Hoe bouw je een concurrentievoordeel op? (5 stappen)

Het opbouwen van een concurrentievoordeel is net zo belangrijk als het gebruik ervan als ondersteuning voor de formulering van de strategie. Op bedrijfsniveau creëren grote strategieën een concurrentievoordeel; de strategieën op bedrijfsniveau kunnen het concurrentievoordeel van bedrijven als de basis voor de toekomst gebruiken.

Anders gezegd, het opbouwen van een concurrentievoordeel is een bewuste, congruente en strategische activiteit van het management van het bedrijf.

Er zijn een aantal gebieden die goede kansen bieden om het gewenste concurrentievoordeel op te bouwen:

1. Door integratieproces:

Wanneer een bedrijf besluit om een ​​volledig geïntegreerd bedrijf te worden, kan het - verticaal of horizontaal - dit doen. Integratie levert een duidelijk concurrentievoordeel op. Het beste voorbeeld is dat van de integratie van VIDEOCON en UPTRON-eenheden.

De regering van Uttar Pradesh zou de eenheid Uptron-kleurenbeeldbuizen verkopen als onderdeel van het privatiseringsproces aan het einde.

Anderzijds heeft VIDEOCON zichzelf een volledig geïntegreerde fabrikant van kleuren-tv-toestellen gemaakt; het wilde integratie van glasplaten tot beeldbuizen om één-warme tv-toestellen te maken. VIDEOCON besloot om deze verkoop tegen een premium prijs te kopen, wat hem een ​​duidelijk concurrentievoordeel gaf ten opzichte van andere televisiefabrikanten.

2. Door onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten:

Op elk gebied is er ruimte voor onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten die van afval rijkdom maken. Vandaag, als we het hebben over computerindustrie, heeft het twee kanten; computer hardware en software.

Omdat er talloze mogelijkheden zijn voor softwarebedrijven, durven ze hun voorsprong op hun concurrenten aan te scherpen door middel van onderzoek en ontwikkeling. Niet alleen dat met het oog op overleven en succes, zelfs hardware bedrijven zijn bereid om hun vingers te verbranden om parallelle softwarelijnen te draaien of ontwikkelen.

Deze bedrijven met een eigen Research and Development-afdeling kunnen heel goed hun krachten bundelen met Amerikaanse en Japanse onderzoeks- en ontwikkelingsbureaus of -eenheden om de nieuwste resultaten te krijgen en om de wereld van de bedrijven bijgewerkte verbeterde producten tegen veel lagere kosten te bieden. Zo kan een bedrijf een duidelijk concurrentievoordeel ten opzichte van anderen genieten door zijn superieure product - de uitkomst van de nieuwste onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten.

3. Via allianties:

Wanneer een bedrijf er niet in slaagt om een ​​duidelijk concurrentievoordeel te behalen in een bedrijf op zich, kan het dan niet het voordeel behalen door alliantie met een ander bedrijf? Er zijn talloze voorbeelden van deze soort.

Neem het geval van de INTEL en HEWLETT PACKARD COMPANY alliantie. INTEL Company heeft een grote expertise op het gebied van siliciumprocessen en ontwerpmogelijkheden in de computerarchitectuur. HEWLETT PACKARD COMPANY, aan de andere kant, is 's werelds grootste computerbedrijf en heeft een grote expertise op het gebied van high-end computing. Als beide handen ineen slaan om nieuwe siliciumchips te ontwikkelen, betekent het delen en ontwikkelen van de technologie die kan resulteren in producten van topklasse.

Elk product dat is ontworpen door INTEL en vervaardigd, het is INTEL dat het exclusieve recht heeft om te verkopen aan iedereen inclusief HEWLETT PACKARD. HEWLETT PACKARD haalt hier voordeel uit omdat INTEL, in de eerste plaats, processortechnologie biedt; ten tweede, HEWLETT PACKARD erkent hoe duur het is om de ontwikkeling en productie van siliciumprocessen uit te voeren.

HEWLETT PACKARD wint dus van INTEL op die gebieden wanneer ze dezelfde kennis en architectuur delen. Deze bedrijven hebben bovendien betrekkingen met kopers en verkopers.

4. Door fusies:

Het jaar 1996 is gedaald in de geschiedenis van mega-fusies die de wereldmarkten hebben getroffen. Deze fusiegolf is blijven aanwakkeren bij de grote bedrijven die gehavend zijn door een gebrek aan consumentenvertrouwen, racen naar een wereldeconomie en een verlangen om groter en sterker te worden.

In sectoren als drugs, media, banken, defensie, niet-duurzame consumptiegoederen en communicatie in het verhaal, kan men de deals van fusies zien die worden geslagen, wat een opoffering betekent van een langlopend gebouw in naam van het veiligstellen van een plaats in de toekomst.

De Zwitserse farmaceutische bedrijven, te weten Ciba - Geigy en Sandoz, zijn overeengekomen hand in hand samen Novartis te vormen - een deal van 30, 09 miljard dollar. Britse telecommunicatie en Cable and Wireless van Engeland fuseren met een deal van 50 miljard US dollar. In de banksector fuseerden de Japanse Mitsubishi Bank en de Bank of Tokyo in een deal van 33, 8 miljard USD om een ​​Bank of Tokyo en Mitsubishi Ltd. te creëren, 's werelds grootste bank met activa van 77, 5 biljoen yens of 717, 60 miljard US dollar.

Zelfs in de thee-industrie zijn twee giganten, namelijk Brook Bond Ltd en Lipton Ltd samengevoegd en nu bekend als Lipton Brook Bond Ltd. Deze wereldwijde consolidatie wordt gedreven door twee factoren, namelijk een massale daling van het consumentenvertrouwen en een snelle stap naar grenzeloze economie. Geen enkel bedrijf kan niets doen omdat markten competitiever worden.

5. Via kerncompetentie:

Zoals eerder opgemerkt, ontwikkelt het bedrijf een concurrentievoordeel door een of meer concurrentiefactoren te gebruiken. In de uiteindelijke analyse is het de product- en prijsdifferentiatie die de basis is geworden voor concurrentievoordeel.

Hoewel dit de twee uiteinden zijn waarnaar ze uitrekken en strekken, waar er nauwelijks nog ruimte is voor verdere differentiatie. In een dergelijke situatie van verzadiging ligt alleen de sleutel in de kerncompetentie die een bedrijf geniet. Kerncompetentie is wat een bedrijf het beste doet en wat het onderscheidt van de concurrenten.

Het is een poging om te focussen op de competenties die het bedrijf toegang geven tot meerdere markten die de concurrenten ertoe aanzetten hun strategieën op producten of markten te baseren in plaats van ze te baseren. De bedrijven van wereldklasse zoals Honda, Pepsi Company, LL Bean-eenheid en CNN-eenheid die dit met fonkelend succes hebben gedaan.

De kern van de kerncompetentie is de staat en het tempo van de technologie die het bedrijf heeft, het productieproces dat uniek is en de snelheid waarmee het de managementexpertise wint.

Verschillende bedrijven hebben hun unieke manieren om te profiteren van deze kerncompetentiechips. De nieuwste technologie zou een bedrijf dus wereldwijd dominant kunnen maken. In de telecommunicatie wij hier Motorola met name in het geval van mobiele telefoons; Sony Corporation heeft zijn geheim in miniaturisatie.

Het kan elk product als 's werelds kleinste produceren. Honda heeft een kerncompetentie in motoren die het mogelijk maakt anderen in auto's te verslaan; Canon heeft zijn kerncompetentie in zijn grote kunst van optica, beeldvorming en microprocessorbesturing die op grote schaal worden gebruikt in laserprinters, kopieerapparaten, scanners en camera's.

Niemand kan JVC verslaan op het gebied van video-opname of videotape-technologie. Dit zijn maar een paar illustraties. Wat in dit verband het vermelden waard is, is dat punt niet alleen ligt in het opbouwen van kerncompetentie, maar in het handhaven, ondersteunen en verbeteren voordat anderen de arena betreden.