Verantwoordelijkheidscentrum: concept en typen

Lees dit artikel om meer te weten te komen over het concept en de soorten verantwoordelijkheidscentra

Concept van divisies:

Elke organisatorische of functionele eenheid onder leiding van een manager die verantwoordelijk is voor de activiteiten van die eenheid, wordt een verantwoordelijk centrum genoemd. De manager is verantwoordelijk of verantwoordelijk voor de prestaties van de taken die zijn ingesteld in zijn eenheid.

De totale organisatietaak is onderverdeeld in subtaken, die door verschillende afdelingen worden uitgevoerd. In die zin zijn alle afdelingen in een organisatie verantwoordelijkheidscentra.

Alle verantwoordelijkheidscentra gebruiken middelen [inputs of kosten] om iets [output of inkomsten] te produceren. Meestal wordt de verantwoordelijkheid toegewezen aan een omzet, uitgave, winst en / of investeringscentrum.

De beslissing hangt meestal af van de activiteit die wordt uitgevoerd door de organisatie-eenheid en van de manier waarop inputs en outputs worden gemeten door het besturingssysteem van de organisatie.

Het organigram toont de subtaken die door verschillende afdelingen worden uitgevoerd en ook de taken die door elk verantwoordelijk centrum moeten worden uitgevoerd. De omvang van het verantwoordelijkheidscentrum wordt echter bepaald door de aard van de taak, technologie, mensen en het niveau in de organisatiehiërarchie.

Vanuit het oogpunt van het topmanagement is een divisie een verantwoordelijkheidscentrum vanuit het gezichtspunt van het divisiemanagement; de marktafdeling van die divisie is een verantwoordelijkheidscentrum. En vanuit het oogpunt van de marketingmanager zijn de afdelingen verkoop, distributie en reclame verantwoordelijkheidscentra.

Soorten verantwoordelijkhedencentra:

De volgende soorten verantwoordelijkheidscentra:

[a] inkomstencentrum,

[b] Kostenplaats,

[c] Profit center, en

[d] Investeringscentrum.

Ze worden hieronder beschreven:

(a) Revenue Centers:

Inkomstencentra zijn die organisatie-eenheden of segmenten waarin de outputs in monetaire termen worden gemeten, maar niet direct worden vergeleken met de inputkosten. Het zwaartepunt van de inspanningen van het management zal liggen op de inkomsten die hierdoor worden gegenereerd. Een verkoopafdeling is een voorbeeld voor een omzetcentrum.

De effectiviteit van het centrum wordt niet beoordeeld op basis van hoeveel omzet de kosten van het centrum overschrijden. Er worden eerder budgetten [in de vorm van verkoopquota's] voorbereid voor het inkomstencentrum en de gebudgetteerde cijfers worden vergeleken met de werkelijke verkopen.

Over het algemeen zijn de kosten niet gerelateerd aan de output. Dit betekent echter niet dat er geen inspanningen worden geleverd om de kosten in inkomstencentra te beheersen. Hoewel de focus van het management meer ligt op inkomsten, worden de nodige pogingen ondernomen om de kosten te beheersen.

(b) Expense Centers:

In onkostenklassen worden de inputs [kosten en uitgaven] in geld uitgedrukt, maar de outputs niet. De belangrijkste focus van het management ligt op de beheersing van de uitgaven of kosten die worden gemaakt door het verantwoordelijkheidscentrum.

Begrotingen worden dus alleen bedacht voor het invoergedeelte van de bewerkingen van deze centra. Organisatorische eenheden die algemeen worden beschouwd als kostencentra, omvatten administratieservice en onderzoeksafdelingen.

Er zijn twee soorten kostenplaatsen, namelijk engineered kosten / kostenplaats en discretionaire kosten / kostenplaats. Engineered costs zijn kosten waarvoor de kosten met hoge betrouwbaarheid kunnen worden geschat op basis van de technische of technische relatie die bestaat tussen kosten en output; bijvoorbeeld de kosten van directe materialen of directe arbeid.

Discretionaire kosten zijn kosten waarvoor de kosten niet op betrouwbare wijze vooraf kunnen worden ingeschat en die voor een groot deel afhankelijk zijn van de discretie van de beheerder. Met andere woorden, het is niet mogelijk om de optimale relatie tussen kosten en outputs te bepalen en de keuze van de relatie is vaak zeer subjectief en wordt overgelaten aan de discretie van de manager.

Het bedrag dat wordt besteed aan reclame, welzijnsregelingen, managementtraining, enz., Kan bijvoorbeeld niet objectief worden bepaald. Het management moet een oordeel vellen over de juiste hoeveelheid van dergelijke kosten in een bepaalde situatie, subjectief. De discretionaire kosten kunnen naar goeddunken van de manager van het verantwoordelijkheidscentrum worden gewijzigd.

Er is geen wetenschappelijke manier om de juiste hoeveelheid te bepalen. Andere voorbeelden van discretionaire kostencentra zijn de boekhoudafdeling, personeelsafdeling, onderzoek en productontwikkeling, enzovoort.

In het geval van engineeringkostencentrum is het doel om de kosten zoveel mogelijk te verminderen in overeenstemming met kwaliteits- en veiligheidsnormen. De gebudgetteerde kosten worden berekend met behulp van de technische relatie voor het werkelijke niveau van de output. Vandaar dat de prestaties kunnen worden geëvalueerd door de werkelijke kosten op te nemen die zijn gemaakt met de gebudgetteerde kosten.

De manager die verantwoordelijk is voor het centrum, is verantwoordelijk voor zowel niveaus van gebudgetteerde output als kostenefficiëntie. De kosten moeten worden verlaagd zonder de kwaliteit op te offeren. Traditioneel lag de focus van kostenadministratie op het ontwikkelen van geschikte systemen voor het meten van de prestaties van technische kostenplaatsen.

De prestaties van een discretionaire kostenplaats worden ook geëvalueerd door de werkelijke uitgaven te vergelijken met de gebudgetteerde kosten. De evaluatie van de prestaties is echter gebaseerd op het vermogen van de manager om het overeengekomen bedrag te besteden. Het werkelijke bedrag mag de budgettaire verplichting niet overschrijden zonder medeweten van de manager. Dit systeem motiveert managers om uitgaven binnen het gebudgetteerde niveau te houden.

Er kunnen zich echter moeilijkheden voordoen bij het meten van de efficiëntie of effectiviteit, aangezien de output niet in geld kan worden uitgedrukt. Verder is het moeilijk om kostennormen vast te stellen en de financiële prestaties te meten met deze normen. In een poging om de kosten te verlagen, kan de divisiemanager kosten besparen door onderhoud te negeren of training te vermijden. Maar het is misschien niet goed voor het bedrijf.

Evenzo kan de marketingmanager kosten besparen door de verkoop promotionele en reclame-uitgaven te verminderen. Maar dit kan op de lange termijn van invloed zijn op de verkoop en winstgevendheid van de onderneming. Het conflict tussen doel op korte termijn [kosten besparen] en langetermijndoelstelling [verbetering van winstgevendheid] neemt dus bijzonder belang aan bij de evaluatie van de prestaties van discretionaire kostenplaatsen.

(c) Profit Center:

Een winstcentrum verwijst over het algemeen naar een segment van een organisatie dat inkomsten genereert. Het is een verantwoordelijkheidscentrum, waarvan de manager verantwoordelijk is voor de hoeveelheid verdiende winst. In een profitcenter worden prestaties gemeten aan de hand van het numerieke verschil tussen inkomsten [outputs] en uitgaven [inputs].

De managers in het profit center zijn daarom verantwoordelijk voor zowel inkomsten als kosten. Een dergelijke maatregel is nuttig om de economische efficiëntie van het centrum en de individuele efficiëntie van de manager die verantwoordelijk is voor het centrum te bepalen.

Een winstcentrum wordt gemaakt wanneer een organisatiesegment [divisie / afdeling] de verantwoordelijkheid krijgt voor het behalen van winst. In een gedecentraliseerde organisatie waarin elk van het aantal segmenten volledig verantwoordelijk is voor zijn eigen productlijn, worden de afzonderlijke divisies als winstcentra beschouwd.

De prestaties van elke divisie kunnen worden geëvalueerd in termen van winst. Aangezien divisiemanagers alle beslissingen nemen met betrekking tot technologie, productmixstrategieën en personeel, kunnen ze zowel de inkomsten als de uitgaven beïnvloeden. De bestedingen van de subeenheden van een afdeling worden toegevoegd en vervolgens afgetrokken van de opbrengsten van alle producten en diensten van die divisie.

Het nettoresultaat is de maatstaf voor de winstgevendheid van die divisie. In niet-gesplitste organisaties, of binnen een divisie, kunnen afzonderlijke afdelingen ook in winstcentra worden omgezet door ze te crediteren voor inkomsten en kosten in rekening te brengen. Een productieafdeling zou bijvoorbeeld normaliter worden beschouwd als een kostenplaats.

Door de productieafdeling haar producten te laten 'verkopen' tegen een overeengekomen tarief [transferprijs genoemd] aan de verkoopafdeling, zou dit een methode zijn om er een winstcentrum van te maken. Het verschil tussen de overdrachtsprijs en de productiekosten per eenheid zou de winst van de productieafdeling vertegenwoordigen.

(d) Investeringscentrum:

Een investeringscentrum is een verantwoordelijkheidscentrum waarvan de manager verantwoordelijk is voor het behalen van een rendement op de activa die worden gebruikt in zijn verantwoordelijkheidscentrum. In een investeringscentrum meet het controlesysteem opnieuw de monetaire waarde van inputs en outputs, maar wordt ook nagegaan hoe deze outputs zich verhouden tot de activa die worden gebruikt om ze te produceren.

Afdelingen in een autoproductiebedrijf, afzonderlijke afdelingen in een warenhuis en afzonderlijke vestigingen van een meervoudige winkel zijn bijvoorbeeld investeringscentra.

Het is belangrijk om te beseffen dat elk profit center ook als een beleggingscentrum kan worden beschouwd, omdat haar activiteiten een vorm van kapitaalinvestering vereisen. Met andere woorden, een investeringscentrum kan worden beschouwd als een speciaal type winstcentrum, waarbij de nadruk ook ligt op het gebruik van activa.

De kapitaalinvestering van een centrum is echter niet significant [als adviesbureau] of zijn managers hebben geen controle over kapitaalinvesteringen; het kan beter worden behandeld als een winstcentrum. Het onderscheidende kenmerk van een beleggingscentrum dat wordt geëvalueerd op basis van het rendement op het vermogen dat in dat centrum is belegd, terwijl een profitcenter wordt geëvalueerd op basis van een overschot aan inkomsten over uitgaven voor de periode.

Daarom is het beter om een ​​segment als een investeringscentrum aan te wijzen in plaats van een winstcentrum om het nut van verantwoording voor verantwoording te vergroten. Een segment kan grotere winsten behalen dan andere, niet vanwege betere prestaties, maar door meer activa te gebruiken om dergelijke winst te behalen.