Evolutie en ontwikkeling van Human Resource Management (HRM)

Evolutie en ontwikkeling van Human Resource Management (HRM)!

In feite is het zaad van HRM gezaaid tijdens de industriële revolutie van 1850 in West-Europa en de VS. De wind bereikte ook geleidelijk aan India in het begin van de twintigste eeuw. Sinds die tijd tot heden kan de ontwikkeling van HRM als volgt worden geclassificeerd:

Vakbewegingstijdperk:

De omstandigheden van de arbeiders in de nasleep van het fabriekssysteem als een resultaat van de industriële revolutie waren erg zielig. De Eerste Wereldoorlog verslechterde hun omstandigheden verder. Dit was de periode waarin staatsinterventie om de belangen van de werknemer te beschermen noodzakelijk werd geacht.

De Koninklijke Commissie van Arbeid in India (1911) onder het voorzitterschap van JH, Whitley aanbevolen de afschaffing van de 'jobber' systeem en de aanstelling van arbeidsambtenaren in industriële ondernemingen om de wervingsfunctie uit te voeren en de grieven van de werknemer te regelen. Ook begonnen de werknemers hun associaties te vormen, die later bekend werden als 'vakbonden' om hun lots te verbeteren. Trade Union Act, 1926 werd aangenomen in India.

De basisfilosofie die ten grondslag lag aan vakbondsactivisme was het beschermen van de belangen van de werknemer en het oplossen van hun problemen, zoals het gebruik van kinderarbeid, lange werkdagen en slechte arbeidsomstandigheden. Deze vakbonden gebruikten stakingen, vertragen het kiezen van stakingen, boycots en sabotage als wapens voor de acceptatie van hun problemen.

Deze activiteiten van vakbonden leidden tot stijgende personeelspraktijken, zoals collectieve onderhandelingen, klachtenbehandelingssysteem, arbitrage, disciplinaire praktijken, programma's voor personeelsbeloningen, installatie van rationele en verdedigbare loonstructuren.

Social Responsibility Era:

In het begin van de 20e eeuw begonnen sommige fabriekseigenaren / werkgevers een humanistische benadering van de arbeiders te tonen. Robert Owen, een Britse industrieel tegen arbeiders. Hij beschouwde de belangrijkste sociale en economische omgevingen van invloed op de fysieke mentale en psychologische ontwikkeling van werknemers. Daarom is het voor het verbeteren van de productiviteit noodzakelijk om de omstandigheden van werknemers te verbeteren door ze uit een ongunstige omgeving te verwijderen of door de omgeving te veranderen met de bepalingen van meer bevredigende leef- en werkomstandigheden.

De filosofie die ten grondslag ligt aan de paternistische benadering van Owen was dat de arbeider 'net een kind is en de eigenaar net als een vader'. Daarom moet de eigenaar zorgen voor een werknemer, net zoals een vader voor zijn kind zorgt. Owen heeft deze filosofie zelf geïmplementeerd in zijn katoenfabriek in Schotland door het introduceren van faciliteiten zoals douches en toiletten op het fabrieksterrein, modeldorpen voor werknemers, het minimumloon van tewerkstelling van kinderarbeid verhogen naar 11 jaar en de werktijd verkorten van 12 naar 10 uur.

Owen deed ook een beroep op andere industriëlen om de vergelijkbare faciliteiten in hun fabrieken te introduceren. Sommige critici zijn echter van mening dat, in het geval van toenemende vakbondsmanifestaties in fabrieken, fabriekseigenaars deze faciliteiten hebben overgenomen om de arbeidsproblemen en onrust te beheersen. Volgens hen was de goedkeuring van dergelijke praktijken een dwang voor fabriekseigenaars in plaats van hun paternistische filosofie.

Scientific Management Era:

Het concept van wetenschappelijk management werd begin 20e eeuw geïntroduceerd door Fredrick Winslow Taylor in de VS als alternatief voor het heersende systeem van beheer door initiatief en stimulans.

Gebaseerd op zijn werkervaring op de werkvloer, ontwikkelde Taylor vier principes van wetenschappelijk management:

1. Ontwikkeling en gebruik van wetenschappelijke methoden bij het vaststellen van werknormen, het bepalen van een goede dag werk en de beste manier om werk te doen.

2. Wetenschappelijke selectie en plaatsing van werknemers die het best geschikt zijn om de verschillende taken uit te voeren en hun opleiding en ontwikkeling te bieden voor maximale efficiëntie.

3. Duidelijke verdeling van werk en verantwoordelijkheid tussen management en werknemers.

4. Harmonieuze relaties en nauwe samenwerking met werknemers om de uitvoering van werk te waarborgen in overeenstemming met de geplande banen en taken.

In zijn wetenschappelijke theorie beschouwde Taylor mens / arbeider als iemand die gedreven werd door angst voor honger en het zoeken naar winst. Dienovereenkomstig, als economische beloning wordt gekoppeld aan de geleverde inspanningen, zal de werknemer antwoorden met zijn maximale fysieke mogelijkheden. Taylor's studie is beperkt tot de fysieke kenmerken van het menselijk lichaam, omdat het reageert op routine en duidelijk omschreven banen.

Hij visualiseerde de mens als een "aanhangsel van de industriële machine". Zich realiserend dat met fysieke inspanningen het menselijk lichaam moe kan worden en daardoor de prestaties van de werknemer zowel in kwantiteit als kwaliteit kan beïnvloeden, heeft Taylor verschillende technieken ontwikkeld om zijn wetenschappelijke ideeën in het management te introduceren.

De volgende zijn de belangrijke technieken die door hem zijn ontwikkeld:

1. Tijdstudie voor het analyseren en meten van de tijd die het kost om de verschillende elementen van een functie uit te voeren en om de werkzaamheden van een functie te standaardiseren.

2. Bewegingsstudie waarbij de bewegingen die nodig zijn om een ​​taak uit te voeren nauwlettend in de gaten worden gehouden om verspillende moties te elimineren en te beslissen over de beste manier om de klus te klaren.

3. Standaardisatie van gereedschappen, uitrusting en machines en arbeidsomstandigheden.

4. Stimuleringsloonplan met differentieel stukloon voor efficiënte en inefficiënte werklieden.

De belangrijkste bijdrage van Taylor aan het management was dat dit leidde tot professionalisering van management en human engineering. Sommige critici bekritiseren zijn opvattingen echter op grond van het feit dat de nadruk meer lag op technologie en niet op menselijke factoren in de industrie.

Human Relations Era:

In 1920 was men van mening dat eerdere benaderingen van human resource management onvolledig waren omdat deze werknemers niet erkenden als menselijke wezens met hun gevoelens, attitudes en behoeften. Het was tussen 1925 en 1935; veel deskundigen hebben hun mening uitgesproken over de menselijke aspecten van organisatorische activiteiten.

Een psycholoog, Hugo Munsterberg, in zijn boek "Psychology and Industrial Efficiency" suggereerde het gebruik van psychologie bij selectie, plaatsing, testen en training van werknemers in een organisatie. Elton Mayo en zijn medewerkers voerden een reeks experimenten uit van 1924 tot 1932 in de Hawthorne-fabriek van het Western Electric-bedrijf in de VS.

De belangrijkste bevindingen van de Hawthorne-experimenten waren als volgt:

1. De fysieke omgeving op de werkplek heeft geen materiële invloed op de efficiëntie van het werk.

2. Gunstige attitudes van werknemers en werkgroep ten opzichte van hun werk waren belangrijker factoren die de efficiëntie bepalen.

3. De vervulling van de sociale en psychologische behoeften van de werknemer had een gunstige invloed op het moreel en de efficiëntie van werklieden.

4. Werknemersgroepen op basis van sociale interacties en gemeenschappelijke belangen oefenden een sterke invloed uit op de prestaties van de werknemer.

5. Werknemers kunnen niet alleen worden gemotiveerd door economische beloningen. Belangrijkere motivatoren zijn werkzekerheid, erkenning, het recht om hun mening te geven over aan hen gerelateerde aangelegenheden.

Op basis van deze bevindingen ontwikkelden de onderzoekers een human relations-benadering van HRM. Het was gebaseerd op de opvatting dat de moderne organisatie een sociaal systeem is waarin de sociale omgeving en interpersoonlijke relaties het gedrag van werknemers bepalen.

De relatie tussen de meerderen en ondergeschikten moet betrekking hebben op de sociale en psychologische tevredenheid van de werknemers. In de ultieme zin was het doel van de menselijke relatiebenadering om werknemers productief te maken en realiseerde men zich dat de tevredenheid van werknemers de beste manier is om de medewerker productief te maken.

Behavioral Science Era:

We hebben zojuist gezien dat het tijdperk van menselijke relaties veronderstelt dat een gelukkige arbeider een productieve werknemer is. Als een uitvloeisel hiervan veronderstelt het gedragswetenschappelijk tijdperk menselijk gedrag als een middel om efficiëntie in prestaties te bereiken. Gedragsmatige benadering van HRM is gebaseerd op de bevindingen van intensief onderzoek uitgevoerd door gedragswetenschappers die behoren tot de disciplines van sociologie, sociale psychologie, antropologie en managementexperts.

De belangrijkste bijdragen van de gedragswetenschappers zijn op het gebied van motivatie, leiderschap, communicatie, organisatorische verandering en ontwikkeling, organisatiecultuur en individuele en groepsdynamiek. In het algemeen was de gedragswetenschappelijke benadering van HRM gericht op de sociale en psychologische aspecten van menselijk gedrag in organisaties.

Enkele van de belangrijke elementen van de gedragsmatige aanpak van HRM worden hieronder beschreven:

1. Individueel gedrag houdt verband met het gedrag van de groep. Iemand die bijvoorbeeld geneigd is om weerstand te bieden aan verandering heeft gedrag als individu. Maar hij / zij zal dit gemakkelijk doen als de groep waartoe hij / zij behoort, besluit zijn gedrag te veranderen.

2. Informeel leiderschap in plaats van het formele leiderschap van manager is effectiever in het beïnvloeden van mensen om prestatienormen te bereiken. Vanuit dit oogpunt is de democratische leiderschapsstijl van de manager aanvaardbaarder voor de ondergeschikten en dus effectiever.

3. Van nature houden mensen niet van werk. De meeste mensen houden van werk en worden gemotiveerd door zelfbeheersing en zelfontwikkeling. In feite is werk zelf een bron van motivatie en voldoening voor de werknemer.

4. Uitbreiding van ondergeschikte invloed, zelfbeheersing en zelfsturing kan de operationele efficiëntie verbeteren.

Systems Approach Era:

Een systeem kan worden gedefinieerd als een reeks van onderling afhankelijke delen die een georganiseerde eenheid of entiteit vormen. Het systeem wordt gedefinieerd als "een georganiseerd en complex geheel: een verzameling of combinatie van dingen of delen die een complex geheel vormen." De onderdelen, ook wel subsystemen genoemd, hebben interactie met elkaar en zijn onderhevig aan verandering. Deze subsystemen zijn onderling gerelateerd en van elkaar afhankelijk.

Elke werkorganisatie bestaat meestal uit de volgende drie brede subsystemen:

1. Technisch subsysteem, dat wil zeggen formele relaties tussen de leden van een organisatie.

2. Sociaal subsysteem, dwz sociale bevrediging van de leden door informele groepsrelaties.

3. Power Sub-systeem, dat wil zeggen, oefeningen van kracht of invloed door individu of groep.

De interactie van het verschillende subsysteem vormt het totale systeem. Er is ook interactie tussen het totale systeem / subsystemen en de omgeving. De omgeving zelf kan het systeem of het subsysteem beïnvloeden of beïnvloeden.

De systeembenadering wordt gekenmerkt door de volgende kenmerken:

1. Een systeem is een groep onderling gerelateerde elementen die afzonderlijke entiteiten / eenheden zijn.

2. Alle elementen zijn op een ordentelijke manier met elkaar verbonden.

3. Er is behoefte aan juiste en tijdige communicatie om interactie tussen de elementen te vergemakkelijken.

4. De interactie tussen de elementen moet leiden tot een gemeenschappelijk doel.

Laten we ook kijken hoe het systeem werkt. Activiteiten met betrekking tot het inkopen en transformeren van inputs in outputs worden gezien als bedrijfsoperaties. Materialen, informatie en energie die in de organisatie stromen, zijn inputs en producten en diensten die door een organisatie worden aangeboden.

De organisatie transformeert via haar operaties inputs in output. Mannen, geld en managers worden onderdeel van het systeem. Verkoop van outputs levert energie die 'feedback' wordt genoemd om het systeem te herhalen. Het systeem gaat dus maar door, zoals weergegeven in afbeelding 2.1.

De kern van de systeembenadering vormt een managementinformatiesysteem (MIS) en een communicatienetwerk voor het verzamelen, analyseren en doorstromen van informatie om de functies van planning en controle te vergemakkelijken. Modemdenkers beschouwen HRM als een systeem dat activiteiten integreert met een doelstelling om optimaal gebruik te maken van middelen die altijd schaars zijn.

Contingency Approach Era:

Contingentie verwijst naar de onmiddellijke omstandigheden. De aanpak van onvoorziene omstandigheden gelooft dat er geen manier is om te beheren die het beste werkt in alle situaties. Volgens deze benadering varieert de beste manier om te managen met de situatie. Vandaar dat deze benadering ook 'situationele benadering' wordt genoemd.

Er is misschien niet één universele manier van beheren in alle situaties. Een bepaalde aanpak kan in één situatie vruchtbare resultaten opleveren, maar kan in andere situaties drastisch falen. Daarom is het voor managers van essentieel belang om verschillende situaties te analyseren en vervolgens de beste benadering te gebruiken die het best geschikt is in die specifieke situatie. Dit is beter te begrijpen door een voorbeeld van het terugkerende probleem van het verbeteren van de productiviteit.

De oplossing voor dit probleem kan als volgt worden voorgeschreven:

Wetenschappelijk management aanpak:

Voorschrijven van werkvereenvoudiging en extra prikkels.

Gedragsbenadering:

Beveel jobverrijking en democratische participatie van medewerkers aan bij het besluitvormingsproces.

Noodzaak:

Biedt een oplossing die inspeelt op de kenmerken van de totale situatie waarmee men geconfronteerd wordt. De bovenstaande oplossingen kunnen geschikt zijn voor verschillende situaties. Wat de vereenvoudiging van het werk betreft, zou het ideaal zijn als er een beperkte hulpbron, ongeschoolde arbeid en beperkte opleidingsmogelijkheden beschikbaar zijn.

Jobverrijking zou ideaal zijn voor die organisatie waar er overvloedige geschoolde arbeidskrachten zijn. Dit toont dus duidelijk aan dat de managementfunctie afhangt van gegeven situaties in een organisatie. Managers worden verondersteld systematisch een bepaalde situatie te diagnosticeren en vervolgens oplossingen te vinden om aan de situatie te voldoen.

Kortom, contingentiebenadering van management en wat dat betreft, legt HRM de nadruk op twee punten:

1. Het vestigt de aandacht op situationele factoren die de bestuurlijke beslissing beïnvloeden.

2. Het benadrukt de noodzaak om vaardigheden te ontwikkelen voor managers in situationele analyse.

Ideeën zoals contingentie werden ook uitgedrukt door Mary Parker Follett (1865-1933) lang geleden in de jaren 1920. Ze was enorm geïnteresseerd in maatschappelijk werk en had een geschenk om individuele ervaring te relateren aan algemene principes. Haar concept van de Wet van de Situatie verwees naar de noodzaak om te handelen in overeenstemming met de specifieke vereisten van een bepaalde situatie.

Ze merkte op dat deze vereisten voortdurend veranderden en vereiste voortdurende inspanningen om een ​​effectieve werkrelatie te onderhouden FW Taylor benadrukte ook het belang van het kiezen van het algemene type management dat het best geschikt is voor een bepaald geval.

Evenzo benadrukte Henry Fayol het punt dat er niets rigide of achterhaald is in managementinspanningen. Het is dus duidelijk dat contingentiebenadering niet nieuw is, maar h is uitgebreid in de moderne tijd. Dit is de moderne modemethode in management en trouwens ook in HRM.

HRM heeft een bescheiden begin in India in de jaren 1920. Inmiddels is dit concept uitgegroeid tot een volwassen onderwerp en beroep. Venkata Ratnam en Srivastava hebben de ontwikkeling en ontwikkeling van HRM in India geschetst, zoals weergegeven in tabel 2.1.

Tabel 2.1: Evolutie en ontwikkeling van HRM in India:

HRM in India: een overzicht:

Nu we de evolutie van het concept van HRM hebben afgebakend, zijn we bereid een overzicht van HRM in India te schetsen. Net als het VK en de VS was de ontwikkeling en ontwikkeling van HRM in India niet vrijwillig. De nasleep van de Eerste Wereldoorlog maakte het land met moeilijke omstandigheden. Deze manifesteerden zich in verschillende wanpraktijken bij de rekrutering van werknemers en de betaling van lonen leidend tot vakbondsbestuur in organisaties die enorme verliezen veroorzaakten in de productie als gevolg van industriële geschillen.

Gegeven dergelijke scène, regeerde de overheid onder dwang om voor de situatie te zorgen. De Koninklijke Commissie van Arbeid in India, in 1931, onder het voorzitterschap van JH Whitley aanbevolen de afschaffing van de 'jobber' systeem en de aanstelling van arbeidsambtenaren in industriële ondernemingen om te gaan met de werving van arbeid en om hun grieven te regelen.

Na de onafhankelijkheid legde de Fabriekenwet 1948 de kwalificaties en plichten van welzijnsfunctionarissen vast en verplichtte het bedrijven die 500 of meer werknemers in dienst hadden, tot het aanstellen van welzijnsfunctionarissen met de vereiste kwalificaties en opleiding.

Na verloop van tijd ontstonden twee professionele instanties: 'Het Indiase Instituut voor Personeelsmanagement' (IIPM), Calcutta, nu Kolkata 'en het' National Institute of Labor Management '(NILM), Bombay, nu Mumbai. Deze twee plaatsen waren de belangrijkste centra van de traditionele industrie (respectievelijk jute en katoen) in pre-onafhankelijk India.

Tijdens de nasleep van de Tweede Wereldoorlog en de onafhankelijkheid namen de behoeften en verwachtingen van de werknemers toe. In de jaren zestig kregen de personeelsfuncties een uitbreiding buiten de welzijnsfunctie. Er zijn drie gebieden aan toegevoegd: arbeidswelzijn, arbeidsverhoudingen en personeelsadministratie. Al deze drie werden geïntegreerd in het opkomende beroep 'personeelsmanagement'.

Dit werd gevolgd door de enorme inzet van de regering voor de ontwikkeling van zware en zware industrieën sinds het Tweede Vijfjarenplan (1956-61) en versnelde ook de groei van de publieke sector in het land. Dit resulteerde op zijn beurt in een professionele benadering van het management van organisaties.

De professionaliteit in het managen van organisaties werd in de jaren zeventig heel goed merkbaar. Er was een duidelijke verschuiving van welzijnsbenadering naar efficiëntie één. De twee beroepsorganisaties, IIPM en NILM fuseerden in 1980 tot het National Institute of Personnel Management (NIPM) met Kolkata als hoofdkantoor.

Door de jaren heen evolueert de benadering door mensen naar menselijke waarden en productiviteit. Het is tegen een dergelijke verschuiving in het managen van mensen, in de jaren negentig is een nieuwe aanpak ontstaan, namelijk human resource management (HRM). Deze aanpak richt zich meer op ontwikkelingsaspecten van human resources, dwz human resource development (HRD).

Het feit blijft dat het modewoord in people management in India HRD is en niet de HRM HRD, zoals bekend is, als een bewust proactieve opstelling door werkgevers die werknemers tracht te maximaliseren om hun maximale waarde aan de organisatie te geven en hun potentieel om te ontwikkelen ten volle te benutten zich.

HRD is slechts een van de functies van HRM. Een onderzoek naar gewijzigde PM-titels in India zou aantonen dat de meeste organisaties HRD-gerelateerde labels gebruiken, en niet HRM-gerelateerd. Veel organisaties hebben geen HRM-beleid - hard of zacht - en noemen hun personeelafdeling onkritisch als 'HRM-afdeling'.