14 Fundamentele principes van management geformuleerd door Henry Fayol

Verschillende managementexperts hebben op basis van hun onderzoek verschillende principes uitgelegd. Henry Fayol, een beroemde industrieel uit Frankrijk, heeft veertien managementprincipes beschreven in zijn boek Algemeen en Industrieel Management.

Afbeelding Courtesy: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/management.jpg

Door het verschil tussen 'principes' en 'elementen' uit te leggen, maakt hij duidelijk dat de principes van management fundamenteel waar zijn en een relatie leggen tussen oorzaak en gevolg, terwijl de 'elementen' van management naar zijn functies wijzen.

Bij het presenteren van de principes van management heeft Fayol twee dingen in gedachten gehouden. Ten eerste moet de lijst van de beginselen van beheer niet lang zijn, maar suggestief zijn en alleen die beginselen moeten worden uitgelegd die in de meeste situaties van toepassing zijn.

Ten tweede moeten de principes van het management flexibel en niet star zijn, zodat er in geval van nood veranderingen in kunnen worden aangebracht. De veertien principes gegeven door Fayol zijn als onder:

(1) Verdeling van het werk:

Dit principe van Fayol vertelt ons dat voor zover mogelijk het hele werk in verschillende delen moet worden verdeeld en dat elk individu slechts één deel van het werk moet worden toegewezen op basis van zijn bekwaamheid en smaak, in plaats van het hele werk aan één persoon te geven.

Wanneer een bepaald individu herhaaldelijk hetzelfde werk doet, zal hij een expert worden in het uitvoeren van dat specifieke deel van het hele werk. Bijgevolg zullen de voordelen van specialisatie beschikbaar komen.

Een meubelfabrikant krijgt bijvoorbeeld een bestelling voor de productie van 100 collegestands. Hij heeft vijf werknemers die het werk zullen doen. Er zijn twee manieren om deze bestelling te voltooien. Allereerst moet aan elke werknemer gevraagd worden 20 lezingen te voltooien.

De tweede methode is het uitdelen van verschillende delen van de collegestandaardpoten, topboard, middensteun, assembleren en polijsten aan alle vijf werknemers op een manier dat slechts één arbeider hetzelfde werk doet voor alle 100 collegestands. Hier is Fayol's indicatie voor de tweede manier om dit werk te doen en niet het eerste.

Het principe van taakverdeling is niet alleen van toepassing op de werknemers, maar ook op de managers. Als een manager bijvoorbeeld is afgestemd om voor een lange periode aan dezelfde soort activiteiten te werken, zal hij zeker een expert zijn in zijn specifieke functie. Bijgevolg kunnen meer en voordelige beslissingen door hem in een relatief kortere tijd worden genomen.

Positieve effectvoordelen van specialisatie worden verkregen, zoals verhoging van de kwaliteit van het werk, toename van de productiesnelheid, afname van verspilling van middelen.

Overtredingseffect de bovengenoemde positieve effecten van specialisatie zijn niet beschikbaar.

(2) Autoriteit en verantwoordelijkheid:

Volgens dit principe moeten autoriteit en verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Het betekent dat wanneer een bepaald individu een bepaald werk krijgt en hij verantwoordelijk wordt gemaakt voor de resultaten, dit alleen mogelijk is als hij voldoende gezag krijgt om zijn verantwoordelijkheid te nemen.

Het is niet gepast om een ​​persoon verantwoordelijk te maken voor enig werk in afwezigheid van autoriteit. In de woorden van Fayol: "Het resultaat van autoriteit is verantwoordelijkheid. Het is het natuurlijke resultaat van autoriteit en in wezen een ander aspect van autoriteit en wanneer autoriteit wordt gebruikt, wordt de verantwoordelijkheid automatisch geboren. "

Zo heeft de CEO van een bedrijf het verkoopdoel van de verkoopmanager voor het komende jaar verdubbeld. Om dit doel te bereiken, moet toestemming voor het aanwijzen van noodzakelijke verkoopvertegenwoordigers, reclame op basis van de behoefte, enz. Worden toegestaan. In het geval dat deze dingen niet zijn toegestaan, kan de verkoopmanager niet verantwoordelijk worden gehouden voor niet

(3) Discipline:

Discipline is essentieel voor succesvolle werkprestaties. Fayol beschouwt discipline om gehoorzaamheid, respect voor autoriteit en naleving van gevestigde regels te betekenen.

Discipline kan worden vastgesteld door goed toezicht op alle niveaus te bieden, de regels duidelijk uit te leggen en een systeem van beloning en straf in te voeren. Een manager kan zijn ondergeschikten een goed voorbeeld geven door zichzelf te disciplineren.

Als de werknemers bijvoorbeeld hun belofte om volledig te werken tot staan ​​brengen, komt dit neer op het overtreden van gehoorzaamheid. Evenzo heeft een verkoopmanager de bevoegdheid om zaken te doen op krediet.

Maar voor het geval hij deze faciliteit niet aan de algemene klanten maar alleen aan zijn verwanten en vrienden toestaat, dan zal het neerkomen op het negeren van zijn respect voor zijn autoriteit. (Opmerking: beide voorbeelden geven een melding van een gebrek aan discipline, wat een ongewenste situatie is.)

(4) Eenheid van opdracht:

Volgens het beginsel van de eenheid van het bevel moet een individuele werknemer slechts orders ontvangen van slechts één meerdere, en moet die werknemer alleen verantwoording verschuldigd zijn aan die meerdere. Als er veel meerderen zijn die dezelfde werknemer bevelen geven, kan hij niet beslissen welke volgorde voorrang krijgt. Hij bevindt zich dus in een verwarde situatie.

Een dergelijke situatie heeft een nadelige invloed op de efficiëntie van de ondergeschikten. Aan de andere kant, als er veel meerderen zijn, zou elke superieur graag zien dat zijn orders voorrang krijgen. Dit egoprobleem creëert een mogelijkheid tot botsing. Bijgevolg zal hun eigen efficiëntie waarschijnlijk worden beïnvloed.

(5) Eenheid van richting:

Eenheidsrichting betekent dat er één hoofd moet zijn voor één plan voor een groep activiteiten met hetzelfde doel. Met andere woorden, er zou één actieplan moeten zijn voor een groep activiteiten met hetzelfde doel en er zou één manager moeten zijn om ze te controleren.

Stel dat een autobedrijf twee producten produceert, namelijk scooters en auto's, en dus twee divisies heeft.

Omdat elk product zijn eigen markten en problemen heeft, moet elke divisie zijn eigen doelstellingen hebben. Nu moet elke divisie zijn doel volgens de omgevingsomstandigheden plannen om betere resultaten te krijgen. Het is noodzakelijk om onderscheid te maken tussen de betekenis van de eenheid van commando en de eenheid van richting.

Eenheid van commando betekent dat er maar één manager tegelijk moet zijn om het commando te geven aan een werknemer, terwijl de eenheid van richting betekent dat er maar één manager is die controle uitoefent over alle activiteiten met hetzelfde doel.

Eenheid van Command & Unity of Direction

In dit verband is Fayol van mening dat voor de efficiënte werking van een organisatie de eenheid van richting belangrijk is, terwijl de eenheid van commando belangrijk is om de efficiëntie van de werknemers te vergroten.

(6) Achterstelling van individueel belang bij algemeen belang:

Dit principe kan worden genoemd 'Prioriteit voor algemeen belang over individueel belang'. Volgens dit principe is het algemeen belang of het belang van de organisatie boven alles. Als iemand gevraagd wordt om individuele interesse en het algemeen belang in volgorde van prioriteit te plaatsen, zal zeker het algemeen belang op de eerste plaats worden geplaatst.

Als een manager bijvoorbeeld een beslissing neemt die hem persoonlijk schaadt, maar een grote winst voor het bedrijf oplevert, moet hij zeker voorrang geven aan het belang van het bedrijf en dienovereenkomstig het besluit nemen. Integendeel, als een beslissing de manager persoonlijk helpt maar resulteert in een groot verlies voor het bedrijf, dan zou een dergelijke beslissing nooit genomen moeten worden.

Een inkoopmanager van een bedrijf moet bijvoorbeeld 100 ton grondstof kopen. Zijn zoon is toevallig een leverancier en andere leveranciers op de markt. De beheerder koopt de grondstof van het bedrijf van zijn zoon tegen een tarief dat hoger is dan de marktrente. Dit zal de manager persoonlijk ten goede komen, maar het bedrijf zal zwaar verlies lijden. Deze situatie is ongewenst.

(7) Vergoeding aan werknemers:

Fayol is van mening dat de werknemers een billijke vergoeding moeten krijgen zodat de werknemers en de eigenaren evenveel voldoening vinden. Het is de taak van de manager om ervoor te zorgen dat werknemers een vergoeding ontvangen op basis van hun werk. Als ze echter niet goed worden betaald voor hun werk, zullen ze hun werk niet doen met perfecte toewijding, eerlijkheid en capaciteit.

Als gevolg hiervan zal de organisatie te maken krijgen met falen. Een goede vergoeding hangt af van een aantal factoren, zoals de kosten van levensonderhoud, de vraag naar arbeidskrachten en hun bekwaamheid. Fayol is van mening dat, om de werknemers te motiveren, naast de algemene vergoeding, ze een aantal monetaire en niet-monetaire prikkels moeten krijgen.

Stel dat de dingen duurder en duurder worden en het bedrijf goede winsten boekt. In een dergelijke situatie moet de beloning van de werknemers worden verhoogd, zelfs zonder dat ze daarom vragen. Als dit niet gebeurt, verlaten de werknemers het bedrijf bij de eerste gelegenheid. Er zullen kosten moeten worden gemaakt voor nieuwe aanwervingen die verlies voor het bedrijf met zich mee zullen brengen.

(8) Centralisatie en decentralisatie:

Volgens dit principe moeten de meerderen effectieve centralisatie toepassen in plaats van volledige centralisatie en volledige decentralisatie. Door effectieve centralisatie wil Fayol niet zeggen dat autoriteit volledig gecentraliseerd moet zijn.

Hij vindt dat de meerderen de autoriteit moeten behouden om belangrijke beslissingen in eigen handen te nemen, terwijl de autoriteit om dagelijkse beslissingen en beslissingen van minder belang te nemen aan de ondergeschikten moet worden gedelegeerd.

De verhouding tussen centralisatie en decentralisatie kan verschillen in verschillende situaties. Het is bijvoorbeeld voordelig om meer centralisatie in een kleine bedrijfseenheid en meer decentralisatie in een grote bedrijfseenheid te hebben.

Bijvoorbeeld, de beslissingen met betrekking tot het bepalen van de doelstellingen en het beleid, de uitbreiding van het bedrijfsleven, enz. Moeten in handen blijven van de meerderen. Aan de andere kant moet de autoriteit voor de aankoop van grondstoffen, het verlenen van verlof aan de werknemers, enz. Worden gedelegeerd aan de ondergeschikten.

Positief effect

(i) Afname van de werkdruk van de meerderen

(ii) Betere en snelle beslissingen

(iii) Verhoging van de aanmoediging voor de ondergeschikten

Overtredingseffect

(i) Onnodige toename van de werkdruk van de meerderen in het geval van centralisatie en van de ondergeschikten in geval van decentralisatie

(ii) Ongeduldige en foute beslissingen van de meerderen in geval van volledige centralisatie en zwakke beslissingen van de ondergeschikten in geval van volledige decentralisatie

(iii) Weiger de aanmoediging van ondergeschikten in geval van volledige centralisatie

(9) Scalaire ketting:

(i) Betekenis van scalaire ketting:

Het verwijst naar een formele lijn van autoriteit die zich in een rechte lijn van de hoogste naar de laagste rang verplaatst,

(ii) De mening van Fayol:

Deze keten moet op een strikte manier worden gevolgd. Dit betekent dat elke communicatie van boven naar beneden en vice versa in een rechte lijn moet worden verplaatst. De belangrijke voorwaarde hierbij is dat geen enkele stap (post) tijdens de communicatie over het hoofd mag worden gezien.

(iii) Fayol's Ladder:

Fayol heeft dit principe uitgelegd met behulp van een ladder.

In een bedrijf wil de werknemer 'F' bijvoorbeeld contact hebben met de werknemer 'P'. Volgens het principe van de scalaire ketting moet 'F' via het medium E, D, C, B 'A' bereiken en dan zal contact met L, M, N, 0 'P' bereiken. Dus 'F' zal de hulp van alle negen stappen (posten) nodig hebben om zakelijk contact te hebben met 'P'.

(iv) Utility:

Door een duidelijker systeem van autoriteit en communicatie kunnen problemen sneller worden opgelost.

(v) Gangplank:

Het is de uitzondering van het principe van de scalaire keten. Dit concept is ontwikkeld om een ​​direct contact met de werknemer van gelijke rang te bewerkstelligen in geval van nood om vertraging in de communicatie te voorkomen.

Bijvoorbeeld, zoals weergegeven in het diagram, kan werknemer 'F' direct contact hebben met werknemer 'P'. Maar daarvoor moeten werknemers 'F' en 'P' vooraf toestemming vragen aan hun directe bazen 'E' en 'O'. De details van hun gesprek zullen ook aan hen moeten worden gegeven.

(10) Bestelling:

Volgens het principe van de orde moet een juiste persoon op de juiste plaats worden geplaatst en moet een juiste persoon op de juiste plaats worden geplaatst. Volgens Fayol moet elke onderneming twee verschillende orders hebben: een materiële order voor fysieke resources en een sociale orde voor human resources.

Het op orde houden van de fysieke middelen betekent dat 'een juiste plaats is voor alles en alles op de juiste plaats'. Evenzo betekent het op orde houden van het personeel 'een plek voor iedereen en iedereen op zijn afgesproken plaats'.

Het goed onderhouden van deze twee bestellingen zorgt ervoor dat iedereen zijn werkplek kent, wat hij moet doen en van waaruit hij zijn vereiste materiaal krijgt. Bijgevolg zullen alle beschikbare bronnen in de organisatie correct worden gebruikt.

Gangplank: een speciale opmerking

Gangplank kan alleen worden opgericht met werknemers van hetzelfde of hetzelfde niveau. In het onderhavige voorbeeld kan bijvoorbeeld geen gangplank worden vastgesteld tussen F en O.

Een medewerker die in een fabriek werkt, moet bijvoorbeeld de plaats of bron kennen van waar hij zijn hulpmiddelen kan krijgen voor het geval dat nodig is. Evenzo moet hij op de hoogte zijn van de plaats waar zijn leidinggevende beschikbaar zal zijn in geval van nood.

Het is echter belangrijk om op te merken dat het niet voldoende is om een ​​toegewezen plaats voor een gereedschapskist en voor de supervisor te hebben, maar de beschikbaarheid van beide op hun besliste plaats is absoluut belangrijk. Als dit niet het geval is, kan dit leiden tot zwaar verlies als gevolg van schade aan de machines.

(11) Eigen vermogen:

Dit principe zegt dat de managers hun ondergeschikten op een rechtvaardige en vriendelijke manier moeten behandelen, zodat ze een gevoel van toewijding en gehechtheid voor hun werk ontwikkelen. Alle werknemers moeten gelijk en onpartijdig worden behandeld.

Fayol vertelt ons in verband met dit principe dat er geen gelijke behandeling zou moeten zijn tussen een persoon wiens werk echt goed is en een persoon die van nature een shirker is.

Integendeel, de laatste moet streng worden behandeld. Dat zou billijk zijn. Het is vanwege dit standpunt dat Taylor zijn differentiële beloningsmethode heeft gepresenteerd.

(12) Stabiliteit van het personeel:

Vanuit het oogpunt van management is het absoluut schadelijk om de werknemers regelmatig te veranderen, omdat dit een weerspiegeling is van inefficiënt management. Daarom moet volgens dit principe de vaste aanstelling van de werknemers zo zijn dat het werk efficiënt blijft.

Fayol is van mening dat instabiliteit in de ambtstermijn van werknemers een oorzaak is van slecht management en resultaten. Een hoge arbeidsomzet zal leiden tot hogere uitgaven omdat ze keer op keer worden geselecteerd en ze opnieuw worden opgeleid.

Het verlaagt ook het prestige van de organisatie en zorgt voor een gevoel van onzekerheid onder de werknemers, waardoor ze bezig zijn nieuwe wegen te vinden. Bijgevolg kan het gevoel van toewijding niet onder hen worden gecreëerd.

Het is bijvoorbeeld waar dat als de werknemers in een bedrijf niet goed worden behandeld en de sfeer in het bedrijf ook ongezond is, de werknemers niet lang zullen blijven. Met andere woorden, ze zullen het bedrijf bij de eerste beschikbare gelegenheid verlaten. Deze situatie is absoluut schadelijk.

Een werkman voltooit bijvoorbeeld 10 eenheden goederen per dag. Een andere arbeider die toevallig een familielid van de supervisor is, voltooit 8 eenheden, maar beide krijgen een gelijke vergoeding. Dit is in strijd met de principes van gelijkheid. De tweede arbeider zou minder beloning moeten krijgen dan de eerste.

(13) Initiatief:

Initiatief betekent het vermogen om te werken terwijl je je gedachten uitdrukt. Volgens Fayol is het de taak van de manager om het gevoel van initiatief van zijn werknemers aan te moedigen om wat werk te doen of een beslissing te nemen, maar binnen de grenzen van autoriteit en discipline.

Het is alleen mogelijk als de manager de gedachten van zijn / haar ondergeschikten verwelkomt. Door dit te doen zullen de ondergeschikten keer op keer nieuwe en nuttige ideeën presenteren en geleidelijk aan zullen ze een integraal onderdeel van de organisatie worden. Om van dit proces een succes te maken, moet een manager zijn valse gevoel van prestige opgeven.

Een verkoper stelt bijvoorbeeld aan zijn verkoopmanager voor om een ​​nieuwe advertentietechniek te implementeren. De verkoopmanager stuurt hem weg door hem te vertellen dat dit niet mogelijk is en negeert de suggestie helemaal.

In een dergelijke situatie zal de verkoper, die is vermaand en gekleineerd, in de toekomst nooit een suggestie doen omdat zijn verlangen om initiatief te nemen, is onderdrukt.

Integendeel, als zijn suggestie zorgvuldig was beluisterd (hoewel niet geïmplementeerd) had hij de moed kunnen hebben gehad om in de toekomst een suggestie te doen. Zo'n actie zou eenvoudig zijn initiatief hebben aangemoedigd.

Positief effect

(i) Toename van de denkkracht van de werknemers

(ii) Samenwerking van de werknemers bij het uitvoeren van beslissingen

(iii) Toename in de zin van gehechtheid aan de organisatie Schendingseffect

(iv) Afname van de denkvermogen van de werknemers

(v) Een sfeer van niet-medewerking

(vi) Weiger de gehechtheid van de werknemers aan het bedrijf

(14) Esprit de corps:

Volgens dit principe moet een manager voortdurend inspanningen leveren om een ​​teamgeest onder de ondergeschikten te ontwikkelen. Om dit te doen, zou hij / zij het woord 'wij' moeten gebruiken in plaats van 'tijdens het gesprek met ondergeschikten.