Organisatiecultuur: betekenis, structuur en andere details
Organisatiecultuur: betekenis, structuur en andere details!
Wat is cultuur?
Kortom, organisatiecultuur is de persoonlijkheid van de organisatie. Cultuur bestaat uit de aannames, waarden, normen en tastbare tekens (artefacten) van organisatieleden en hun gedrag.
Organisatiecultuur is een idee op het gebied van organisatiestudies en management dat de psychologie, attitudes, ervaringen, overtuigingen en waarden (persoonlijke en culturele waarden) van een organisatie beschrijft. Het is gedefinieerd als "de specifieke verzameling waarden en normen die worden gedeeld door mensen en groepen in een organisatie en die bepalen hoe ze omgaan met elkaar en met belanghebbenden buiten de organisatie."
Deze definitie blijft de waarden van de organisatie verklaren, ook bekend als "overtuigingen en ideeën over welke soorten doelen leden van een organisatie moeten nastreven en ideeën over de juiste soorten of normen van gedrag die organisatiedeelnemers moeten gebruiken om deze doelen te bereiken. Uit organisatorische waarden ontwikkelen organisatienormen, richtlijnen of verwachtingen die geschikte soorten gedrag voorschrijven door werknemers in bepaalde situaties en die het gedrag van organisatieleden ten opzichte van elkaar controleren. "
Edgar Schein, een van de meest vooraanstaande theoretici van de organisatiecultuur, gaf de volgende zeer algemene definitie:
De cultuur van een groep kan nu worden gedefinieerd als: een patroon van gedeelde basisaannames die de groep leerde toen het zijn problemen op het gebied van externe aanpassing en interne integratie oploste, dat goed genoeg werkte om hij als geldig te beschouwen en daarom aan nieuwe les te geven leden als de juiste manier om waar te nemen, te denken en te voelen in relatie tot die problemen.
Met andere woorden, naarmate groepen in de loop van de tijd evolueren, staan ze voor twee fundamentele uitdagingen: het integreren van individuen in een effectief geheel en het effectief aanpassen aan de externe omgeving om te overleven. Naarmate groepen in de loop van de tijd oplossingen voor deze problemen vinden, gaan ze een soort collectief leren aan dat de set van gedeelde aannames en overtuigingen creëert die we 'cultuur' noemen.
Gareth Morgan omschrijft cultuur als "een actief levend fenomeen waardoor mensen gezamenlijk de werelden creëren en herscheppen waarin ze leven."
Voor Morgan zijn de drie basisvragen voor cultuuranalisten:
1. Wat zijn de gedeelde referentiekaders die organisatie mogelijk maken?
2. Waar komen ze vandaan?
3. Hoe worden ze gecreëerd, gecommuniceerd en ondersteund?
Elementen van de organisatiecultuur kunnen zijn:
1. Opgegeven en niet-aangegeven waarden.
2. Overtollige en impliciete verwachtingen voor ledengedrag.
3. Gebruiken en rituelen.
4. Verhalen en mythen over de geschiedenis van de groep.
5. Koop spraak-typische taal die in en over de groep wordt gebruikt.
6. Klimaat - de gevoelens die opgeroepen worden door de manier waarop leden met elkaar omgaan, met buitenstaanders, en met hun omgeving, inclusief de fysieke ruimte die ze innemen.
7. Metaforen en symbolen - kunnen bewusteloos zijn maar kunnen worden belichaamd in andere culturele elementen.
Morgan stelt vier essentiële sterke punten van de aanpak van de organisatiecultuur voor:
1. Het vestigt de aandacht op de menselijke kant van het organisatieleven, en vindt betekenis en leren zelfs in de meest alledaagse aspecten ervan (bijvoorbeeld de opstelling in een lege vergaderruimte).
2. Het maakt duidelijk hoe belangrijk het is om gepaste systemen van gedeelde betekenis te creëren om mensen te helpen samen te werken aan gewenste resultaten.
3. Het vereist dat leden - vooral leiders - de impact van hun gedrag op de cultuur van de organisatie erkennen. Morgan stelt voor dat mensen zich afvragen: "Welke impact heb ik op de sociale constructie van de realiteit in mijn organisatie?" "Wat kan ik doen om een andere en meer positieve impact te hebben?"
4. Het moedigt de opvatting aan dat de waargenomen relatie tussen een organisatie en haar omgeving ook wordt beïnvloed door de basisaannames van de organisatie.
Morgan zegt:
We kiezen en opereren in milieudomeinen op basis van hoe we concepties construeren van wie we zijn en wat we proberen te doen. .. En we handelen in relatie tot die domeinen door de definities die we hen opleggen. . . . De overtuigingen en ideeën die organisaties hebben over wie ze zijn, wat ze proberen te doen, en hoe hun omgeving is om een veel grotere neiging te hebben zichzelf te realiseren dan normaal wordt gedacht.
Volgens Edgar Schein is culturele analyse vooral waardevol voor het omgaan met aspecten van organisaties die irrationeel, frustrerend en onhandelbaar lijken. Hij schrijft: "Waar het op aankomt, is dat als leiders zich niet bewust worden van de culturen waarin ze zijn ingebed, deze culturen ze zullen beheren." Het is veelbetekenend dat Schein de meervoudige "culturen" gebruikt. Het gebruik van open-systeemconcepten, we weten dat leden van een groepscultuur ook tot subculturen binnen een organisatie kunnen behoren.
Organisatie leden interpreteren het gedrag en de taal van anderen door hun eigen culturele vooroordelen. De overtuigingen, waarden en aannames van elk lid (of subsysteem) worden hun onbetwiste 'realiteit'; ze beschouwen gedrag dat niet overeenkomt met hun eigen vooroordelen als irrationeel of zelfs kwaadaardig.
Het organisatiecultuurmodel suggereert een herinterpretatie van dergelijke conflicten als een product van verschillende sets van ervaringen. In plaats van conflicten als "goed" versus "verkeerd" te beschouwen, suggereert deze benadering dat subsystemen de 'aannames die ten grondslag liggen aan hun gedrag onderzoeken, de ervaringen eren en leren die tot die aannames hebben geleid, en vervolgens onderzoeken of die aannames nog steeds goed werken in het heden .
Groepen en organisatie:
Er zijn veel soorten aggregaties van personen, variërend in hun kenmerken en belang als determinanten van gedrag. Sommige hebben mogelijk zeer weinig invloed op het gedrag. Een persoon kan dus behoren tot de klasse van personen die werknemers worden genoemd.
Hij zal samenwerken met zijn kameraden, soms ruzie met hen maken, zich overgeven aan recreatieve activiteiten met hen; zijn lunchgewoonten zullen worden beïnvloed door de hunne, enz. Zijn superieur zal hem bevelen geven en hij is aan de beurt om anderen bevelen te geven.
Een sociale groep verschilt van een eenvoudige aggregatie van individuen, omdat de leden van een sociale groep in dynamische interactie met elkaar zijn, zichzelf als leden van een bepaalde groep waarnemen en op dezelfde manier worden waargenomen en gereageerd door anderen.
De leden van een sociale groep hebben gemeenschappelijke behoeften en doelen. Vergelijkbare soorten werkdruk en -ervaringen binden ze samen en onderscheiden ze van andere groepen. Een organisatie is een sociale groep waarin de leden zijn gedifferentieerd met betrekking tot hun functies in verband met de taak om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Het bereiken van hun doel kan hun wederzijdse verantwoordelijkheid zijn, maar verschillende leden dragen op verschillende manieren bij aan het bereiken van het doel.
Een groep kan wel of geen leiders hebben, maar als dat zo is, is het een organisatie omdat sommige leden verschillende rollen spelen. In een zeer gestructureerde organisatie, zoals een bedrijf of industrie, kunnen de functies van de verschillende leden duidelijk worden afgebakend.
Maar in informele organisaties, zoals een kliek onder werknemers, is de differentiatie van rollen mogelijk niet duidelijk omschreven. Het is moeilijk om precies aan te geven op welk punt een groep een organisatie wordt. Het onderscheid ligt in verschillen in rollen die de werknemers spelen.
Organisatiestructuur:
Vrijwel alle uitvoerende organisaties, zowel overheids- als particuliere, zakelijke of industriële organisaties, moeten een formele structuur hebben. Het doel van een dergelijke structurering is om verantwoordelijkheden en taken voor te schrijven, zodat de functies van de organisatie op een ordentelijke manier kunnen worden volbracht. Deze formele structuur wordt gepresenteerd in de vorm van een organigram dat de onderlinge relaties toont tussen de verschillende banen waaruit de organisatie bestaat.
In dergelijke grafieken wordt het hoofd van de organisatie, dat het meest algemene niveau van administratie vertegenwoordigt, bovenaan geplaatst en personen met minder verantwoordelijkheid en met meer specifieke functies worden hieronder geplaatst, waarbij alle individuen op passende wijze met lijnen zijn verbonden om de stroom van autoriteit te tonen.
Een organisatie is gedefinieerd als een groep waarin de leden zijn gedifferentieerd in termen van hun functies in relatie tot het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Een type differentiatie van functie is horizontaal, waarbij verschillende individuen verschillende functies uitvoeren, maar op hetzelfde niveau; dat wil zeggen, de functies zijn gecoördineerd van aard. Dus in een fruitverwerkende fabriek sorteren sommige werknemers de vrucht, terwijl anderen die inpakken.
Een andere differentiatie van functies is verticaal, waarbij sommige individuen de activiteiten van anderen sturen of sturen; dat wil zeggen dat de functies een superieure ondergeschikte relatie inhouden. Een voorman in de fruitverwerkingsfabriek geeft orders aan zowel sorteerders als verpakkers en reguleert hun activiteiten. Het is van het verticale type differentiatie dat het concept van leiderschap naar voren komt.
Een van de meest uitdagende taken van een bedrijf kan zijn het organiseren van de mensen die zijn werk uitvoeren. Een bedrijf kan beginnen met één persoon die alle noodzakelijke taken uitvoert. Naarmate het bedrijf succesvol wordt en groeit, is er over het algemeen meer werk en zijn meer mensen nodig om verschillende taken uit te voeren.
Door deze werkverdeling kunnen individuen specialisten worden op een specifieke taak. Omdat er verschillende mensen zijn, vaak op verschillende locaties, die werken aan een gemeenschappelijk doel, moet er een plan zijn dat laat zien hoe het werk zal worden georganiseerd.
Het plan voor de systematische inrichting van het werk is de organisatiestructuur. De organisatiestructuur bestaat uit functies, relaties, verantwoordelijkheden, autoriteiten en communicatie van individuen binnen elke afdeling ". De typische afbeelding van structuur is het organigram.
Traditionele structuren:
Traditionele organisatiestructuren richten zich op de functies of afdelingen binnen een organisatie, waarbij de douane- en bureaucratische procedures van de organisatie op de voet worden gevolgd. Deze structuren hebben duidelijk gedefinieerde bevoegdheidsregels voor alle managementniveaus. Twee traditionele structuren zijn lijn en lijn-en-personeel.
Lijnstructuur:
De lijnstructuur wordt bepaald door zijn duidelijke commandostructuur, met definitieve goedkeuring voor beslissingen die van invloed zijn op de activiteiten van het bedrijf die nog steeds van bovenaf komen. Omdat de lijnstructuur het vaakst wordt gebruikt in kleine organisaties - zoals kleine accountantskantoren en advocatenkantoren, haarsalons en kleine warenhuizen - kan de president of CEO gemakkelijk informatie en richtlijnen aan ondergeschikten verstrekken, waardoor beslissingen snel kunnen worden genomen.
Lijnstructuren zijn van nature vrij informeel en hebben weinig afdelingen, waardoor de organisaties sterk gedecentraliseerd zijn. Medewerkers zijn meestal op een voornaam bij de president, die vaak de hele dag beschikbaar is om vragen te beantwoorden en te reageren op situaties die zich voordoen.
Het is gebruikelijk om de president of CEO samen met de ondergeschikten te zien werken. Omdat de president vaak verantwoordelijk is voor het dragen van vele 'hoeden' en verantwoordelijk is voor veel activiteiten, kan hij of zij geen expert zijn op alle gebieden.
Lijn en stafstructuur:
Hoewel de lijnstructuur niet geschikt zou zijn voor grotere bedrijven, is de lijn-en-personeelstructuur van toepassing omdat het helpt om een set richtlijnen te identificeren voor de mensen die direct betrokken zijn bij het voltooien van het werk van de organisatie. Dit type structuur combineert de informatiestroom van de lijnstructuur met de stafafdelingen die hen van dienst zijn, adviseren en ondersteunen.
Lijnafdelingen zijn betrokken bij het nemen van beslissingen over de werking van de organisatie, terwijl personeelsafdelingen gespecialiseerde ondersteuning bieden. De organisatiestructuur van de lijn en het personeel "is noodzakelijk om gespecialiseerde, functionele assistentie te bieden aan alle managers, om te zorgen voor adequate checks and balances en om verantwoording af te leggen voor eindresultaten".
Een voorbeeld van een lijnafdeling kan de productieafdeling zijn omdat deze direct verantwoordelijk is voor de productie van het product. Een stafafdeling heeft medewerkers die adviseren en assisteren om ervoor te zorgen dat het product wordt geadverteerd of dat de computer van de klantenservice werkt. Op basis van de algemene organisatie van het bedrijf hebben line-and-staff-structuren over het algemeen een gecentraliseerde commandostructuur.
De lijn- en stafmanagers hebben directe zeggenschap over hun ondergeschikten, maar stafmanagers hebben geen zeggenschap over lijnmanagers en hun ondergeschikten. Omdat er meer lagen zijn en vermoedelijk meer richtlijnen moeten volgen in dit type organisatie, verloopt het besluitvormingsproces langzamer dan in een lijnorganisatie. De organisatiestructuur van de lijn en het personeel is over het algemeen meer formeel van aard en heeft veel afdelingen.
Matrix structuur:
Een variatie op de organisatiestructuur van de lijn en het personeel is de matrixstructuur. Op de werkplek van vandaag worden werknemers ingehuurd op een functionele afdeling (een afdeling die een specifiek type werk uitvoert, zoals marketing, financiën, boekhouding en personeel) maar kunnen werken aan projecten die worden beheerd door leden van een andere afdeling.
Organisaties gerangschikt volgens project worden matrixorganisaties genoemd. Matrixorganisaties combineren zowel verticale machtsverhoudingen (waarbij werknemers rapporteren aan hun functionele manager) als horizontale of diagonale werkrelaties (waarbij werknemers rapporteren aan hun projectbegeleider voor de lengte van het project).
"Werknemers zijn verantwoording verschuldigd aan twee supervisors - een functionele manager in de afdeling waar de werknemer regelmatig werkt en een speciale projectmanager die de diensten van de medewerker voor een verschillende periode gebruikt".
Aangezien werknemers rapporteren aan twee afzonderlijke managers, is dit type organisatiestructuur moeilijk te beheren, vooral vanwege conflicterende rollen en gedeeld gezag. De tijd van werknemers wordt vaak verdeeld tussen afdelingen en ze kunnen gemakkelijk gefrustreerd raken als elke manager extra inspanningen nodig heeft om projecten op vergelijkbare tijdstippen te voltooien.
Omdat de matrixstructuur vaak wordt gebruikt in organisaties die de line-and-staff-setup gebruiken, is deze ook redelijk gecentraliseerd. De commandostructuur is echter anders, omdat een werknemer aan een of meer managers kan rapporteren, maar een manager heeft doorgaans meer autoriteit over de werknemer dan de andere manager (s).
Binnen het project of de teameenheid kan de besluitvorming sneller plaatsvinden dan in een line-and-staff-structuur, maar waarschijnlijk niet zo snel als in een lijnstructuur. Doorgaans is de matrixstructuur informeler dan lijnen van lijn en personeel, maar niet zo informeel als lijnstructuren.
Centralisatie:
Organisaties met een gecentraliseerde structuur hebben verschillende managementlagen die het bedrijf besturen door een hoog niveau van autoriteit te behouden, wat de macht is om beslissingen te nemen over bedrijfsactiviteiten. Met een gecentraliseerde structuur hebben medewerkers van lijn en personeel beperkte bevoegdheden om iets uit te voeren zonder voorafgaande goedkeuring.
Deze organisatiestructuur heeft de neiging zich te concentreren op top-down management, waarbij leidinggevenden aan de top communiceren door middle managers te vertellen, die vervolgens managers op het eerste niveau vertellen, die vervolgens het personeel vertellen wat te doen en hoe het te doen. Omdat deze organisatiestructuur nogal bureaucratisch is, hebben werknemers weinig vrijheid.
Gecentraliseerde organisaties staan bekend om hun verminderde controle - een beperkt aantal werknemers rapporteert aan een manager, die vervolgens rapporteert aan het volgende managementniveau, en zo verder de ladder naar de CEO op.
Decentralisatie:
Omdat individuele creativiteit kan worden onderdrukt en beheerskosten in een gecentraliseerde organisatie groter kunnen zijn, blijven veel organisaties downsizen naar een meer gedecentraliseerde structuur. Decentralisatie tracht de onnodige managementniveaus te elimineren en autoriteit in handen te geven van eerstelijnsmanagers en personeel, waardoor de span of control wordt vergroot en meer werknemers rapporteren aan één manager. Omdat meer werknemers rapporteren aan een enkele manager dan voorheen, zijn de managers gedwongen om meer werk te delegeren en de werknemers meer verantwoordelijk te houden.
Downsizing helpt ook om de stroom van communicatie te veranderen, zodat het topmanagement personeelskwesties en klachten op een directere manier hoort en het management een meer hands-on aanpak heeft.
De hands-on benadering brengt minder bureaucratie met zich mee, wat betekent dat er sneller wordt gereageerd op situaties die onmiddellijke aandacht vereisen. Deze structuur maakt ook gebruik van bottom-upcommunicatie, waarbij personeelskwesties tijdig worden aangepakt.
De herstructurering vindt doorgaans plaats op het niveau van het middenkader. Omdat sommige middle-managers hun baan zijn kwijtgeraakt, zijn ontslagen of gewoon zijn geprofiteerd van regelingen voor vervroegde uittreding en ontslag, zijn hun functies afgebouwd, waardoor onnodige kostbare salarissen worden teruggedrongen en de span-ningsbevoegdheid van werknemers wordt vergroot.
Veel middenmanagers die in hun huidige "positie" bleven, ontdekten dat hun baan veranderd was in het zijn van coaches of teamleiders, die hun werknemers meer vrijheid hadden bij het voltooien van hun werkverantwoordelijkheden.
De commandostructuur is het protocol dat wordt gebruikt voor communicatie binnen organisaties. Het geeft een duidelijk beeld van wie aan wie rapporteert. Snelle beslissingen kunnen worden genomen in gedecentraliseerde organisaties, omdat goedkeuring meestal alleen van de manager hoeft te komen die een niveau hoger ligt dan de persoon die de beslissing neemt. De commandostructuur bestaat uit medewerkers van een lijn en een staf, waarbij het personeel het werk voltooit en de lijnfuncties toezicht houden op het personeel.
taakgroepering:
Organisaties kunnen worden onderverdeeld in verschillende afdelingen of eenheden, met; personen die gespecialiseerd zijn in een bepaald gebied, zoals marketing, financiën, verkoop, enzovoort. Elke afdeling gespecialiseerde taken laten uitvoeren, staat bekend als afdelingsalisatie.
De afdelingalisatie gebeurt volgens vijf hoofdcategorieën:
(1) Product, dat vereist dat elke afdeling verantwoordelijk is voor het product dat wordt vervaardigd;
(2) geografische, die de organisatie verdeelt op basis van de locatie van winkels en kantoren;
(3) klant, die afdelingen op klantentype scheidt, bijvoorbeeld leerboekbedrijven die zich richten op zowel basisscholen als community colleges;
(4) Functioneel, dat afdelingen in speciale gebieden breekt; en
(5) Proces, dat afdelingen creëert die verantwoordelijk zijn voor verschillende stappen in het productieproces.
