Op marktaandeel gebaseerde strategieën (met diagram)
Marktaandeel spreekt van de mate waarin elke eenheid zijn aandeel heeft in de totale omzet in een bepaalde bedrijfstak. Het is de totale vraag naar de goederen en diensten in een bepaalde sector die wordt gedeeld door bedrijven. Dit aandeel wordt uitgedrukt in waarde, op zijn beurt uitgedrukt in percentage van de verhouding.
In zekere zin is het marktaandeel van een bedrijf gebaseerd op zijn concurrentievermogen in tegenstelling tot het concurrentievoordeel dat het heeft. Het is omdat veel bedrijven concurrentievoordeel hebben, maar er niet volledig van profiteren. Daarom zijn 'marktaandeel' en concurrentiekracht nauw met elkaar verbonden.
Gebaseerd op het aandeel in het marktaandeel op het vermogen om de markt te beheersen, zijn deze bedrijven geclassificeerd als "leiders" 'volgers' uitdagers en Nichers. Laten we twee voorbeelden van producten en diensten nemen op het gebied van marktaandeel en classificatie van deze competities als Leaders, Challenges, Followers en Nichers.
De positie van banken en financiële instellingen in woningkredieten zou het volgende beeld moeten hebben op 31 maart 2001 en 31 maart 2002.
Volgens het percentage marktaandeel in 2001 is HDFC Bank de leider, SBI is de uitdager, LIC en ICICI Bank-volgers en anderen. In 2002 is de positie veranderd. HDFC Bank als leider Kracht stopt zijn greep, LIC en SBI zijn de uitdagers ICICI Bank de volgeling en anderen zijn allemaal nichers.
Laten we nog een geval van consumentenproducten, met name duurzame goederen, nemen. Het is een geval van tweewielers in India in drie sectoren, namelijk scooters, motorfietsen en bromfietsen. Deze marktaandelen van spelers worden gegeven door SIAMC (Society of Indian Automobile Manufacturers) voor het jaar 1999-2000.
Laat in elke sector zien wie de leider, uitdager, volgeling en nicher of nichers is. Deze aandelen zijn in percentage van de totale geproduceerde eenheden en niet de verkoopwaarde.
scooters:
Op het gebied van scooters zijn Bajaj Auto leiders, LML Challeger, Maharastra Scooters en TVS Suzuki zijn volgers en Kinetic Motor Company nicher op basis van marktaandeel.
Motorfietsen:
Wat betreft motorgebied is de leider Hero Honda Motors, Bajaj Auto is de uitdager. TVS Suzuki en Escorts Yamaha Motors zijn volgers en Royal Enfield is de nicher.
bromfietsen:
Op het gebied van bromfietsen is TVS SUZUKI de marktleider, Kinetic Engineering is de Challenger, Majestic Auto en Bajaj Auto zijn de volgers en EYML is de nicher.
Een goed concurrerende intelligentie onder leiding van managers zal het gemakkelijker vinden om hun concurrentiestrategieën te formuleren. Dat is, dit is de zware taak om concurrenten te selecteren om aan te vallen en te vermijden. Dit proces houdt rekening met klantwaarde-analyse en richt zijn aanval op het type concurrenten.
Klantwaarde-analyse:
Managers zijn erop gebrand om klantwaarde-analyses uit te voeren om de sterke en zwakke punten van het bedrijf te onthullen aan familieleden van verschillende concurrenten.
De belangrijkste stappen bij deze analyse zijn:
1. Identificatie van de belangrijkste kenmerken van klantwaarde:
De klanten wordt gevraagd om te specificeren naar welke attributen en prestatieniveaus ze op zoek zijn bij het kiezen van een product en de verkopers.
2. Beoordeling van het kwantitatieve belang van de verschillende attributen:
Hier wordt de klanten gevraagd om het belang van de verschillende attributen te beoordelen. Als de klanten te veel afwijken in hun beoordelingen, moeten ze worden geclusterd in verschillende klantsegmenten.
3. Beoordeling van de prestaties van de onderneming en de concurrenten:
Deze beoordeling zal plaatsvinden op basis van de verschillende klantwaarden tegen hun geschatte belang. Klanten beschrijven waar ze de prestaties van het bedrijf en de concurrent voor elk attribuut zien.
4. Attribuut koopt Attribuutonderzoek:
Onderzoek hoe de klanten in een bepaald segment de prestaties van het bedrijf vergelijken met een specifieke grote concurrent op basis van een attribuut per attribuut. Als het aanbod van de onderneming het aanbod van de concurrent overtreft op alle belangrijke kenmerken, kan het bedrijf hogere prijzen in rekening brengen of kan het dezelfde prijs in rekening brengen en meer marktaandeel winnen in plaats van hogere winsten in eerste geval.
5. Controle van klantwaarden over de tijd:
Het bedrijf moet zijn studies van klanten periodiek opnieuw uitvoeren. Waarden en concurrentiepositie als de economie, technologie en functies veranderen.
Focus of Attack:
Zodra het bedrijf zijn klantwaarde-analyse heeft uitgevoerd, kan het zijn aanval richten op de concurrenten die worden geclassificeerd als "sterk versus zwak", "dichtbij versus veraf" en "goed versus slecht".
De meeste bedrijven richten hun schoten op zwakke concurrenten omdat dit minder middelen per behaald marktaandeel vereist. Bij het aanvallen van zwakke concurrenten bereikt het bedrijf verbeterde vermogens.
Het bedrijf kan sterke concurrenten niet afwijzen omdat ze veel winst behalen. Wat nog belangrijker is om op te merken, is dat zelfs de sterke concurrenten enkele zwakke punten hebben waarop ze kunnen kapitaliseren.
De meerderheid van de bedrijven concurreert met hun concurrenten die het meest op hen lijken. De concurrentie op afstand kan gemakkelijk worden afgehandeld zonder te onderschatten, hij of de firma is immers een concurrent. Tegelijkertijd moet het bedrijf vermijden te proberen de naaste concurrent te vernietigen, want er bestaat gevaar voor voordelen voor anderen.
In elke branche kom je 'goede' en 'slechte' concurrenten tegen. Een verstandig bedrijf dat zijn goede concurrenten ondersteunt en zijn slechte concurrenten aanvalt. Het is zo omdat 'goede' concurrenten volgens de regels van de sector spelen; ze maken een realistische veronderstelling over het groeipotentieel van de industrie, zij stellen prijzen vast die in overeenstemming zijn met de kosten: zij geven de voorkeur aan een gezonde industrie; ze beperken zich tot een positie of een segment van de industrie; ze motiveren anderen om de kosten te verlagen of de differentiatie te verbeteren.
In tegenstelling tot deze, slechte concurrenten die ze investeren dan verdienen; ze nemen grote risico's; ze investeren in overcapaciteit en verstoren de industriële balans of het evenwicht.
Het is vermeldenswaard dat de marktleider alert moet zijn omdat uitdagers er zijn om hun leiderschap omver te werpen; opnieuw proberen volgers een stap hoger te gaan om de uitdagers te zijn. Zelfs nichers kunnen hun positie verbeteren. Dat is niets zeker en een eenheid die hoog opstaat moet vroeger of later naar beneden komen volgens de Wet van Newton.
Het gaat er echter om dat de bestaande positie behouden blijft en dat als de kansen toenemen, de bestaande positie verbetert. Dit gaat over het bestuderen van strategieën van elke speler - als leider, uitdager, volgeling en nicher.
Strategieën voor marktleiders:
Elke industrie heeft een bedrijf dat wordt geaccepteerd als marktleider. Vanzelfsprekend heeft een dergelijke marktleider het grootste marktaandeel in de relevante productmarkt. Vanwege zijn superieure positie domineert het anderen of leidt het andere bedrijven in prijswijzigingen, introducties van nieuwe producten, distributiedekking en promotie-intensiteit.
Neem wereldleiders, Kodak in fotografie, Microsoft in computersoftware, Xerox kopieert, P en G in consumentenverpakte goederen, Caterpillar in grondverzetmachines, Coca-Cola in frisdranken, Mc Donald's in fastfoodartikelen, Gillette in scheermesjes, Casio in calculators en horloges, Sony in sound Gadgets enzovoort. Wat waar is, is ook waar in de nationale markt, waarvan we al praktische marktaandelen hebben genomen.
De strategieën open voor marktleider:
Een bedrijf dat TOP-POSITIE als LEADER wil handhaven, heeft drie opties of fronten.
Dit zijn:
1. De totale markt uitbreiden:
Elke dominante onderneming wint normaal gesproken het meeste als de totale markt groeit. De Colgate Company wint door zijn markt uit te breiden, aangezien het al 53 procent marktaandeel in tandcrème heeft.
In het geval dat de Colgate Company de Indianen meer bijeenroept en Indiërs zullen kopen en Colgate Company meer te winnen heeft. Als onderdeel van de uitbreiding van de totale markt moet het bedrijf op zoek naar nieuwe gebruikers, nieuwe gebruikers en meer gebruik van zijn producten.
Tik op Nieuwe gebruikers:
Elke productklasse heeft het potentieel om kopers aan te trekken die niet op de hoogte zijn van het product of degenen die zich hiertegen verzetten vanwege de prijs of het ontbreken van bepaalde functies.
Een bedrijf kan zoeken naar nieuwe gebruikers uit drie groepen:
1. Degenen die het misschien gebruiken, maar niet door gebruik te maken van marktpenetratiestrategieën.
2. Degenen die het nog nooit hebben gebruikt volgens de strategie van het marktsegment.
3. Degenen die elders wonen door geografische expansiestrategie.
Vind nieuwe toepassingen:
Markten kunnen worden uitgebreid door nieuw gebruik van het product te ontdekken en te promoten. Neem het geval van tandcrème. Het maakt niet alleen de tanden glanst, stopt ba4 adem, stolt tandvlees, maar kan een beste zilveren ware hakmes zijn.
De eieren van pluimvee kunnen op verschillende manieren worden gebruikt en het kan een product zijn dat de totale voedingsgewoonten kan veranderen. Vaak ontdekken klanten dat nieuwe toepassingen mogelijk met vallen en opstaan zijn. Neem het geval van vaseline werd eerst geïntroduceerd als een smeermiddel, later werd het aanvaard als zalf, helende stof, als een haargel.
In het geval van baking soda werd gebruikt in bakkerijen, maar later werd het een zeer krachtige koelkast deodorant en gebruikt als een vet vuurt in keuken jager of onderdrukt.
Laat ze meer gebruiken:
De consumenten kunnen worden opgeroepen om per gebruik meer van een product te gebruiken. Gillette scheermesjes waren met een enkel blad met instelbaarheid, later dubbele messen over hoe het bespaart tijd en het veranderen van messen of cartridges. Nu heeft het drie bladen die in de volksmond bekend staan als 3 "Mach 3" en dat scheert zo snel in plaats van waardevolle tijd te verspillen.
Theebedrijven spreken elke dag van meer kopjes thee die hersenwerkers zijn. Zelfs in het geval van shampoo-gebruikers, zijn ze bezorgd om dagelijks te gebruiken in plaats van aandachtige dagen of door "instructies voor betere resultaten" te geven "zoals schuimen, herzien en herhalen".
2. Verdediging van de Marktaandeel:
Het dominante bedrijf of de leider moet voortdurend zijn huidige status van bedrijfsprestaties tegen rivalen verdedigen terwijl hij probeert de totale marktomvang uit te breiden. Leider is als een machtige olifant die aangevallen wordt door een zwerm bijen. Dus in frisdranken moet Coca-Cola zich beschermen tegen Pepsi-Coca; in het scheersysteem Gillete tegen BIC; in Jeans Herty tegen Avis; in fastfood, McDonald's tegen hun uitdagers namelijk Burger King; in het geval van Cars General Motors tegen Ford, in het geval van camera's en films Kodak tegen Fuji.
In geval India, Colgate tegen HLL, in het geval van detergentia HLL tegen Procter en Gamble, in het geval van masala Everest tegen MDH en Badshaha Masala, Dettol makers tegen Salon, enzovoort. Wat doet de marktleider om de positie NUMMER EEN te handhaven. In dit opzicht is de meest constructieve reactie voortdurende innovatie.
De leider leidt de industrie door nieuwe producten en klantendiensten, distributie, effectiviteit en kostenverlaging te ontwikkelen. Leader blijft zijn concurrentiekracht en -waarde aan zijn klanten vergroten. Echte leider past het militaire principe van het offensief toe. Dat is het initiatief van de commandant oefeningen, bepaalt het tempo en exploiteert vijandige zwakheden. De best mogelijke verdediging is een goede overtreding.
De marktleider moet zorgvuldig overwegen welk gebied of welke territoria belangrijk zijn om te verdedigen, zelfs bij verlies dat kan worden ingeleverd. Het doel van verdedigings- of defensieve strategie is om de kans op aanvallen te verkleinen, aanvallen naar minder bedreigende gebieden af te leiden en hun intensiteit te verminderen.
Eén ding is zeker dat elke aanval de winst waarschijnlijk zal schaden. De snelheid van reactie en effectiviteit van de verdediger kan echter een aanzienlijk verschil maken in de winstimpact.
Opties Open voor Defensie:
Onderzoekers zijn constant intensief bezig met het onderzoeken van wat de meest geschikte vormen van reacties op prijs en hun aanvallen zullen zijn.
Op dit moment kan een bedrijf zes verdedigingsstrategieën gebruiken. Deze zijn samengevat als onder:
1. Plaats de verdedigingsstrategie:
Dit is de basis verdedigingsstrategie waarbij de leider een onneembare vesting of een muur als struikelblok rond zijn territorium bouwt. Er kan geen beter voorbeeld zijn dan dat van Coca-Cola, dat toch een leider in frisdranken is, ondanks de verkoop van bijna de helft van de frisdranken van de wereld, heeft de fruitdrinkbedrijven overgenomen en gediversifieerd tot desalisatiemateriaal en kunststoffen.
Leiders die worden aangevallen, zouden dom zijn om al hun middelen in te zetten voor het bouwen van versterkingen rond hun huidige product, hoewel verdediging belangrijk is. Het zou een gepaste gewogen poging moeten zijn. In India heeft HLL wel degelijk veel uitgegeven aan het populariseren van reclame voor advertenties en Sunsilk Shampoos en een prijsverlaging door verkoopbevordering.
2. Flank Defense Strategie:
Een marktleider kan ook buitenposten opzetten om het zwakke front te beschermen of mogelijk als invasiebasis dienen voor een tegenaanval. De starbucks Coffee Company was degene die Amerikanen ertoe bracht $ 2 per beker koffie te betalen, de hoogste prijs die concurrenten aantrok die de verkoop sterk vertraagden.
Om de aandacht van concurrenten af te leiden, probeert het bedrijf koffiegerelateerde producten zoals een combinatie van thee en sap te verkopen, premium koffiebonen te verkopen in supermarkten en restaurants te betreden. Nieuwe "Starbucks Cafés" worden geopend in tegenstelling tot de oorspronkelijke naam "Cafe Catte". Deze werken 's avonds omdat de meeste winkels om 15.00 uur in de winkels zijn
De Indiase tegenhanger kan die van "Irani Self Service" zijn. Thee en koffiebars. Ze doen brullende zaken is de avond - dan 's ochtends. De idle time, ze zijn druk bezig met het verkopen van andere items dan masala-thee. We hebben 'hot pakkoda'-centra die op alle werkdagen van 16.30 tot 19.30 uur werken. In de ochtenduren verkopen ze alleen bakkerijproducten.
3. Pre-emptieve defensiestrategie:
Het is een poging om meer agressief te zijn - ruim voor de aanval, zodat de vijand zijn aanval begint. We zien in het geval van slangen, om de mogelijke aanvallers zwakker te maken, ze openen hun kap om te laten zien dat ze groot zijn of spuwen met volle kracht het gif. Dit maakt de aanvallers mild en vlucht weg van de verdediger. Een bedrijf kan op verschillende manieren een preventieve verdediging lanceren.
Het kan guerrillaactie op de hele markt uitvoeren - een concurrent hier en een ander elders treffen om een terreur te creëren en iedereen alert te houden op zijn zaken. In plaats daarvan kan het een grote marktontwikkeling proberen te realiseren, zoals Seiko Watch Company heeft gedaan met 2300 horlogemodellen die wereldwijd zijn gedistribueerd. Hetzelfde werd gevolgd door Casio Calculators. Men kan beginnen met aanhoudende prijsaanvallen omdat MUL het twee keer of driemaal heeft gedaan.
Vandaag is Maruti 800 de enige beschikbare auto in India met minder dan Rupees 2 lakhs omdat het de prijs verlaagde met 18.000 roepies die iedereen verraste. Het kan ook marktsignalen sturen om te voorkomen dat een concurrent wordt aangevallen. Zo kan een farmaceutisch bedrijf verkeerde verwijderaars verspreiden over mogelijk verlies als de nieuwkomers proberen de grens te betreden.
Het uitlekken van informatie in hun eigen voordeel, waardoor concurrenten die aan de lijn komen, worden ontmoedigd. Soms kunnen sterke bedrijven de concurrenten verleiden of betoveren die hun weg naar binnen vinden en ze laten beseffen dat het spel niet van hun soort is. Het is alleen mogelijk voor bedrijven met sterke bronnen.
4. Tegen offensieve verdedigingsstrategie:
Meerderheid van marktleiders reageert de aanvallers door een tegenaanval. Ze laten de uitdagers aanvallen en houden ze weg door een uiterlijke aanval. Hier kan de leider niet passief blijven ten opzichte van prijsverlagingen van concurrenten, promotietrucs, productverbetering en invasie in verkoopgebied. Leiders ontmoeten de uitdager rake terug op het gezicht, of raken zijn flank of slaan een tangbeweging.
Een effectieve tegenaanval is om het belangrijkste territorium van de aanvaller binnen te vallen, zodat hij zijn verdedigingsmacht terugtrekt om het hoofdgebied te verdedigen. Een andere manier om offensieve verdediging tegen te gaan is om economisch of politiek te oefenen, niet om de aanvaller af te schrikken. Zo kan een leider de concurrent verpletteren door lagere prijzen te subsidiëren in geval van zwakke en gevoelige producten met de opbrengst van zijn meer winstgevende productlijn.
In plaats daarvan kan de leider een vooraf ontwikkelde productupgrade verklaren, zodat producten van concurrenten mogelijk niet worden gekocht.
Nogmaals, leiders hebben een diepgaande politieke invloed of stimuleren politieke lobby door wetgevers om politieke actie te ondernemen die fungeert als een grote hindernis voor de competities die de activiteiten van concurrenten verlammen.
Als HLL politieke druk op de producten brengt, zullen de andere bedrijven, zoals Nirma, Godrej, Proctor en Gamble bedrijven, wel twee keer nadenken over het uitdagen van de leider.
5. Mobiele defensiestrategie:
Het is een verdedigingsstrategie waarbij de leider zijn heerschappij uitspreidt over nieuwe territoria die kunnen dienen als toekomstige zakken van verdediging en belediging. Een dergelijke uitbreiding is mogelijk door twee soorten handelwijzen, namelijk 'marktverbreding' en 'marktdiversificatie'.
Door marktverbreding verschuift het bedrijf de aandacht van het huidige product naar de onderliggende generieke behoefte. Het bedrijf gaat door met onderzoek en ontwikkeling voor het hele scala van technologie in verband met die behoefte. Zo kunnen "Petroleum" -bedrijven zichzelf herschikken in "energiebedrijven".
Deze omschakeling vereist dat ze diepgaander onderzoek moeten doen naar de olie-, kolen-, nucleaire, hydro-elektrische en chemische industrie waar de energiebron wordt verstopt.
Een dergelijke strategie moet binnen veilige grenzen worden voortgezet, omdat het twee fundamentele militaire beginselen impliceert, namelijk het beginsel van het doel dat zegt dat men een duidelijk omschreven, beslissend en haalbaar doel moet veronderstellen; een ander, het principe van de mis dat benadrukt dat men zijn inspanningen moet concentreren op een punt van vijandelijke zwakheid. Dat is de reden waarom, tot een bepaald niveau, deze strategie zinvol is. Het andere alternatief is dat van marktdiversificatie naar niet-gerelateerde industrieën.
Dus, beteugelen op pan-masala en op gutca-tabak gebaseerde producten die nu brullende zaken doen, zullen hier alternatieven voor moeten vinden. Er kunnen geen perfecte substituten zijn en zelfs als ze daar zijn, zijn mensen verslaafd.
In plaats van de vervangers te proberen, is het beter om nieuwe regels in te voeren, zoals warme dranken en frisdranken, diepvriesproducten, gezondheidsdrankjes enzovoort.
6. Contractie Verdedigingsstrategie:
Het is de gebruikelijke ervaring dat zelfs in het geval van grote bedrijven; ze vinden het moeilijk om hun uitgestrekte gebied te verdedigen.
In het geval dat de dingen de grenzen overschrijden, loont het om zich op een geplande en gefaseerde manier terug te trekken. Dit wordt geplande contractie of strategische terugtrekking genoemd. Men moet dit samentrekkingsproces niet verkeerd begrijpen.
Het betekent dat de leider zwakkere gebieden opgeeft en de teruggetrokken middelen worden gebruikt om sterkere gebieden sterker te maken. Het is het proces om de concurrentiekracht in de markt te consolideren en de massa te concentreren op cruciale of strategische posities. Dit betreft het productsnoeiproces van hun productlijnen.
3. Het vergroten van het marktaandeel:
Er is een mogelijkheid om de winstgevendheid te verbeteren door hun marktaandeel te vergroten door marktleiders. In veel markten is één aandelenpunt één crore roepie waard.
Een verhoging van één aandeelpunt in koffie kan 5 crores roepies of 12 crores in frisdranken of 20 crores in mineraalwater waard zijn. Dat is de reden waarom concurrentie oorlogsvoering is geworden in marketing. Een studie uitgevoerd door het Strategic Planning Institute, genoemd als Profit Impact of Market Strategy of PIMS, vond dat de winstgevendheid van een bedrijf, gemeten aan de hand van het rendement vóór belastingen (ROI), toeneemt met zijn relatieve marktaandeel van de betaalde markt. De experts die deze PIMS-studie hebben uitgevoerd, zijn niemand minder dan Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel en Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale en Ralf.GM Sultan.
Hier is het relatieve marktaandeel het marktaandeel van de onderneming op de gediende markt in verhouding tot het gecombineerde marktaandeel van haar drie leidende concurrenten, uitgedrukt als een percentage. Als het bedrijf bijvoorbeeld 30 procent van de markt heeft en zijn drie grootste concurrenten 20 procent, 10 procent en 10 procent 30 / (20 + 10 + 10) = 75 procent relatief marktaandeel. In de studie was de gemiddelde ROI voor bedrijven met een marktaandeel van minder dan 10 procent ongeveer 11 procent.
Een verschil van 10 procentpunten in marktaandeel gaat gepaard met een verschil van ongeveer 5 punten in ROI voor belastingen. De PIMS-studie toont aan dat zaken met marktaandelen van meer dan 40 procent een gemiddelde ROI van 30 procent behalen, of driemaal die van aandelen met minder dan 10 procent.
Deze bevindingen hebben veel bedrijven ertoe aangezet of gedreven om marktaandeeluitbreiding en leiderschap als hun doel te volgen. Het Amerikaanse General Electric Company besloot het nummer ÉÉN of TWEE te zijn in elke markt of anders weg te gaan.
General Electric Company heeft daarom haar activiteiten op het gebied van computeractiviteiten en airconditioning omgeleid omdat ze in deze bedrijfstakken geen leiderschap kon bereiken.
Sommige critici zoals Richard G.Hamermesh, MJ Anderson en JE Harris zijn het echter niet eens met de PIMS-bevindingen omdat deze bevindingen volgens hen zwak of onecht zijn.
Deze critici zijn van mening dat veel winstgevende bedrijven met een laag marktaandeel iets tegenstrijdig zijn aan de bevindingen van PIMS. Verder identificeerde Stalwart Michael Porter in zijn boek een "V" -vormige curve.
Deze studies in bepaalde industrieën hebben een V-vormige relatie tussen marktaandeel en winstgevendheid opgeleverd. Deze V-vormige curve gaat ervan uit dat de winst voor verkopen op voorhand in hoge mate correleert met de winstgevendheid en dat bedrijfsinkomsten een surrogaat zijn voor het marktaandeel.
De vraag die voor ons ligt, is hoe we deze twee argumenten kunnen verzoenen waar beide waar zijn volgens hun manier van denken. De PIMS-groep voert aan dat de winstgevendheid toeneemt naarmate bedrijfswinsten ten opzichte van haar concurrenten toenemen in de gediende of doelmarkt.
De V-vormige curvengroep negeert marktsegmenten en kijkt naar de winstgevendheid ten opzichte van de omvang van de totale markt. Mercedes Company verdient hoge winsten, omdat het een high-share bedrijf is op de gediende markt van luxe auto's, hoewel het een bedrijf met een laag aandeel in de totale automarkt is.
Het heeft dit hoge aandeel in zijn doelmarkt bereikt omdat het veel dingen goed doet, zoals het produceren van een hoge relatieve productkwaliteit. Wat hier van belang is, is dat het verkrijgen van een groter marktaandeel in de doelmarkt niet automatisch zal leiden tot verbetering van de winstgevendheid. Daarom hangt veel af van de strategie van het bedrijf om een groter marktaandeel te verwerven.
Aangezien de kosten van het kopen van een hoger marktaandeel veel hoger kunnen zijn dan de omzetwaarde, wordt van een onderneming verwacht dat zij serieus drie factoren in overweging neemt voordat zij het verhoogde marktaandeel nastreeft:
1. De mogelijkheid om antitrustacties uit te lokken. Het is heel natuurlijk dat een jaloerse concurrent waarschijnlijk "monopolie" zal huilen in het geval dat de leider verder doordringt. Dit gebeurde eigenlijk in het geval van World Class Soft Ware Company, namelijk Microsoft.
2. De stijging van economische kosten. Dat is de winstgevendheid die kan vallen met een verder marktaandeel dat is opgedaan na een bepaald niveau.
3. De bedrijven kunnen de verkeerde marketingstrategie volgen in hun streven naar een groter marktaandeel en daardoor de winst niet vergroten.
Market Challenger Strategies:
De bedrijven die tweede derde en de laagste rangen in een industrie bezetten, zijn "Runner-ship" als tegen "Winnaars op". Deze uitdagers worden genoemd als tailing-bedrijven. Ze kunnen de leider en andere concurrenten aanvallen in een agressieve bieding voor een marktaandeel dat "de boot doet schudden".
De voorbeelden van wereldklasse zijn dat vandaag Toyota van Japan dat auto's produceert meer dan General Motors - de wereldleider. British Airways vliegt meer internationale passagiers dan de Pan-Amerikaan, de voormalige leider. In ons geval was SBI in 2001 de huisvestingslening de uitdager en in 2002 sloot een ander SBI aan, namelijk de LIC.
In het geval van tweewielers in het geval van Scooters is LML de uitdager, het geval van motorcycli Bajaj Auto is de uitdager en in het geval van bromfietsen, Kinetic Engineering in het jaar 1999-2000. Deze uitdagers stellen hoge ambities en maken gebruik van hun kleinere middelen terwijl de marktleiders hun bedrijf gewoon doorliepen.
Professor Robert J.Dolan in zijn artikel "Models of Competition: A Reven Theory and Empirical Evidence" wijst erop dat concurrerende rivaliteit en prijsverlaging het meest voorkomen in industrieën met hoge vaste kosten, hoge voorraadkosten en stagnerende primaire vraag zoals staal, auto, papier en chemicaliën.
De strategieën open voor marktuitdagers:
Deze studie heeft twee kanten, namelijk het bepalen van de strategische doelstelling en het kiezen van een specifieke strategie. Een uitdager op de markt moet eerst zijn strategische doel bepalen. Het overkoepelende doel om marktaandeel te vergroten. Dit garandeert wie moet aanvallen in de nasleep van het vergroten van zijn marktaandeel.
In dit verband heeft de markt uitdager drie opties:
1. Aanvallen van de marktleider:
De marktleider aanvallen is geen grap. Het is als het ontwaken van de slapende, gekke olifant. Dit is een risicovolle maar potentieel hoogbetaalde strategie en het werkt goed als de leider de markt niet goed bedient.
Xerox of America nam 3M de reus in copiers over door een beter kopieerproces te ontwikkelen. Later pakte Canon een groot stuk van de cake van Xerox door bureau-kopieermachines te introduceren.
HLL is leider in schoonheidssaps, maar uitdagers zoals Godrej kunnen de lading overnemen als het strekken van het merk wordt verminderd. Ujala 'de' char-boond wala 'heeft een hoofdmanier van Jyoti Laboratories gemaakt, maar de laatste tijd horen we "Ranipal" Ek boondwala "die zowel indigo plus witmaker heeft.
2. Aanvallende bedrijven van zijn eigen grootte:
Die falen in hun plicht en worden gefinancierd. Over het algemeen hebben deze bedrijven verouderde producten die excessieve prijzen in rekening brengen of die mogelijk niet in staat zijn geweest om aan de exacte behoeften van de klanten te voldoen. Het is gemakkelijker om dergelijke gehandicapte bedrijven aan te vallen.
3. Aanvallen van kleine lokale en regionale bedrijven:
De uitdagers kunnen kleine lokale en regionale bedrijven aanvallen voor hun voordeel dat groter wordt en die gedaan worden door kleinere bedrijven op te slokken die als "guppy's" kunnen worden genoemd.
Het betekent dat het de leider of volgers en nichers kan uitdagen. Als het na marktleider is, zou het doel moeten zijn om een aanzienlijk deel van de leider te krijgen. American Gillette Razor Company werd op de vingers getikt door BIC of America.
Zelfs is India, Colgate verloor de eerste positie in 1999 maar herwon in 2000. Als het aanvallende bedrijf achter een klein lokaal bedrijf aanzit, moet het doel zijn om het bestaan te verdrijven. In het geval van National High Way kunnen Dabhas-ketens vrijwel overal in kleinere dabhas voorkomen.
Opties Open voor Market Challenger:
Het duidelijke beeld van tegenstanders en doelstellingen zal helpen bij het kiezen van een aanvalsstrategie. De uitdager heeft vijf opties en ze zijn:
1. Pure frontale aanvalstrategie:
Onder deze strategie past de aanvaller zijn product, reclame, prijs en distributie aan die van leider.
Volgens het geweldsprincipe zal de kant met de grotere mankrachtmiddelen winnen. Als de frontale aanval slaagt tegen de tegenstander die het voordeel heeft dat hij de hoogte moet bepalen of een die hoge grond moet beheersen, moeten de aanvallende krachten minstens 3 hebben om 1 voordeel te hebben in gevechtsvuurkracht. Leider wordt niet eenvoudigweg bedreigd, tenzij enige superioriteit de uitdager heeft.
Er kan een gewijzigde frontale aanval zijn. Als HLL de prijs van Pepsodent verlaagt met Colgate-tandcrème, moet het de klant ervan overtuigen dat Pepsodent gelijk is aan of beter is dan Colgate "anti-tartaar".
Wat het betekent in militair jargon, het leger van een tegenstander is het sterkst waar het verwacht wordt aangevallen; het is noodzakelijk minder veilig in zijn flanken en achteraan. Zijn zwakken zijn daarom natuurlijk het grootst.
Het belangrijkste principe van offensieve oorlogsvoering is de concentratie van kracht tegen zwakte. Daarom kan de uitdager de sterke kant aanvallen om de troepen van de verdediger vast te maken, maar de echte aanval aan de zijkant of achterkant lanceren.
2. Flankerende strategie:
Een flankerende strategie identificeert de verschuivingen in de marktsegmenten die de ontwikkeling blokkeren, en haast zich vervolgens om de lacunes in te vullen en deze tot sterke marktsegmenten te ontwikkelen.
Flankerende strategie is de beste traditie van moderne marketing die stelt dat het doel van marketing is om de behoeften van klanten te ontdekken en ze maximaal te bevredigen. Flankaanvallen leveren goede resultaten op wanneer ze een aantrekkelijke uitdager zijn met minder middelen dan zijn tegenstanders. Vergelijkbare flankaanvallen zijn succesvoller dan frontale aanvallen.
Er zijn twee manieren om te flanken. Deze zijn geografisch en gesegmenteerd. In het geval van een geografische flankaanval ontdekt de uitdager de gebieden waar de tegenstander te weinig presteert. Dus als SBI 1200 ATM-faciliteiten heeft in geselecteerde steden en dorpen, kan ICICI Bank ervoor kiezen om zich te openen in die steden waar SBI, heeft verwaarloosd.
Een andere flankerende strategie wordt al uitgelegd als het opsporen van de blokkades of hiaten die in de weg staan van marktsegmenten. Tegenover Amerikaanse autofabrikanten, komen de Japanners zo zuiniger met auto's dat zelfs Amerikanen Japanse auto's gingen gebruiken.
3. Aancirkelaanvalstrategie:
Het is een strategie waarbij een poging wordt gedaan om een groter deel van het territorium van de vijand te veroveren door een "plotselinge" of "blitz" of onverwachte aanval.
Het is een strategie om op verschillende fronten een groot misdrijf te plegen. Deze strategie van omsingeling werkt goed wanneer de uitdager superieure bronnen opdringt en is ervan overtuigd dat deze plotselinge aanval de tegenstander zeker demoraliseert. Als een bedrijf plotseling een prijsverlaging meldt en vroege vogels speciale prikkels geeft, is het een dergelijke strategie.
4. Bypass-aanvalsstrategie:
Het is de meest indirecte aanvalsstrategie. Het staat voor het omzeilen van de vijand en het aanvallen van gemakkelijkere markten om de eigen middelenbasis te verbreden. Deze bypass-strategie biedt drie invalshoeken, namelijk diversificatie naar niet-gerelateerde producten, diversificatie naar nieuwe geografische markten en sprong-verneveling in nieuwe technologieën om de bestaande producten te vervangen. Het is bekend dat Pepsi Cola en Coca-Cola aartsrivalen zijn en deze bypassaanval is een integraal onderdeel van hun competitieve strijdplan.
In de zomer van 1998 betaalde Pepsi Company bijna 3, 30 miljard dollar aan Tropinica, 's werelds grootste sapreus. Sap is een product dat onderhevig is aan grondstoffenmarkten, slecht weer en misoogsten en het leveren van zo'n bederfelijk product is moeilijk.
Tropican a ondersteunt Pepsi om een oorlog tegen Coca-Cola te voeren, omdat het faalde in de kernmarkt voor frisdranken. In 3 miljard markt voor sinaasappelsap. Het 42% marktaandeel van Tropicana werd weggenomen door Coke, Minute Maid, dat slechts 24% van de markt bezit. Deze koopovereenkomst gaf Pepsi op zijn minst één manier om Coca-Cola te verslaan.
Technologische sprong voorwaarts is een bypass-strategie die wordt toegepast in hightechindustrieën. Het uitdagingsbedrijf onderzoekt en ontwikkelt geduldig de volgende technologie en start een aanval, waarbij het strijdperk wordt verschoven naar zijn territorium waar het een voordeel heeft.
In de Indiase audiovisuele industrie, met name in de tv, terwijl Philips koepelvormige kleurencamera's had, kwam Philips met platte buizen; Sansui kwam uit met Combi-TV en nu Samsung met CD-speler, digitale printer en tv allemaal in één. Deze technologische superioriteit gaf een voorsprong op anderen.
Diversificatie naar geografische markten die nieuw zijn of lang geleden verloren zijn gegaan. CocaCola Company gaf een forfaitair bedrag van 3 miljard dollar aan Thumbs- up en mocht Thumbs-up en andere frisdranken in India alleen verkopen om de Indiase markt te betreden in 1992 en later op de door Pepsi geïntroduceerde Indiase markt.
Er is opnieuw oorlog gaande tussen Coca-Cola en Pepsi-Cola met enorme advertentiebudgetten variërend van 3000 tot 4000 crores roepies.
5. Guerrilla Attack-strategie:
It is a kind of warfare which consists of waging small, intermittent attacks to harass and demoralize the opponent and eventually possess permanent footholds. The guerrilla challenger uses both conventional and unconventional means of attack.
These consist of selective price cuts, intense promotional blitzes and occasional legal actions. Generally, guerrilla attack strategy is used by a Smaller against larger one.
A small firm launches a barrage of short promotional and price attacks in random covers of the larger opponents market in a manner calculated to weaken the opponent's market power gradually.
In terms of military expression, a continuous stream of minor attacks usually creates more cumulative impact, disorganization and confusion in the enemy than a few major attacks.
The guerrilla attacker chooses to attack small, isolated weakly defended markets rather than major stronghold markets.
A guerilla campaign can be expensive, though less expensive than frontal, encirclement or flanking attack. In effect, guerrilla war is more preparation for war than a war itself. If the challenger is hoping to beat the opponent, the attack must be backed by a stronger attack.
Above are the five broad categories of strategies which will not help the challenger. That is why he should go beyond these develop more specific strategies such as price discount, cheaper goods, prestige goods, product proliferation, product innovation, improved services, distribution innovation, manufacturing cost reduction, intensive ad promotion.
A challenger can win hardly with one strategy; therefore, he should blend these as the situation demands.
Market Follower Strategies:
Good many companies prefer to follow than challenge the market leader. There is sense in it. Professor Theodore Levitt argued, in his article “Innovative Imitation”, that a strategy of product imitation might be as profitable as a strategy of product innovation.
It is because, it is the innovator who bears the expenses of developing a new product, getting it into distribution and informing and educating the market about it.
The reward that he gets for all this painful and hard work and risk in “market leadership”. However, there is a danger that another firm can move along and copy and improve on the new product because the very best can be improved.
The follower may not overtake but one cannot rule out of his high profit achievement as has the gains without or less pains than the innovator or leader.
Industrial research shows that patterns of “conscious parallelism” are common in capital intensive homogeneous-product industries such as steel, fertilizers, and chemicals. In these industries there are limited opportunities for product differentiation and image differentiation are very low. The service quality is very often comparable. The price sensitivity runs very high. Dat is de reden; price wars can erupt at any time.
De mod in deze industrieën is tegen kortlopende pogingen voor marktaandeel, omdat het juist die strategie is die vergelding veroorzaakt. De meeste bedrijven zijn daarom dol op het stelen van elkaars klanten. In plaats daarvan kunnen ze vergelijkbare aanbiedingen aanbieden door de marktleider zorgvuldig te kopiëren. Als gevolg hiervan blijft het marktaandeel stabieler.
Opties Open voor Market Follower:
Wat hierboven is gezegd, betekent niet dat marktvolgers geen strategieën hebben, want het is alleen een kwestie van zorgvuldig naar de leider kijken en deze volledig implementeren.
Een marktvolger moet weten hoe hij de huidige klanten moet houden en een eerlijk deel van nieuwe klanten moet winnen. Dat wil zeggen dat elke volger probeert afleidende verdiensten naar zijn doelmarktlocatiediensten, financiering te brengen.
Aangezien de marktvolger een doelwit is van grote aanvallen door uitdagers, moet hij de productiekosten laag houden en de productkwaliteit en -diensten hoog houden. Hij zou een duidelijk groeiplan moeten hebben en voordeel moeten halen uit nieuwe markten wanneer deze zich openstellen voor en afstemmen op zijn behoeften.
Om zichzelf te beschermen, heeft de marktvolger vier, brede strategieën zoals toegelicht in de volgende paragrafen:
1. Vervalsingsstrategie:
Dit is een strategie waarbij de volger het product- en productpakket van de leider dupliceert en verkoopt op de zwarte markt of via drogisten die dergelijke goederen pushen.
De meeste van de farmaceutische bedrijven worden geconfronteerd met dit probleem van vervalsing bederven naam van de echte producent van echte producten. Dit zijn de dagen van imiteren van product naar pakket en verpakken naar streepjescodes en hologrammen. Hetzelfde is het geval met muziekrecorderfirma's, computers, met name soft-waren.
2. Cloaner-strategie:
Cloaner is het bedrijf dat de producten, namen, verpakkingen, grafische afbeeldingen, barcodes en hologrammen van de leider emuleert met viziervariaties. Deze inferieure producten worden verkocht met dezelfde snelheid of minder dan die van leiders. Met die hele marge is het hoog.
3. Imitator-strategie:
Imitatorbedrijven kopiëren het product van de ladders niet in alle opzichten. Hij heeft zijn eigen pakket, reclame, prijzen enzovoort. Hij heeft misschien barcodes en hologrammen die iets verschillen van de leider. Zulke imitators vormen geen bedreiging voor de leider, tenzij ze de leider agressief aanvallen, wat ze niet doen.
4. Adapterstrategie:
Adapterbedrijven bestuderen het product van de leider. Verbetert ze of past ze aan dan aanneming. Hij verkiest om op verschillende markten wijd en zijd te verkopen. Er is een mogelijkheid dat de adapter een uitdager kan worden. Veel Japanse bedrijven hebben dit gedaan en zijn nu een dreiging geworden om de leider uit te dagen.
Wat verdienen de volgers uiteindelijk als kopie katten? Ze verdienen winst maar minder dan leider omdat leider leider is en origineel origineel.
Market Nicher Strategies:
Veel bedrijven hebben liever een leider in een kleine markt of een nicher dan een volgeling in een grote markt. Ze weten dat klein is mooi en even effectief. Kleinere bedrijven vermijden normaliter concurrentie met grotere bedrijven door zich te richten op kleine markten van weinig of geen belang voor de grotere bedrijven.
Misschien wel de belangrijkste illustratie is die van Logitech International die wereldwijd succes boekte. Vandaag de dag heeft het 300 miljoen dollar waard. Het bedrijf maakt computermuis waarvan de producent één muis heeft voor elke 1, 60 seconden.
De muizen van de bedrijfsproducent voor linkshandige en rechtshandige mensen, draadloze muizen die radiogolven gebruiken, muizen in de vorm van echte muizen voor kinderen en 3D-muizen waarmee de mindere achter schermobjecten lijkt te bewegen.
Het is het bedrijf dat een wereldgebruiker is in Logitech-muizen, waardoor Microsoft zelfs de nummer één is in de computerindustrie van de wereld.
Zulke bedrijven houden de kosten laag door ontwikkeling en product in huis, innoveren constant en brengen minstens een dozijn nieuwe producten per jaar uit, verwerven kleinere rivalen en breiden het productaanbod uit.
Lessen daaruit trekken, zelfs grotere bedrijven richten steeds meer bedrijven of eenheden op om als nichers te dienen. Nichers hebben een klein aandeel in de gehele markt, maar de totale markt van alle nichers van een of twee grote bedrijven zou niet alleen een hoge winst betekenen, maar ook een groter marktaandeel.
Market nichers hebben drie taken, namelijk het creëren van nichers, het uitbreiden van nichers en het beschermen van nichers. Je kunt het je niet veroorloven Nike, de atletische schoenenfabrikant die voortdurend nieuwe nichers maakt, te vergeten door speciale schoenen te ontwerpen voor verschillende sporten en oefeningen zoals wandelen, joggen, fietsen, cheerleaden, snowsurfen, windsurfen, wandelen en ga zo maar door.
Uitbreiding wordt dan gedaan door verschillende versies en merken te ontwerpen binnen de schoenencategorie zoals Nike Air Jordons of Nike Air Walkers enzovoort. Ten slotte vecht Nike terug om zijn leidende positie te beschermen als nieuwe concurrenten als nichers naar voren komen.
Nichers lopen een groot risico omdat de nichemarkt kan opdrogen of worden aangevallen en opnieuw wordt aangeslagen. Omdat nichers over zeer gespecialiseerde hulpmiddelen beschikken, zijn ze misschien niet erg waardevol voor alternatieve doeleinden, zelfs als ze de activiteit willen wijzigen. Dat is de middelen van het bedrijf zijn zo goed als dode inventaris. Het succes van nichers is scharnierend op specialisatie die soms een vloek wordt dan een zegen.
Opties Open voor Nichers:
Zoals gezegd, specialisatie is het hart van nichermanship, de specialisatiestrategieën die voor hen openstaan zijn:
1. Eindgebruiker Specialist:
De nicher is gespecialiseerd in het bedienen van één type eindgebruiker of eindgebruiker. Een retailer kan bijvoorbeeld klanten alleen de computerhardware en -software laten zien voor specifieke klantensegmenten of segmenten en verdient een prijspremie tijdens het verkoopproces.
Hij kan alle institutionele kopers privé of openbaar selecteren of kan in een bepaalde categorie van inkomensgroepen handelen.
2. Verticaal niveau specialist:
Een nicher kan een bepaald niveau van productie- of marketingactiviteiten kiezen. Zeg een bedrijf dat koperen en koperen componenten of eindproducten produceert, hij zou kunnen handelen in het leveren van onbewerkt koper, of alleen componenten, of alleen eindproducten van A tot Z in dat niveau. In geval van verkoop is hij mogelijk een groothandel, agent en detailhandelaar enzovoort.
3. Klantgrootte specialist:
De nicher besluit om te verkopen aan een bepaalde groep klanten kan klein, klein, middelgroot of groot zijn, kunnen personen of bedrijven zijn. Er is een punt in het overleven van kleine en kleine klantmaten omdat ze worden genegeerd door de leiders, uitdagers en volgers.
4. Specifieke klantspecialist:
De nicher besluit om slechts één twee drie klanten de volledige output of voorraad op zijn bevel te verkopen. In het geval van een assemblagelijn kunnen de onderdelenfabrikanten of reserveonderdelen die in hoge mate gestandaardiseerd zijn volgens specificaties, worden verkocht aan een grote assembleur, een fabrikant van tweewielers, vierwielers of geluidsnieuws enzovoort.
5. Geografische specialist:
Nicher selecteert een bepaald geografisch gebied omdat zijn doelmarkt een bepaalde plaats, staat, regio, land of landen kan zijn. Hij kan te maken hebben met een enkel product of meerdere productportfolio.
6. Product- of productlijnspecialist:
Nicher selecteert een bepaald product of een bepaalde productlijn. Een bedrijf kan lenzen produceren voor alleen camera's of alleen microscopen, of alleen een verrekijker of een bril of projector of vergrootglas.
In plaats daarvan zou hij alle soorten lenzen kunnen produceren voor alle doeleinden. In het geval van kant-en-klare kledingstukken, kan een dealer alle spijkerbroeken en -broekjes voor kinderen, volwassenen of oud of voor iedereen meenemen.
7. Productkenmerk Specialist:
Nicher is gespecialiseerd in het produceren of verkopen of verhuren van alleen een product met specifieke kenmerken. Verhuur van mobiele telefoons of auto's is vrij gebruikelijk. Een persoon kan alleen Maruti-800, of Maruti Van, of Tata Sumo huren in het geval van vierwielers en Royal Enfield of, Rajdoot of Hero Honda in het geval van tweewielers.
8. Job Shop Specialist:
Nicher kan zich specialiseren in het uitvoeren van een baan voor een specifieke klus voor klanten. Het is mogelijk visitekaartjes af te drukken, uitnodigingskaarten, factuurboeken, handbiljetten, pamfletten of binding af te drukken enzovoort.
9. Quality Price Specialist:
De nicher opereert op de lage of hoge kwaliteit en daarmee prijseinden van de markt. Op de wereldmarkt voor handcalculators is Hewlett Pakard gespecialiseerd in hoge kwaliteit en hoge prijs.
Titan horlogemakers behandelen aan de ene kant hoge kwaliteit en hoge prijs en lage kwaliteit en lage prijs aan de andere kant om tegemoet te komen aan de behoeften van twee categorieën klanten.
10. Service Specialist:
Hier biedt de nicher één service of meer services die niet door anderen beschikbaar worden gesteld. Een bankfiliaalmanager kan ter plaatse een lening verstrekken en het geld zonder gedoe afgeven. Natuurlijk zijn voorwaarden van toepassing. Een ander geval kan zijn dat een bloemist bestellingen opneemt tijdens een telefoongesprek en bij uw deur aflevert en vervolgens het geld int.
11. Channel Specialist:
De nicher gebruikt slechts één kanaal om zijn klanten van dienst te zijn. Een frisdrankbedrijf stelt alleen tetraaccu's van 50 ml tot 1000 ml ter beschikking bij benzinebunkers.
12. Horizontale niveauspecialist:
De nicher kan een product of producten van bedrijven die hetzelfde maken selecteren, waardoor het beschikbaar is onder één dak. Op dezelfde manier kunnen zakcalculators van alle bedrijven tot 12 cijfers en dubbel vermogen op de plaats opslaan en verkopen.
Kortom, het nicher bedrijf moet nieuwe niches creëren omdat de eerdere creatie verzwakt en doorzakken kan krijgen. Het bedrijf moet vasthouden aan zijn niching maar niet aan zijn niche perse.
Met andere woorden, multiple niching heeft de voorkeur boven enkele niching. De overlevingskans van een succesvolle overleving neemt toe als meerdere nevensterktes deze versterken. Het is een stapsgewijze activiteit. Stap eerst op de markt en verhoog vervolgens de activiteit van niching. Dit wordt de kameelhoofdstrategie genoemd.
