Activiteiten die betrokken zijn bij het proces van Human Resource Planning
De verschillende activiteiten die betrokken zijn bij het proces van personeelsplanning worden nu één voor één besproken.
1. Analyse van plannen en doelstellingen van de organisatie:
Het proces van personeelsplanning begint met het analyseren van de algemene plannen en doelstellingen van de organisatie. De reden dat de HR-plannen zijn gebaseerd op bedrijfsplannen. Analyse van bedrijfsplannen in sub-sectionele en functionele plannen zoals technologie, productie, financiën, marketing, diversificatie van uitbreidingen voorziet in het beoordelen van de personeelsbehoeften voor elke activiteit in elke sectie en afdeling.
Op dezelfde manier biedt de analyse van organisatiedoelstellingen ook human resources die een organisatie nodig heeft. Als het doel van de organisatie bijvoorbeeld een snelle groei en uitbreiding is, zou meer personeel nodig zijn voor alle functionele gebieden. Het is dus duidelijk dat de personeelsplanning moet worden gemaakt in overeenstemming met de algemene plannen en doelstellingen van de organisatie.
2. Analyse van de doelstellingen van Human Resource Planning:
Het belangrijkste doel van personeelsplanning is het afstemmen van de vaardigheden van werknemers op bedrijfsvereisten, met de nadruk op toekomstige in plaats van huidige regelingen. Volgens Sikula is "de uiteindelijke missie of het doel van personeelsplanning het in verband brengen van toekomstige menselijke hulpbronnen met toekomstige bedrijfsbehoeften om het toekomstige rendement op investering in menselijke hulpbronnen te maximaliseren". Hiervoor moeten managers de doelstellingen van personeelsplanning specificeren met betrekking tot het gebruik van menselijke hulpbronnen in de organisatie.
Bij het ontwikkelen van specifieke doelstellingen voor personeelsplanning moeten bepaalde vragen worden behandeld, zoals:
1. Of de vacatures, naarmate deze zich voordoen, worden ingevuld door promotie, overdracht of externe bronnen?
2. Wat zal de selectieprocedure zijn?
3. Hoe zullen voorzieningen worden getroffen voor opleiding en ontwikkeling van werknemers?
4. Hoe banenbanen te herstructureren, dat wil zeggen, hoe de oude of saaie banen af te schaffen en deze te vervangen door de uitdagende?
5. Hoe de organisatie inkrimpen in het licht van de veranderende zakelijke en industriële omgeving?
3. Voorspelling van de vraag naar personeel:
De vraag naar menselijke hulpbronnen in een organisatie kan van tijd tot tijd variëren, afhankelijk van zowel externe als interne factoren. Externe factoren zijn onder meer concurrentie, economisch en politiek klimaat, technologische veranderingen, overheidsbeleid, enz.
Tot de interne factoren behoren groei en uitbreiding, ontwerp en structurele veranderingen, managementfilosofie, verandering in leiderschapsstijl, werknemers ontslagpensioen, beëindiging, overlijden, enzovoort. Daarom moeten deze factoren weliswaar de toekomstige vraag naar personeel in de organisatie voorspellen, maar in overweging genomen.
Het voorspellen van de vraag naar personeel is om verschillende redenen goed, omdat het kan helpen:
(i) kwantificeren van het aantal banen dat op een bepaald moment nodig is voor het produceren van een bepaald aantal goederen of het aanbieden van een bepaald aantal diensten,
(ii) Een personeelsmix vaststellen die op verschillende tijdstippen in de toekomst nodig is en
(iii) Zorgen voor voldoende beschikbaarheid van mensen met verschillende kwalificaties en vaardigheden wanneer en wanneer dat nodig is in de organisatie.
Hoe kan de behoefte aan personeel in de toekomst worden voorspeld? Er zijn verschillende technieken, variërend van eenvoudige tot geavanceerde, die worden gebruikt bij het voorspellen van menselijke hulpbronnen.
Waaronder:
1. Managementoordeel
2. Werk-studiemethode
3. Ratio-trendanalyse
4. Delphi-techniek
5. Flowmodellen
6. Wiskundige modellen.
Deze worden één voor één beschreven:
een. Management oordeel:
Deze techniek is zeer eenvoudig en tijdbesparend. Onder deze techniek wordt ofwel een "bottom-up" of een "top-down" -benadering gebruikt voor het voorspellen van de toekomstige personeelsbehoefte van een organisatie. In het geval van een bottom-up benadering, stellen de kalkmanagers departementale vereisten voor personeelszaken op en leggen deze voor aan de topmanagers voor hun beoordeling en overweging.
In de 'top-down'-benadering bereiden de topmanagers de departementale prognoses voor die worden beoordeeld door de afdelingshoofden of managers. Geen van deze benaderingen is echter correct. Prognoses op basis van deze benaderingen lijden aan subjectiviteit. Deze techniek is alleen geschikt voor kleine bedrijven of in die organisaties waar niet voldoende gegevensbanken beschikbaar zijn.
b. Werk-studiemethode:
Deze methode kan worden gebruikt wanneer het mogelijk is werk te meten en normen vast te stellen en waar taakmethoden niet vaak veranderen. In deze methode zoals gebruikt door Fredrick Winslow Taylor in zijn 'Scientific Management' worden tijd en bewegingsstudie gebruikt om de standaardtijd vast te stellen voor het uitvoeren van een standaardwerk. Op basis hiervan wordt het aantal werknemers dat nodig is om standaardwerk uit te voeren uitgewerkt. Het volgende voorbeeld illustreert deze methode.
Stel dat de span of control tien jaar is, dan zal er een vereiste zijn voor vijf (50/10) supervisors om ook toezicht te houden op het werk van 50 werknemers als een voorspelling net boven.
c. Ratio- trendanalyse:
Dit is een van de snelste prognosetechnieken. Onder deze methode wordt voorspelling voor toekomstige personeelsbehoeften gedaan op basis van tijdreeksgegevens. Met andere woorden, deze techniek omvat het bestuderen van eerdere ratio's (bijv. Totale output / aantalvolume / aantal verkoopmedewerkers, directe werknemers zijn gemaakt voor indirecte werknemers) en op basis van deze voorspelling wordt gemaakt voor toekomstige ratio's.
Bij het berekenen van toekomstige retios kunnen emissierechten worden gemaakt voor verwachte veranderingen in organisatie, methoden en banen. De vraag naar personele middelen wordt berekend op basis van vastgestelde verhoudingen tussen twee variabelen. Bekijk de volgende illustratie. Het zal u helpen begrijpen hoe ratio-trendanalyse wordt gebruikt voor het voorspellen van personeelsbehoeften van een organisatie.
Indien de mentale en fysieke gezondheid van de werknemers in de periode 2000-2001 veranderen, moeten de bovenstaande ramingen dienovereenkomstig worden herzien om een passende behoefte aan personele middelen in de periode 2000-2001 te ramen.
d. Delphi techniek:
Delphi-techniek is vernoemd naar het oude Griekse orakel in de stad Delphi. Dit is een van de veroordelende methoden om de behoeften aan menselijke hulpbronnen te voorspellen. Het is een meer complexe en tijdrovende techniek waarbij groepsleden elkaar niet persoonlijk kunnen ontmoeten. Daarom is er geen fysieke aanwezigheid van de groepsleden vereist.
De volgende stappen karakteriseren de Delphi-techniek :
1. De leden wordt gevraagd om hun schattingen van de personeelsbehoeften door te geven aan de hand van een reeks zorgvuldig ontworpen vragenlijsten.
2. Elk lid vult anoniem en onafhankelijk de eerste vragenlijst in.
3. De resultaten van de eerste vragenlijst worden op een centrale locatie verzameld, getranscribeerd en gekopieerd.
4. Elk lid ontvangt de kopie van het resultaat.
5. Nadat de resultaten zijn bekeken, worden de leden opnieuw gevraagd hun schattingen te bekijken. De eerste resultaten triggeren typisch nieuwe schattingen of veroorzaken veranderingen in de oorspronkelijke positie.
6. Stappen 4 en 5 worden zo vaak als nodig herhaald totdat een consensus is bereikt.
De Delphi-techniek isoleert groepsleden tegen de ongepaste invloed van anderen. Omdat het geen fysieke aanwezigheid van groepsleden vereist, kan zelfs een wereldwijd bedrijf deze techniek gebruiken met leden / managers die in verschillende landen zijn gestationeerd.
Aangezien de techniek extreem tijdrovend is, is deze vaak niet geschikt wanneer een snelle beslissing nodig is. Verder zou de techniek mogelijk niet de rijke pool van alternatieven kunnen ontwikkelen die interagerende of nominale groepen doen. De ideeën die zouden kunnen voortkomen uit de hitte van persoonlijke interactie, komen misschien nooit naar boven.
e. Stroom modellen:
Onder de stromingsmodellen wordt de eenvoudigste het Markov-model genoemd.
Dit model omvat het volgende:
(i) Bepaling van de tijdsperiode die wordt gedekt door de voorspelling.
(ii) Vestiging van werknemerscategorieën, ook wel staten genoemd. Er mag geen overlapping zijn tussen de verschillende categorieën.
(iii) Opsomming van de jaarlijkse stromen van verschillende categorieën ox-staten gedurende verschillende tijdsperioden.
(iv) Schatting van de waarschijnlijkheid van stromen of bewegingen van de ene categorie naar de andere op basis van trends uit het verleden in dit verband.
Het Markoviaanse model heeft echter te lijden van nadelen, zoals een zware afhankelijkheid van gegevens uit het verleden, die mogelijk niet nauwkeurig zijn in abnormale situaties zoals perioden van turbulente verandering, en de individuele nauwkeurigheid in de prognose wordt opgeofferd ten koste van de nauwkeurigheid van de groep
f. Wiskundige modellen:
Wiskundige modellen drukken een verband uit tussen onafhankelijke variabelen (bijv. Productie, verkoop, enz.) En afhankelijke variabelen (bijv. Aantal werknemers vereist). Het volgende is een '' zo veel gebruikt wiskundig model voor het voorspellen van werknemers nodig hebben:
Waarbij, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n is het geschatte aantal benodigde werknemers in een aantal jaren. Lagg verwijst naar de totale waarde (in roepie termen) van de huidige bedrijfsactiviteiten. G geeft de algemene groei van de bedrijfsactiviteit in de loop van de jaren aan, tegen actuele waarde, dwz in roepies.
Y betekent een gemiddelde productiviteitsverbetering geschat gedurende een aantal jaren.
Y is het niveau van bedrijfsactiviteit per werknemer. Volgens de bovenstaande formule worden schattingen gemaakt voor toekomstige personeelsbehoeften. In de toekomst kan ook rekening worden gehouden met verwachte veranderingen in de bedrijfsstrategie.
4. Voorspelling van aanbod van menselijke hulpbronnen:
Na het voorspellen van de vraag naar personeel, is de volgende taak betrokken bij personeelsplanning het voorspellen van het aanbod van menselijke hulpbronnen. Voorspelling van het aanbod van menselijke hulpbronnen geeft de kwantiteit en kwaliteit van mensen die beschikbaar zijn uit interne en externe bronnen van mankracht, na voldoende rekening te houden met ziekteverzuim, transfers promoties, veranderingen in werkuren en andere arbeidsvoorwaarden ".
Voorspelling van personele middelen begint met de huidige personeelsinventaris, ook wel human resources-audit genoemd. Human resource audit wordt apart besproken, in detail, later in chanter 29. Kortom, human resource inventory bevat informatie over de huidige menselijke hulpbronnen in de organisatie.
Het onthult wat er beschikbaar is in de voorraad mankracht en wat er in de toekomst te verwachten valt. Zo kan het aangeven of het aanbod van menselijke hulpbronnen kleiner is dan de vraag of meer dan de vraag. Hoe dan ook, hetzelfde zal dienovereenkomstig worden verbeterd.
5. Overeenkomstige vraag en aanbod:
Zodra de vraag naar en het aanbod van menselijke hulpbronnen van een organisatie wordt voorspeld, moeten beide worden verzoend. Een dergelijke verzoening zal in de toekomst een tekort of een overschot aan menselijke hulpbronnen aan het licht brengen.
Dienovereenkomstig zullen actieplannen worden opgesteld om aan de situatie te voldoen, dwz om een evenwicht tussen beide te bereiken. In het geval van een tekort aan personeel zal dit worden bereikt door werving, overdracht, promotie, training en ontwikkeling, retentie, enz.
Integendeel, in geval van overmatige menselijke hulpbronnen kan het worden goedgemaakt door middel van regelingen zoals herschikking, bezuinigingen; vrijwillige pensionering (VRS) door middel van gouden handdruk etc. wordt aanbevolen en geïmplementeerd. Ja, inkrimping moet gebeuren in overleg met de werknemersvereniging. Dit helpt de weerstand van medewerkers voor verandering van baan te voorkomen.
6. Monitoring en controle:
De zesde en laatste stap bij personeelsplanning is monitoring en controle. Zodra de actieplannen zijn geïmplementeerd, moeten deze worden herzien, gereguleerd en gecontroleerd aan de hand van de vastgestelde normen.
Monitoring van actieplannen en programma's helpt tekortkomingen te ontdekken, corrigerende maatregelen helpen bij het verwijderen van tekortkomingen en controleren zo de implementatie van actieplannen in de goede richting. In geval van veranderingen in de bedrijfsomgeving moeten de eerder geformuleerde actieplannen worden aangepast in het licht van de veranderende behoeften van de organisatie in de gewijzigde omgeving.
