Maslow's Theory of Human Motivation to Job

Een manier om de motivatie te definiëren, is door te praten in termen van een bepaalde toestand van het individu - een toestand van onbalans of onevenwichtigheid - als het definiëren van een gemotiveerde persoon. De persoon is gemotiveerd om een ​​dergelijke onbalans te corrigeren, dat wil zeggen dat hij op een of andere manier verlichting zoekt. Dus zou je kunnen spreken van een motivatiecyclus als een proces met drie verschillende delen.

1. Noodzaak of motief: een toestand van fysiologische of psychologische onbalans

2. Respons van gemotiveerd gedrag: een actie gericht op het verlichten van de onbalans

3. Doel: wat moet worden verkregen om de onbalans te verminderen - het object van het gemotiveerde gedrag

Psychologen die geïnteresseerd zijn in motivatie hebben veel tijd besteed aan het bespreken van verschillende soorten behoeften. Maslow (1943) heeft een interessante theorie over menselijke behoeften en hun effect op menselijk gedrag voorgesteld.

Hij suggereert dat menselijke behoeften kunnen worden ingedeeld in vijf verschillende groepen of klassen:

1. Fysiologische behoeften:

Dit zijn de basisbehoeften van het organisme, zoals voedsel, water, zuurstof en slaap. Ze omvatten ook de wat minder basale behoeften zoals seks of activiteit.

2. Veiligheidsbehoeften:

Hier spreekt Maslow over de behoefte van een persoon aan een algemeen geordend bestaan ​​in een stabiele omgeving die relatief vrij is van bedreigingen voor de veiligheid van het bestaan ​​van de persoon.

3. Liefde heeft nodig:

Dit zijn de behoefte aan aanhankelijke relaties met andere individuen en de behoefte aan iemand die een erkende plaats als groepslid heeft - de noodzaak om geaccepteerd te worden door zijn leeftijdsgenoten.

4. Gegronde behoeften:

De behoefte aan een stabiele, vastberaden zelfevaluatie. De behoefte aan zelfrespect, zelfrespect en voor de waardering van anderen.

5. Zelfverwezenlijkingsbehoeften:

De behoefte aan zelfontplooiing. De noodzaak om iemands volledige capaciteit om te doen te bereiken. Het belangrijke aan de theorie van Maslow is echter niet zozeer zijn classificatiesysteem als wel het feit dat hij deze vijf behoefteklassen beschouwt als een structuur van "hiërarchie van behoeften". Dat wil zeggen, het gaat uit van basisbehoeften (groepen 1 en 2) naar een cluster van hogere, sociale behoeften (groepen 3, 4 en 5).

Het hiërarchische concept is van cruciaal belang voor Maslow, omdat zijn uitgangspositie is dat:

1. Het gedrag van een persoon wordt gedomineerd en bepaald door de meest elementaire groepen van behoeften die niet worden vervuld.

2. Het individu zal systematisch aan zijn behoeften voldoen, te beginnen met de meest elementaire en opgaande lijn in de hiërarchie.

3. Van meer basisbehoeftengroepen wordt gezegd dat ze pre-potent zijn, in die zin dat ze voorrang hebben boven al degenen die hoger in de hiërarchie staan.

Onderzoek naar Maslow's Model:

Hoewel Maslow zijn hiërarchie voor het eerst in 1943 voorstelde, probeerden industriële psychologen pas de afgelopen jaren te bepalen of het een geschikt model was om de motivatie in het bedrijf te bestuderen. De belangrijkste bijdrage aan het onderzoek naar Maslow's model in een industriële omgeving is uitgevoerd door Porter aan de Universiteit van Californië. Hij en zijn collega's hebben een aantal onderzoeksstudies gepubliceerd die van voldoende belang zijn om er een korte samenvatting van te geven.

Studie 1:

In zijn eerste onderzoek voerde Porter (1961) een enquête uit bij 64 managers op het laagste niveau (voormannen) en 75 managers op het middenniveau van drie verschillende bedrijven. De vragenlijst bevatte 15 items die zijn ontworpen om informatie te geven over vijf verschillende motiverende behoefteklassen die zijn afgeleid van Maslow.

De 15 items en hun behoeftecategorieën waren:

I. Beveiligingsbehoeften:

1. Het gevoel van veiligheid in mijn managementpositie

II. Sociale behoeften:

2. De mogelijkheid in mijn managementpositie om andere mensen te helpen

3. De mogelijkheid om hechte vriendschappen te ontwikkelen in mijn managementpositie

III. Gevoeligheid heeft nodig:

4. Het gevoel van eigenwaarde dat een persoon krijgt door in mijn managementpositie te zijn

5. Het prestige van mijn managementpositie binnen het bedrijf (dat wil zeggen, de waardering ontvangen van anderen in het bedrijf)

6. Het prestige van mijn managementpositie buiten het bedrijf (dat wil zeggen, de achting ontvangen van anderen die niet in het bedrijf zijn)

IV. Autonomie heeft nodig:

7. De autoriteit die verband houdt met mijn managementpositie

8. De mogelijkheid voor onafhankelijk denken en handelen in mijn managementpositie

9. De mogelijkheid in mijn managementpositie voor deelname aan het stellen van doelen

10. De mogelijkheid in mijn managementpositie voor deelname aan de bepaling van methoden en procedures

V. Zelfverwezenlijkingsbehoeften:

11. De mogelijkheid voor persoonlijke groei en ontwikkeling in mijn managementpositie

12. Het gevoel van zelfvervulling dat een persoon krijgt door in mijn managementpositie te zijn (dat wil zeggen, het gevoel van het kunnen gebruiken van de eigen unieke mogelijkheden en het realiseren van iemands potentieel)

13. Het gevoel van zinvolle prestaties in mijn managementpositie Specifieke items voor twee of meer behoeftecategorieën

14. Het loonvet mijn managementpositie

15. Het gevoel van 'in-the-know' zijn in mijn managementpositie

Merk op dat Porter een extra categorie van autonomiebehoeften heeft toegevoegd en ook geen vragen had die te maken hadden met fysiologische behoeften.

Elke respondent werd gevraagd om voor elk item aan te geven:

een. Hoeveel van het kenmerk is er nu verbonden met uw managementpositie?

b. Hoeveel van de kenmerken zou volgens u verbonden moeten zijn met uw managementpositie?

c. Hoe belangrijk is deze positiekarakteristiek voor jou?

Dus een typisch item zag er zo uit op de vragenlijst

Porter definieerde vervolgens de behoeftevervulling als het verschil tussen hoeveel er zou moeten zijn en hoeveel er nu is verbonden met managementpositie [onderdeel (b) minus deel (a)]. Hij keek vervolgens naar zowel behoeftevervulling als belangrijkheidsscores zoals weergegeven in Tabel 11.1.

De conclusies van Porter waren als volgt (1961, blz. 9-10):

1. De verticale ligging van managementposities lijkt een belangrijke variabele te zijn bij het bepalen van de mate waarin aan de psychologische behoeften wordt voldaan.

2. De grootste verschillen in de frequentie van tekortkomingen in de behoeftevervulling tussen bottom-en middle-managementposities komen voor in de behoeftegebieden van waardering, veiligheid en autonomie. Deze behoeften zijn significant vaker tevreden in het midden dan in het onderste management.

3. Hogere psychologische behoeften zijn relatief de minst bevredigde behoeften in zowel het onderste als het middenkader.

4. Zelfverwezenlijking en veiligheid worden als belangrijker gebieden van behoeftentevredenheid beschouwd dan de gebieden van sociale, waardering en autonomie door individuen in zowel de onderste als middelste managementfuncties.

5. De hoogste-orde behoefte aan zelfverwezenlijking is het meest kritieke behoeftegebied van de bestudeerde, m termen van zowel waargenomen deficiëntie in vervulling als waargenomen belang voor het individu, zowel in het onderste als middenkader. Deze behoefte wordt op het middle-managementniveau niet als aanzienlijk meer tevreden ervaren dan op het onderste managementniveau.

Studie 2:

De tweede studie in de serie (Porter, 1962) was een veel uitgebreider onderzoek, in die zin dat de vragenlijst (minus items 14 en 15) werd verspreid onder een landelijk voorbeeld van 6000 managers en leidinggevenden. Bruikbare rendementen werden verkregen vanaf 1916 hiervan. Tabel 11.2 geeft een samenvatting van de bevindingen. Merk op dat alle waarden in tabel 11.2 positief zijn.

Met andere woorden, in alle gevallen lijken de respondenten van mening te zijn dat er meer gelegenheid moet zijn om aan deze behoeften te voldoen dan dat ze daadwerkelijk bestaan. Het verticale niveau van positie binnen het management had een sterke relatie met de mate van waargenomen tevredenheid van de drie hoge-orde-behoeften. Ook werden de behoeften van zelf-actualisatie en autonomie consequent beschouwd als de minst vervulde behoeften op alle managementniveaus.

Studie 3:

In de derde studie onderzocht Porter (1963a) dezelfde gegevens die in Studie 2 waren verkregen, omdat deze tijd belangrijker was dan behoefte te hebben aan noodzaak. Hij ontdekte dat managers op een hoger niveau meer de nadruk legden op autonomiebehoeften dan lagere managers. Er waren geen significante verschillen vanwege managementniveau voor de andere behoeften. (Zie tabel 11.3.)

Studie 4:

Alle bovenstaande onderzoeken hebben onderzocht of de vervulling of de noodzaak van een functie nodig is als functie van de verticale locatie van een persoon in een organisatie. In zijn vierde onderzoek keek Porter (1963b) naar deze twee motiverende constructies als een functie van horizontale verschillen tussen leidinggevende posities, namelijk lijn versus personeel. Hij verdeelde zijn managers in drie groepen: lijnmanagers, gecombineerde lijn- en stafmanagers en stafmanagers.

Zijn resultaten toonden het volgende:

1. Lijnmanagers zagen een grotere behoeftevermindering dan stafmanagers.

2. Grootste verschillen in behoefte-vervulling deden zich voor in de behoefte aan waardering en voor zelfactualisatie.

3. Lijn- en stafmanagers verschilden niet in het belang dat zij hechten aan elk type behoefte, behalve de behoefte aan autonomie, die door stafmanagers belangrijker werd gevonden.

4. Verschillen als gevolg van de horizontale organisatiestructuur zijn kleiner dan die vanwege de verticale organisatiestructuur.

Studie 5:

In de volgende studie onderzocht Porter (1963c) de behoefte aan vervulling en het belang ervan, beïnvloed door de grootte van de organisatie waartoe een manager behoorde. Hier ontdekte hij dat kleinere bedrijfsmanagers op de lagere managementniveaus meer tevreden waren (hadden een groter ervaren behoeftevervulling) dan grote bedrijfsmanagers.

Het omgekeerde bleek echter waar te zijn bij hogere managementniveaus! Hier vond Porter dat managers in grote bedrijven tevredener waren dan kleine bedrijfsmanagers. De grootte van het bedrijf bleek geen invloed te hebben op het belang van de waargenomen behoefte.

Deze bevindingen zijn buitengewoon interessant en belangrijk. Zoals Porter verklaart (1963c, blz. 387):

Er zijn goede redenen om aan te nemen dat het niveau van de organisatie een interactie-effect op de grootte kan hebben in relatie tot de attitudes van een baan. Een werknemer aan de onderkant van een grote organisatie heeft bijvoorbeeld een veel grotere bovenbouw van organisatieniveaus en van enorme aantallen mensen boven hem dan een vergelijkbare werknemer in een klein bedrijf. In feite heeft de werknemer in het grote bedrijf meer bazen boven zich en heeft hij minder absolute invloed op zijn werkomgeving dan de werknemer in het kleine bedrijf.

Aan de andere kant van het hiërarchisch topmanagement moet de afbeelding echter worden omgekeerd. Een topmanager in een groot bedrijf controleert of "baant" meer mensen dan een topmanager in een kleinere organisatie, en heeft dus meer invloed (of zou dit moeten hebben) in de werksituatie.

Voor zover deze analyse van de interactie van organisatiegrootte en niveau van positie binnen de organisatorische hiërarchie correct is, zou dit leiden tot de volgende hypothese: hoe hoger het organisatieniveau, hoe relatief gunstiger de jobattitudes van individuen in grote organisaties vergeleken met die van individuen in kleine organisaties.

Samenvatting van Maslow's Theorie:

Het werk van Porter bij het toepassen van de Maslowiaanse behoeftestructuur als een referentiekader voor het bevorderen van ons begrip van management in de industrie kan niet genoeg benadrukt worden. Het markeert een van de meest betekenisvolle ontwikkelingen in vele jaren. Hopelijk zal Porter of anderen het onderzoek uitbreiden naar andere typen organisaties dan bedrijven. Men zou bijvoorbeeld kunnen veronderstellen dat verschillende soorten organisaties, zoals militair, educatief, religieus, enz., Heel andere bevindingen kunnen produceren dan met de mensen van het bedrijf.