Motivatie Theorieën: Top 8 Theories of Motivation - Explained!

Enkele van de belangrijkste motivatietheorieën zijn de volgende: 1. Maslow's Need Hiërarchie Theorie 2. Herzberg's Motivatie Hygiëne Theorie 3. McClelland's Need Theorie 4. McGregor's Participatie Theorie 5. Urwick's Theorie Z 6. Argyris's Theorie 7. Vroom's Expectancy Theory 8. Porter en Lawler's Expectancy Theory.

Vanaf het begin, toen de menselijke organisaties werden opgericht, hebben verschillende denkers geprobeerd het antwoord te vinden op wat mensen motiveert om te werken. Verschillende door hen toegepaste benaderingen hebben geresulteerd in een aantal theorieën over motivatie.

Deze worden in die volgorde in het kort besproken.

1. Maslow's Need Hiërarchie Theorie:

Het is waarschijnlijk veilig om te zeggen dat de meest bekende motivatie theorie Maslow's behoeftehiërarchie theorie is. De theorie van Maslow is gebaseerd op de menselijke behoeften. In hoofdzaak op basis van zijn klinische ervaring classificeerde hij alle menselijke behoeften op een hiërarchische manier van de lagere naar de hogere orde.

In wezen geloofde hij dat als eenmaal aan een bepaald niveau van behoefte is voldaan, het niet langer dient om de mens te motiveren. Dan moet het volgende hogere niveau van behoefte worden geactiveerd om de man te motiveren. Maslow identificeerde vijf niveaus in zijn behoeftehiërarchie zoals weergegeven in figuur 17.2.

Deze worden nu één voor één besproken:

1. Fysiologische behoeften:

Deze behoeften zijn fundamenteel voor het menselijk leven en omvatten daarom voedsel, kleding, onderdak, lucht, water en levensbehoeften. Deze behoeften hebben betrekking op de overleving en het onderhoud van het menselijk leven. Ze oefenen enorme invloed uit op het gedrag van mensen. Aan deze behoeften moet eerst althans gedeeltelijk worden voldaan voordat er behoeften op hoger niveau ontstaan. Zodra aan de fysiologische behoeften is voldaan, motiveren ze de man niet meer.

2. Veiligheidsnoden:

Nadat voldaan is aan de fysiologische behoeften, worden de volgende behoeften gevoeld die veiligheids- en beveiligingsbehoeften worden genoemd. Deze behoeften komen tot uitdrukking in wensen als economische veiligheid en bescherming tegen fysieke gevaren. Om aan deze behoeften te voldoen, is meer geld nodig en daarom wordt het individu ertoe aangezet meer te werken. Net als fysiologische behoeften worden deze inactief zodra ze tevreden zijn.

3. Sociale behoeften:

De mens is een sociaal wezen. Hij is daarom geïnteresseerd in sociale interactie, gezelschap, verbondenheid, enz. Het is dit socialiseren en erbij horen waarom individuen het liefst in groepen werken en vooral ouderen gaan werken.

4. Esteembehoeften:

Deze behoeften verwijzen naar zelfrespect en zelfrespect. Ze omvatten dergelijke behoeften die duiden op zelfvertrouwen, prestatie, competentie, kennis en onafhankelijkheid. De vervulling van achtingbehoeften leidt tot zelfvertrouwen, kracht en het vermogen nuttig te zijn in de organisatie. Het onvermogen om aan deze behoeften te voldoen resulteert echter in het voelen als minderwaardigheid, zwakte en hulpeloosheid.

5. Benodigde zelfactualisatie:

Dit niveau vertegenwoordigt het hoogtepunt van alle lagere, intermediaire en hogere behoeften van menselijke wezens. Met andere woorden, de laatste stap onder het need-hiërarchiemodel is de behoefte aan zelfactualisatie. Dit verwijst naar vervulling.

De term zelfactualisatie is bedacht door Kurt Goldstein en betekent dat het wordt geactualiseerd in waar men potentieel goed in is. In feite is zelfactualisatie de motivatie van de persoon om de waarneming van het zelf in de werkelijkheid te transformeren.

Volgens Maslow volgen de menselijke behoeften een duidelijke opeenvolging van overheersing. De tweede behoefte ontstaat pas als de eerste redelijk tevreden is, en de derde behoefte ontstaat pas wanneer aan de eerste twee behoeften redelijk voldaan is en deze verder gaat. De andere kant van de behoeftehiërarchie is dat de menselijke behoeften onbeperkt zijn. De behoeftehiërarchie-theorie van Maslow is echter niet zonder tegenstanders.

De belangrijkste kritieken van de theorie omvatten het volgende:

1. De behoeften kunnen al dan niet een bepaalde hiërarchische volgorde volgen. Om zo te zeggen, er kan overlapping zijn in de behoeftehiërarchie. Bijvoorbeeld, zelfs als niet aan de veiligheidsbehoefte wordt voldaan, kan de sociale behoefte aan het licht komen.

2. Het behoefteprioriteitsmodel is mogelijk niet altijd en overal van toepassing.

3. Onderzoeken tonen aan dat het gedrag van de mens op elk moment grotendeels wordt bepaald door een groot aantal gedragingen. Vandaar dat het voorzetsel van Maslow dat men op een bepaald moment nodig heeft, ook van twijfelachtige geldigheid is.

4. In het geval van sommige mensen kan de motivatie permanent lager zijn. Een persoon met chronische werkloosheid kan bijvoorbeeld de rest van zijn leven tevreden blijven als hij / zij maar genoeg voedsel kan krijgen.

Desalniettemin heeft Maslow's behoeftehiërarchie theorie brede erkenning gekregen, vooral onder praktiserende managers. Dit kan worden toegeschreven aan de intuïtieve logica van de theorie en gemakkelijk te begrijpen. Een onderzoeker kwam tot de conclusie dat theorieën die intuïtief sterk zijn, hard sterven '.

2. Herzberg's Motivatie Hygiëne Theorie:

De psycholoog Frederick Herzberg breidde het werk van Maslow uit en stak een nieuwe motivatietheorie in de volksmond bekend als Herzberg's Motivation Hygiene (Two-Factor) Theory. Herzberg voerde een veel gerapporteerde motivationele studie uit bij 200 accountants en ingenieurs in dienst van bedrijven in en rond West-Pennsylvania.

Hij vroeg deze mensen om twee belangrijke incidenten op hun werk te beschrijven:

(1) Wanneer voelde u zich bijzonder goed over uw werk, en

(2) Wanneer voelde u zich buitengewoon slecht over uw werk? Hij gebruikte de kritieke-incidentmethode om gegevens te verkrijgen.

De reacties bij analyse werden vrij interessant en tamelijk consistent gevonden. De antwoorden die respondenten gaven toen ze zich goed voelden over hun werk, waren significant verschillend van de antwoorden die ze kregen toen ze zich slecht voelden. Gemelde goede gevoelens werden over het algemeen geassocieerd met werkplezier, terwijl slecht gevoel met werkontevredenheid. Herzberg bestempelde de motivatoren voor job satisfiers, en hij noemde ontevredenheid met het werk hygiëne of onderhoudsfactoren. Samen genomen zijn de motivators en hygiënefactoren bekend geworden als Herzbergs tweefactortheorie van motivatie

De motivatie- en hygiënefactoren van Herzberg zijn weergegeven in tabel 17.1

Volgens Herzberg is het tegenovergestelde van tevredenheid geen ontevredenheid. De onderliggende reden, zegt hij, is dat het verwijderen van niet-bevredigende eigenschappen van een baan niet per se het werk bevredigend maakt. Hij gelooft in het bestaan ​​van een dubbel continuüm. Het tegenovergestelde van 'tevredenheid' is 'geen voldoening' en het tegenovergestelde van 'ontevredenheid' is 'geen ontevredenheid'.

Volgens Herzberg zijn de motivators van vandaag de hygiëne van morgen omdat deze stoppen met het beïnvloeden van het gedrag van personen wanneer ze die krijgen. Dienovereenkomstig kan iemands hygiëne de motivator van een ander zijn.

Het model van Herzberg is echter ook gelabeld met de volgende kritiek:

1. Mensen hebben de neiging om zelf de eer op te nemen als het goed gaat. Ze geven de schuld aan falen in de externe omgeving.

2. De theorie verklaart feitelijk jobtevredenheid, niet motivatie.

3. Zelfs werkplezier wordt niet op een algemene basis gemeten. Het is niet onwaarschijnlijk dat een persoon een deel van zijn / haar baan niet leuk vindt, vindt het werk nog steeds acceptabel.

4. Deze theorie verwaarloost de situationele variabele om een ​​individu te motiveren.

Vanwege het alomtegenwoordige karakter, salaris algemeen verschijnt als een motivator en hygine.

Ongeacht de kritiek is de 'twee-factor motivatietheorie' van Herzberg op grote schaal gelezen en een paar managers lijken onaangenaam met zijn aanbevelingen. Het belangrijkste gebruik van zijn aanbevelingen ligt in de planning en controle van het werk van werknemers.

3. McClelland's Need Theory:

Een andere bekende op behoeften gebaseerde motivatietheorie, in tegenstelling tot de hiërarchie van behoeften aan bevrediging-ontevredenheid, is de theorie die McClelland en zijn medewerkers hebben ontwikkeld. McClelland ontwikkelde zijn theorie op basis van de door Henry Murray ontwikkelde lange lijst van motieven en manifeste behoeften die werden gebruikt in zijn vroege persoonlijkheidstudies. De need-theory van McClelland is nauw verbonden met leertheorie, omdat hij geloofde dat behoeften worden geleerd of opgedaan door het soort gebeurtenissen dat mensen ervaren in hun omgeving en cultuur.

Hij ontdekte dat mensen die een bepaalde behoefte verwerven zich anders gedragen dan mensen die dat niet hebben. Zijn theorie concentreert zich op de drie behoeften van Murray; prestatie, macht en affiliatie. In de literatuur worden deze drie behoeften afgekort als "n Ach", "n Pow" en "n Aff" respectievelijk '.

Ze zijn als volgt gedefinieerd:

Nodig voor het bereiken:

Dit is de drang om te excelleren, te bereiken in relatie tot een standaardset en te streven naar succes. Met andere woorden, behoefte aan prestatie is een gedrag dat is gericht op concurrentie met een standaard van uitmuntendheid. McClelland ontdekte dat mensen met een hoge behoefte aan prestatie beter presteren dan mensen met een gematigde of lage behoefte aan prestatie, en constateerden regionale / nationale verschillen in prestatiemotivatie.

Door zijn onderzoek identificeerde McClelland de volgende drie kenmerken van high-need achievers:

1. Hoogopgeleide presteerders hebben een sterke behoefte om de persoonlijke verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het uitvoeren van een taak om een ​​oplossing voor een probleem te vinden.

2. Mensen met hoge behoeften hebben de neiging gematigd moeilijke doelen te stellen en berekende risico's te nemen.

3. Mensen met hoge behoeften hebben een sterke behoefte aan feedback over prestaties.

Nood aan kracht:

De behoefte aan macht heeft te maken met het beïnvloeden van anderen, de wens om anderen te beïnvloeden, de drang om mensen te veranderen en de wens om een ​​verschil te maken in het leven. Mensen met een hoge behoefte aan macht zijn mensen die graag de controle hebben over mensen en evenementen. Dit resulteert in ultieme voldoening voor de mens.

Mensen met een hoge behoefte aan kracht worden gekenmerkt door:

1. Een verlangen om iemand anders te beïnvloeden en te regisseren.

2. Een verlangen om de controle over anderen uit te oefenen.

3. Een zorg voor het onderhouden van leider-volger relaties.

Noodzaak voor affiliatie:

De behoefte aan aansluiting wordt gedefinieerd als een verlangen om vriendschappelijke en warme relaties met andere mensen tot stand te brengen en te onderhouden '. De behoefte aan aansluiting is in veel opzichten vergelijkbaar met de sociale behoeften van Maslow.

De mensen met een hoge behoefte aan aansluiting hebben deze kenmerken:

1. Ze hebben een sterk verlangen naar acceptatie en goedkeuring van anderen.

2. Ze hebben de neiging zich te conformeren aan de wensen van die mensen van wie ze de vriendschap en het gezelschap waarderen.

3. Ze waarderen de gevoelens van anderen.

Figuur 17.2 is een overzichtsschema van de drie behoeftheorieën over motivatie die zojuist zijn besproken. De grafiek toont de parallelle relatie tussen de behoeften in elk van de theorieën. Maslow verwijst naar behoeften van een hogere of lagere orde, terwijl Herzberg verwijst naar motivatie- en hygiënefactoren.

4. McGregor's participatietheorie:

Douglas McGregor formuleerde twee verschillende opvattingen van de mens op basis van participatie van werknemers. De eerste basaal negatief, gelabeld Theory X, en de andere in principe positief, labelled Theory Y.

Theorie X is gebaseerd op de volgende veronderstellingen:

1. Mensen zijn van nature indolent. Dat wil zeggen, ze willen zo min mogelijk werken.

2. Mensen hebben geen ambitie, houden niet van verantwoordelijkheid en geven er de voorkeur aan door anderen te worden geleid.

3. Mensen zijn inherent egocentrisch en onverschillig voor de behoeften en doelen van de organisatie.

4. Mensen zijn over het algemeen goedgelovig en niet erg scherp en helder.

Theory Y gaat er integendeel van uit dat:

1. Mensen zijn niet van nature passief of bestand tegen organisatiedoelstellingen.

2. Ze willen verantwoordelijkheid nemen.

3. Ze willen dat hun organisatie slaagt.

4. Mensen zijn in staat om hun eigen gedrag te sturen.

5. Ze hebben behoefte aan prestatie.

Wat McGregor probeerde te dramatiseren door middel van zijn theorie X en Y is om de extremen te schetsen om de scherming te tekenen waarbinnen de organisator normaal gezien zich normaal gedraagt. Het feit blijft dat geen enkele organisatorische mens thuishoort, noch in theorie X, noch in theorie Y. In werkelijkheid deelt hij / zij de eigenschappen van beide. Wat er feitelijk gebeurt, is dat de mens van de ene set of eigenschappen naar de andere zwaait met veranderingen in zijn humeur en motieven in veranderende omgeving.

5. Urwick's Theorie Z:

Veel na de stellingen van theorieën X en Y door McGregor, stelden de drie theoretici Urwick, Rangnekar en Ouchi-de derde theorie voor als Z-theorie.

De twee stellingen in de theorie van Urwicks zijn dat:

(i) Elk individu moet de organisatiedoelstellingen precies kennen en de hoeveelheid bijdrage door zijn inspanningen om deze doelen te bereiken.

(ii) Elk individu zou ook moeten weten dat de relatie van organisatiedoelstellingen zijn / haar behoeften positief zal bevredigen.

Volgens Urwick maken de bovenstaande twee mensen klaar om zich positief te gedragen om zowel organisatorische als individuele doelen te bereiken.

De Theory Z van Ouchi heeft echter zowel de aandacht van managementexperts als van onderzoekers getrokken. Opgemerkt moet worden dat Z nergens voor staat, slechts het laatste alfabet in de Engelse taal is.

Theorie Z is gebaseerd op de volgende vier postulaten:

1. Sterke band tussen organisatie en medewerkers

2. Medewerkersparticipatie en betrokkenheid

3. Geen formele organisatiestructuur

4. Human Resource Development

Ouchi's Theorie Z vertegenwoordigt de goedkeuring van Japanse managementpraktijken (groepsbesluitvorming, sociale cohesie, werkzekerheid, holistische zorg voor werknemers, enz.) Door de Amerikaanse bedrijven. In India passen Maruti-Suzuki, Hero-Honda, enz. De postulaten van theorie Z toe.

6. Argyris's Theorie:

Argyris heeft zijn motivatietheorie ontwikkeld op basis van de stelling dat managementpraktijken het individuele gedrag en de groei beïnvloeden. Volgens hem maken de zeven veranderingen die plaatsvinden in een individuele persoonlijkheid hem volwassen. Met andere woorden, de persoonlijkheid van het individu ontwikkelt zich

Argyris meent dat onrijpheid bestaat bij individuen voornamelijk vanwege organisatiebepaling en managementpraktijken, zoals taakspecialisatie, commandostructuur, eenheid van richting en managementspanwijdte. Om individuen volwassen te laten worden, stelt hij een geleidelijke verandering voor van de bestaande piramidale organisatiestructuur naar het humanistische systeem; van bestaand managementsysteem tot meer flexibel en participatief management.

Hij stelt dat een dergelijke situatie niet alleen aan hun fysiologische en veiligheidsbehoeften zal voldoen, maar ook hen zal motiveren zich voor te bereiden om meer gebruik te maken van hun fysiologische en veiligheidsbehoeften. Maar het zal hen ook motiveren zich klaar te maken om meer gebruik te maken van hun potentieel bij het bereiken van organisatiedoelen.

7. Vroom's Expectancy Theorie:

Een van de meest geaccepteerde verklaringen voor motivatie wordt door Victor Vroom aangeboden in zijn Expectancy Theory: "Het is een cognitieve procestheorie van motivatie. De theorie is gebaseerd op de basisbegrippen dat mensen gemotiveerd zullen zijn om een ​​hoge mate van inspanning te leveren wanneer zij geloven dat er relaties zijn tussen de inspanningen die zij leveren, de prestaties die zij behalen en de resultaten / beloningen die zij ontvangen.

De relaties tussen noties van inspanning, prestaties en beloning worden weergegeven in figuur 17.3

De belangrijkste constructies in de verwachtingstheorie van motivatie zijn dus:

1. Valence:

Valentie, volgens Vroom, betekent de waarde of kracht die men op een bepaald resultaat of beloning plaatst.

2. Verwachting:

Het relateert inspanningen aan prestaties.

3. Instrumentaliteit:

Onder instrumentaliteit, Vroom, betekent de overtuiging dat prestaties gerelateerd zijn aan beloningen.

Vroom's motivatie kan dus ook als volgt in de vorm van een vergelijking worden uitgedrukt: Motivatie = Valence x Verwachting x Instrumentaliteit

Omdat het model multiplicatief van aard is, moeten alle drie de variabelen hoge positieve waarden hebben om een ​​gemotiveerde prestatiekeuze te impliceren. Als een van de variabelen tot nulniveau nadert, raakt de mogelijkheid van de zo gemotiveerde prestatie ook het nulniveau.

De verwachtingstheorie van Vroom heeft echter zijn critici. De belangrijke zijn:

1. Critici zoals Porter en Lawler lebeled het als een theorie van cognitief hedonisme dat voorstelt dat een individu cognitief kiest voor de loop van de actie die leidt tot de grootste mate van plezier of de kleinste mate van pijn.

2. De veronderstelling dat mensen rationeel en berekenend zijn, maakt de theorie idealistisch.

3. De verwachtingstheorie beschrijft geen individuele en situationele verschillen.

Maar de valentie of waarde die mensen op verschillende beloningen plaatsen, varieert. Een medewerker geeft bijvoorbeeld de voorkeur aan salaris voor uitkeringen, terwijl een andere persoon de voorkeur geeft aan juist het omgekeerde. De valentie voor dezelfde beloning varieert van situatie tot situatie.

Ondanks al deze critici, is het belangrijkste punt in mijn verwachtingstheorie dat het verklaart waarom een ​​aanzienlijk deel van het personeel weinig inspanningen levert om taken uit te voeren.

8. Porter en Lawler's Expectancy Theorie:

De theorie van Porter en Lawler is zelfs een verbetering ten opzichte van de verwachtingstheorie van Vroom. Ze stellen dat motivatie niet gelijk is aan tevredenheid of prestaties. Het door hen voorgestelde model ontmoet enkele van de simplistische traditionele veronderstellingen over de positieve relatie tussen tevredenheid en prestaties. Ze stelden een multivariabel model voor om de complexe relatie tussen tevredenheid en prestaties te verklaren.

Wat in Porter en het model van Lawler het belangrijkste punt is, is dat inspanning of motivatie niet direct tot prestaties leidt. Het is intact, gemedieerd door capaciteiten en eigenschappen en door rolpercepties. Uiteindelijk leidt prestatie tot tevredenheid. Hetzelfde is afgebeeld in de volgende afbeelding 17.4.

Er zijn drie hoofdelementen in dit model. Laten we deze een voor een kort bespreken.

Inspanning:

Inspanning verwijst naar de hoeveelheid energie die een medewerker aan een bepaalde taak besteedt. Hoeveel inspanning een werknemer in een taak zal doen, wordt bepaald door twee factoren-

(i) Waarde van beloning en

(ii) Perceptie van de waarschijnlijkheid van inspanning en beloning.

Prestatie:

Iemands inspanning leidt tot zijn / haar uitvoering. Beide kunnen gelijk zijn of niet zijn. De hoeveelheid prestaties wordt echter bepaald door de hoeveelheid arbeid en het vermogen en de rolbeleving van de werknemer. Dus als een medewerker minder bekwaam is en / of een verkeerde rolbeleving maakt, kan zijn / haar prestatie laag zijn ondanks dat hij grote inspanningen levert.

Tevredenheid:

Prestaties leiden tot voldoening. De mate van tevredenheid hangt af van het aantal beloningen dat men behaalt. Als het aantal feitelijke beloningen gelijkwaardige beloningen bereikt of overschrijdt, voelt de medewerker zich tevreden. Over het land, als de daadwerkelijke beloningen niet voldoen aan de verwachtingen, zal hij / zij niet tevreden zijn.

Beloningen kunnen van twee soorten zijn: intrinsieke en extrinsieke beloningen. Voorbeelden van intrinsieke beloningen zijn zoals gevoel van voldoening en zelfverwezenlijking. Wat extrinsieke beloningen betreft, deze kunnen arbeidsomstandigheden en status omvatten. Een redelijke mate van onderzoeksondersteuning dat, de intrinsieke voordelen veel waarschijnlijker zijn om attitudes over tevredenheid te produceren die verband houden met prestaties.

Het valt niet te ontkennen dat het motivatiemodel dat door Porter en Lawler wordt voorgesteld vrij complex is in vergelijking met andere modellen van motivatie. Motivatie zelf is in feite geen eenvoudige oorzaak-gevolgrelatie, maar het is een complex fenomeen dat Porter en Lawler hebben geprobeerd variabelen te meten, zoals de waarden van mogelijke beloningen, de perceptie van inspanningsbeloningen en rolpercepties bij het afleiden van tevredenheid.

Ze adviseerden de managers om hun beloningssysteem en structuur zorgvuldig te herzien. De inspanning-prestatie-beloning-tevredenheid moet integraal worden gemaakt voor het gehele systeem van het managen van mannen in de organisatie.