Power Dynamics bestuderen in een organisatie
Dit artikel werpt licht op de negen invalshoeken waarmee machtsdynamiek kan worden bestudeerd in een organisatie, dwz (1) Machtsdistributie, (2) afhankelijkheid, (3) onzekerheid, (4) naleving, (5) stroomindicatoren, ( 6) Bepaling van de macht, (7) Gevolgen van vermogen, (8) attributen en (9) reputatie.
1. Verdeling van de macht:
De hoeveelheid stroom in een organisatie en in een enkele interpersoonlijke situatie is variabel en de hoeveelheid stroom verandert gedurende een bepaalde periode.
Over stroomverdeling in een organisatie kunnen de volgende waarnemingen worden gedaan:
een. Hoe hoger het niveau van een persoon, des te groter is de hoeveelheid van zijn kracht. Deze kwestie is echter niet zo eenvoudig, vanwege de aanwezigheid van de meerdere bases van macht. Vaak kan de macht van een lid onevenredig zijn aan de organisatorische positie die hij bekleedt.
b. Degenen die aan de macht zijn, proberen er meer van te pakken. Ze verzetten zich sterk tegen elke poging om de kracht die ze opbrengen te verzwakken.
c. Op elk willekeurig moment is de hoeveelheid kracht in een organisatie vast - een zero sum-game. Als een persoon of groep aan de macht komt, verliest een ander. Krachtpacten worden uitgevoerd binnen een vaste hoeveelheid raamwerk en het is het kader dat in de loop van de tijd verandert.
2. Afhankelijkheid:
Een persoon of een groep kan geen geïsoleerde macht hebben. Elke partij bij de machtsrelatie bevindt zich in zekere mate in de positie om het gedrag van anderen te kunnen controleren of beïnvloeden. Afhankelijkheid van een soort is het basiskenmerk van alle moderne organisaties. In wederzijdse afhankelijkheid hangt de macht van een persoon over een ander af van de hoeveelheid weerstand die de ander kan stellen tegen de invloedspogingen van de persoon.
Macht is dus gebalanceerd, als beide evenveel macht hebben en afhankelijk zijn van elkaar, is de relatie onevenwichtig wanneer een van hen meer macht of afhankelijkheid heeft dan de ander.
Het afhankelijkheidsgedeelte van dynamica kan als volgt worden beschreven:
een. Macht hangt grotendeels af van afhankelijkheidsrelaties. De grotere persoon A hangt af van B, hoe groter de macht van B op A.
b. Hoe groter de afhankelijkheid van een organisatie van een beperkt aantal individuen, des te groter de kracht die deze individuen genieten.
c. Een persoon die niet gemakkelijk kan worden verplaatst, geniet meer macht dan anderen wiens diensten gemakkelijk kunnen worden vervangen.
3. Onzekerheid:
Het onzekerheidselement van de dynamiek kan op de volgende regels worden uitgelegd:
een. Organisaties proberen zo veel mogelijk onzekerheid te voorkomen. Mensen die onzekerheid kunnen absorberen, leveren meer macht op.
b. Hoe meer onvoorziene gebeurtenissen worden beheerst door een eenheid, hoe meer macht er wordt uitgeoefend.
c. Kriticiteit van taken hangt af van de mate van omgang met onzekerheden, niet-substitueerbaarheid en doordringend vermogen. Hoe hoger deze factoren in een bepaalde taak, des te kritieker het is.
4. Naleving:
Het nalevingselement van de dynamiek van kracht kan worden besproken op de volgende regels:
een. Over het algemeen voldoen mensen aan legitieme macht in vergelijking met alle andere soorten macht.
b. Beloning en dwingende bevoegdheden worden over het algemeen door managers gebruikt als hulpmiddelen voor naleving.
5. Voedingsindicatoren:
Kracht is meestal, effectiever als het niet zichtbaar is. Degenen die macht gebruiken, willen niet dat anderen het weten. Bovendien herkennen mensen die stroom gebruiken niet wat ze doen. Ze voelen oprecht dat ze rationele invloed uitoefenen die kan worden gerechtvaardigd door legitieme redenen anders dan hun persoonlijke wensen. Er is vaak veel onenigheid over wanneer de stroom daadwerkelijk wordt gebruikt.
6. Bepalende factoren voor macht:
Eén methode om vermogen te beoordelen richt zich op het potentieel om invloed uit te oefenen en bestaat uit het meten van hoeveel determinanten van kracht beschikbaar zijn voor elk lid. De belangrijkste machtsclassificatie is gegeven door Raven en Fransen die vijf soorten macht hebben voorgesteld: beloning, dwang, legitiem, referent en expert. De complexiteit van managementorganisaties vereist veel informatie en het bezit van deze informatie wordt ook een vorm van macht. Met de opkomst van charismatisch leiderschap zijn ook charismatische krachten aan de lijst toegevoegd.
7. Gevolgen van Kracht:
De relatie tussen bevoegdheden en gevolgen is erg belangrijk. Aangezien macht wordt gebruikt om beslissingen te beïnvloeden, moeten degenen met de grootste macht degene zijn die de meest gunstige uitkomst van het besluit verkrijgen. Meestal gaan we ervan uit dat de machtigste mensen meestal aan de winnende kant van een stemming staan.
In sommige situaties is de uitkomst van een beslissing echter duidelijk lang voordat deze wordt gemaakt en om te voorkomen dat ze aan de verliezende kant zijn, veranderen individuen van kant om deel uit te maken van het winnende team. Het feit dat de uiteindelijke beslissing hetzelfde blijkt te zijn als waar ze voor pleiten, betekent niet noodzakelijk iets over hun relatieve macht. In plaats daarvan betekent dit gewoon dat ze vooruitziende mensen zijn die wisten welk alternatief het meest waarschijnlijk was om te winnen.
8. attributen:
Trappings geven de parafernalia aan van macht die mensen bezitten. Vanuit dit oogpunt heeft elk hoger kantoor meer macht in vergelijking met een lager kantoor, zoals titel, kantoorgrootte en locatie, speciale privileges, enzovoort.
9. Reputatie:
De macht van een persoon kan ook worden beoordeeld aan de hand van zijn reputatie in de organisatie zoals die door anderen wordt waargenomen. Mensen zijn goed geïnformeerd over machtsverhoudingen en bereid om te rapporteren wat ze weten. Deze aannames zijn vaak onjuist, vooral wanneer kracht effectief is, omdat het dan niet wordt gezien als een krachttraining. Als gevolg hiervan worden de activiteiten van de machtigste en invloedrijkste mensen vaak over het hoofd gezien door anderen en op zichzelf.
De krachtdynamiek kan dus vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken, zoals weergegeven in de volgende figuur:
