:
(i) Vaste of constante uitgaven die nodig zijn om het onderzoeks- en ontwikkelingswerk op het onherleidbare niveau te houden; en
(ii) Kosten die moeten worden gemaakt om de projecten in kwestie af te ronden of om ze op te nemen. Het is het management om te beslissen welke nieuwe projecten moeten worden uitgevoerd en of een van de bestaande projecten moet worden opgegeven.
Kapitaalbegroting is bereid om ontvangsten en betalingen op kapitaalrekening te schatten in tegenstelling tot inkomstenrekening. Na het besluit van het management over de kapitaaluitgaven die tijdens de budgetperiode moeten worden gedaan, wordt het kapitaalbudget opgesteld om maandelijks ontvangsten en betalingen op kapitaalrekening weer te geven.
Een Cash Budget met verwachte ontvangsten en betalingen op omzetrekening wordt afzonderlijk voorbereid. Zodra afzonderlijke budgetten voor verkoop, productiefinanciering en andere activiteiten zijn opgesteld en afgerond en de beoogde verkopen, kostprijs van verkopen, kosten zijn bepaald, kunnen de beoogde winst- en verliesrekening en balans worden getrokken. Deze verklaringen samen staan bekend als Master Budget.
Het budgetproces wordt getoond in figuur 15.1.
Fundamentele beginselen van budgettering:
Om ervoor te zorgen dat het budget als een effectieve techniek voor bestuurlijke besluitvorming dient, moeten bepaalde kardinale principes in het oog worden gehouden.
Deze principes zijn:
1. Managementondersteuning :
De ondersteuning en samenwerking van het topmanagement is essentieel voor een succesvolle uitvoering van het budget. Het moet niet alleen belang hebben bij het stellen van de doelen en het finaliseren van de budgetten, maar ook bij het voortdurend monitoren van de feitelijke prestaties om eventuele afwijkingen op te sporen en curatieve stappen te nemen, het personeel te motiveren en de goede uitvoerders te belonen.
2. Betrokken medewerkers:
Het budget moet op het hoogst mogelijke niveau van motivatie worden vastgesteld. Alle managementniveaus moeten deelnemen aan het stellen van doelen en het opstellen van het budget. Dit zal resulteren in het definiëren van realistische doelen.
Deelname van werknemers aan het budgetteringsproces zal hen niet alleen zorgvuldig laten nadenken over de waarschijnlijke ontwikkeling in de komende periode en de begroting dienovereenkomstig voorbereiden, maar zal hen ook motiveren om hard te werken om de niveaus van efficiëntie en activiteit te bereiken.
3. Verklaring van organisatorisch doel :
Het doel van de organisatie moet worden gekwantificeerd en duidelijk worden vermeld. Deze doelstellingen moeten worden vastgesteld in het kader van bedrijfsdoelstellingen en -strategieën. Een goed gedefinieerd bedrijfsbeleid en -strategie is een eerste vereiste voor budgettering.
4. Verantwoordelijkheidsboekhouding :
Individuele werknemers moeten worden geïnformeerd over de verwachtingen van het management. Alleen die kosten waarover een persoon overheersende zeggenschap heeft, moeten worden gebruikt bij het evalueren van de prestaties van die persoon. Verantwoordelijkheidsrapporten bevatten vaak budget voor daadwerkelijke vergelijkingen.
5. Organisatiestructuur :
Er moet een goed geplande organisatiestructuur zijn met een duidelijk omschreven autoriteit en verantwoordelijkheid van verschillende managementniveaus. De rol en verantwoordelijkheden van het Begrotingscomité en zijn voorzitter moeten bekend worden gemaakt aan de mensen in de organisatie.
6. Flexibiliteit :
Als de basisveronderstellingen die ten grondslag liggen aan de begrotingswijziging gedurende het jaar, moet het budget worden aangepast. Dit zal het management in staat stellen om het feitelijke niveau van operaties te vergelijken met de verwachte prestaties op dat niveau.
7. Communicatie van resultaten :
Juiste communicatiesystemen moeten worden opgezet voor managementrapportage en informatiediensten, zodat informatie met betrekking tot daadwerkelijke prestaties tijdig en nauwkeurig aan de betrokken manager wordt gepresenteerd, zodat zo nodig corrigerende maatregelen worden genomen.
8. Geluidsadministratiesysteem:
Organisatie moet een goed boekhoudsysteem hebben om nauwkeurige, accurate, betrouwbare en snelle informatie te genereren die essentieel is voor een succesvolle implementatie van het begrotingssysteem.
