Fayol's Principles of Management (14 principes)

Enkele van de belangrijkste managementprincipes van Fayol zijn: 1. Verdeling van werk 2. Gezag en verantwoordelijkheid 3. Discipline 4. Eenheid van commando 5. Eenheid van richting 6. Achterstelling van individueel belang voor algemeen belang 7. Bezoldiging van personeel 8 Centralisatie 9. Scalaire keten 10. Orde 11. Eigen vermogen 12. Stabiliteit van het bezit 13. Initiatief 14. Esprit de Corps (Union is Strength).

1. Verdeling van het werk:

Dit principe houdt in dat aan elke medewerker slechts één soort werk moet worden toegewezen om specialisatie in elke activiteit tot stand te brengen. Fayol paste het principe van taakverdeling of specialisatie toe op zowel management- als technische activiteiten. Hij merkte op dat specialisatie tot de natuurlijke orde behoort.

Verdeling van het werk heeft de neiging om de efficiëntie te vergroten. Het helpt verspilling van tijd en moeite te voorkomen die wordt veroorzaakt door wijzigingen van het ene werk naar het andere. Maar wanneer het te ver doorgevoerd wordt, leidt dit tot verlies van vaardigheden en vakmanschap van de werknemer en is het werkeloos en monotoon en minder interessant. Omdat de taakverdeling minder bevredigend is, wordt in de managementpraktijk van vandaag serieus nagedacht over de mogelijkheid van werkverruiming als een instrument voor werkplezier.

2. Autoriteit en verantwoordelijkheid:

Autoriteit is het recht om de ondergeschikten orde te geven. Verantwoordelijkheid betekent de plicht die de ondergeschikte geacht wordt te vervullen uit hoofde van zijn positie in de organisatie. Verantwoordelijkheid moet worden uitgedrukt in termen van functies of in termen van doelstellingen.

Wanneer een ondergeschikte wordt gevraagd om de werking van de machine te regelen, wordt de verantwoordelijkheid uitgedrukt in termen van functie en wanneer een ondergeschikte wordt gevraagd om een ​​bepaald aantal stukken van een product te produceren, wordt de verantwoordelijkheid gecreëerd in termen van doelstellingen.

"Er moet gelijkheid van autoriteit en verantwoordelijkheid zijn. Met andere woorden, autoriteit en verantwoordelijkheid moeten een logische relatie met elkaar hebben. Voldoende bevoegdheden moeten aan een ondergeschikte worden gedelegeerd om hem in staat te stellen zijn taken te vervullen. Als het gezag minder is, zal de ondergeschikte zijn taken niet goed kunnen uitvoeren. Als hij buitensporig gezag krijgt, kan hij zijn autoriteit misbruiken.

3. Discipline:

Discipline betekent gehoorzaamheid aan de regels en voorschriften van de organisatie. Volgens Fayol is discipline gehoorzaamheid, toepassing, energie en naar buiten gericht respect. Discipline is noodzakelijk voor een soepel verloop van de organisatie. Het behoud van discipline in de organisatie hangt af van de kwaliteit van leiderschap, duidelijke en eerlijke regelingen en een verstandige toepassing van sancties.

Volgens Fayol kan discipline het beste worden gehandhaafd door:

(i) Het hebben van goede meerderen op alle niveaus;

(ii) het aangaan van overeenkomsten (hetzij met de individuele werknemers, hetzij met de vakbond, naargelang het geval) die zo duidelijk en eerlijk mogelijk zijn;

(iii) Ervoor zorgen dat boetes op oordeelkundige wijze worden opgelegd.

4. Eenheid van commando:

Een ondergeschikte moet alleen bestellingen ontvangen van één superieur. Als hij orders ontvangt van meer dan één meerdere, zal hij niet in staat zijn om orders op de juiste manier uit te voeren. Fayol merkte op dat als dit principe wordt geschonden, het gezag wordt ondermijnd, de discipline in gevaar wordt gebracht, de orde wordt verstoord en de stabiliteit wordt bedreigd. Dubbel commando is de permanente bron van conflicten. Daarom zou in elke organisatie elke ondergeschikte één superieur moeten hebben wiens opdracht hij moet gehoorzamen.

Zijn wil helpt hem bij het behalen van de volgende voordelen:

(i) Elke ondergeschikte ontvangt uitsluitend duidelijke orders van één baas. Dit zal zijn prestaties verbeteren.

(ii) Relaties tussen autoriteit en verantwoordelijkheid zullen voor iedereen duidelijk zijn.

(iii) Orders en instructies van elke uitvoerende macht worden gerespecteerd. Het zou gemakkelijk zijn om de verantwoordelijkheid op te nemen in geval van wanbetaling.

(iv) Er zullen harmonieuze relaties zijn tussen de meerderen en de ondergeschikten.

Overtreding van het beginsel van eenheid van commando leidt tot de volgende gevolgen:

(i) Er zullen overlappingen zijn van bestellingen en instructies.,

(ii) Een ondergeschikte kan mogelijk niet voldoen aan twee of meer eindbazen. Dit kan leiden tot conflicten in de organisaties.

(iii) Het zal gemakkelijk zijn voor de ondergeschikten om aan de verantwoordelijkheid te ontkomen.

(iv) Het zal erg moeilijk zijn om discipline in de organisatie te handhaven.

5. Eenheid van richting:

Door eenheid van richting bedoelde Fayol, "Eén eenheid en één plan" voor de groep activiteiten met hetzelfde doel. Met andere woorden, alle activiteiten van een werkeenheid of -groep moeten op het gemeenschappelijke doel worden gericht. Dit zal leiden tot betere coördinatie en hulp bij het effectieve beheer van de onderneming.

Als dit principe niet wordt gevolgd, zullen onnodige duplicaties van inspanningen en verspilling van middelen plaatsvinden. Efficiëntie van de organisatie zal ook nadelig worden beïnvloed door een gebrek aan harmonie in de inspanningen van verschillende individuen en groepen.

Het onderscheid tussen de principes van eenheid van commando en eenheid van richting moet duidelijk worden begrepen. Fayol ervoer eenheid van richting als gerelateerd aan het functioneren van de zakelijke onderneming als geheel, terwijl eenheid van commando gerelateerd is aan het functioneren van personeel.

Eenheid van richting betekent één eenheid, één plan; en eenheid van commando betekent dat één werknemer alleen orders van één meerdere mag ontvangen. Eenheid van richting is noodzakelijk voor een gedegen organisatie, terwijl eendrachtige eenheid noodzakelijk is om de verantwoordelijkheid van de ondergeschikten te herstellen en conflicten in de onderneming te voorkomen.

6. Achterstelling van individueel belang bij algemeen belang:

Het bedrijf is superieur aan zijn individuele werknemers. De belangen van de bedrijfsorganisatie moeten primeren op de persoonlijke belangen van de individuen. Deze principes vragen om verzoening van doelen van individuen met die van de organisatie.

Wanneer de individuele en de organisatorische belangen met elkaar in conflict komen, moeten de laatste de overhand hebben. De werknemers moeten hun belangen ondergeschikt maken aan de algemene belangen van de onderneming. De doelen van de zorgen mogen niet worden opgeofferd voor de bevordering van persoonlijke belangen van individuen.

7. Bezoldiging van het personeel:

De werknemers moeten volledig worden beloond voor hun dienstverlening aan de onderneming. De methode van beloning van werknemers moet rechtvaardig en eerlijk zijn voor iedereen. Zoveel mogelijk moet het voldoening schenken aan zowel de werknemers als de zorg. Dit zal harmonieuze relaties in de onderneming creëren en een personeelsbestand van concurrerende medewerkers opbouwen.

8. Centralisatie:

Fayol verwees naar de centralisatie in de context van autoriteit. Het betekent concentratie van autoriteit op één plek of op één niveau in de organisatie. Anderzijds betekent decentralisatie de verspreiding van autoriteit naar de lagere niveaus in de organisatie.

Volgens Fayol is de kwestie van centralisatie en decentralisatie een eenvoudige kwestie van verhoudingen, een kwestie van het vinden van een optimale graad voor een bepaald probleem. Naar zijn mening is alles wat het belang van de rol van ondergeschikte vergroot, decentralisatie en dat vermindert het is centralisatie.

De mate van centralisatie varieert in beide gevallen. Kleine bedrijven hebben een absolute centralisatie omdat de beheersopdrachten rechtstreeks naar ondergeschikten gaan. Maar in grote concerns is er minder mate van centralisatie omdat de orders van een manager door een aantal tussenpersonen gaan om de werkzame medewerkers te bereiken.

9. Scalaire ketting:

Scalaire keten is de keten van meerderen, variërend van de chief executive of ultieme autoriteit tot het laagste niveau in de organisatie. De lijn van autoriteit is de route die via elke schakel in de keten wordt gevolgd door alle communicatie die begint bij of naar de ultieme autoriteit gaat. Fayol was van mening dat het verlaten van de keten noodzakelijk is om de communicatie snel en effectief te maken. Communicatie moet zo kort mogelijk worden kortgesloten.

Het principe van de scalaire keten erkent de noodzaak van formele autoriteit in de organisatie. Het heeft de volgende voordelen:

(i) Er zal eenheid in het bevel zijn in de organisatie en er zal geen verwarring van dubbele orde zijn. Elk lid zal weten onder wie hij werkt en wiens bevelen hij moet gehoorzamen.

(ii) Delegatie van bevoegdheden, die essentieel is voor de organisatie, wordt vergemakkelijkt.

(iii) De scalaire ketting vestigt de kanalen waardoor de communicatie zal passeren.

De belangrijkste nadelen van de scalaire ketting zijn dat communicatie te lang duurt omdat de volgorde van boven naar beneden in de keten komt. De scalaire ketting moet niet star zijn. Er moet een voorziening zijn voor het kortsluiten van de ketting.

Dit zou een snelle communicatie en snelle actie mogelijk maken, zoals weergegeven in de figuur. Fayol noemde het 'bendeplat' weergegeven door de stippellijn bij D en O. De bendeplank maakt een directe link mogelijk tussen twee medewerkers van verschillende afdelingen en vergemakkelijkt zo een snelle communicatie. Het zou leiden tot een betere coördinatie door hindernissen te verwijderen bij de uitwisseling van informatie tussen werknemers van twee verschillende afdelingen.

Zoals vermeld in de bovenstaande figuur zijn er twee ladders met autoriteit - één van M tot E en andere van S tot P. Als D wil communiceren met O onder de scalaire ketting, zal informatie eerst opwaarts stromen van D naar S via C, B en A, en vervolgens naar beneden van S naar 0 via L, M en N. Aldus zal communicatie normaal gesproken een tijdrovend proces zijn. Om snelle actie mogelijk te maken, moeten D en O de mogelijkheid krijgen om informatie uit te wisselen door gebruik te maken van gangplanken.

Fayol was echter van mening dat de gangplank geen normale praktijk zou moeten zijn, omdat het de gevestigde machtslijn ondermijnt. Maar wanneer het nodig is om vertragingen en verstoringen te voorkomen, moeten de ondergeschikten de bendeplank gebruiken.

10. Bestelling:

Fayol zei dat er een plaats moest zijn voor alles en iedereen. Tegelijkertijd moeten alles en iedereen op hun eigen plek zijn. Dit betekent "juiste man op de juiste plaats". Hij geloofde dat dit soort orde "nauwkeurige kennis vereist van de menselijke behoeften en middelen van de zorg en een constant evenwicht tussen deze vereisten". Dit evenwicht is moeilijker in grotere organisaties.

Voor een juiste volgorde in elke afdeling moet het afdelingshoofd specifieke werkstations en hulpmiddelen toewijzen aan elke werknemer, zodat er geen verwarring in de organisatie is. Evenzo moeten er specifieke planken of kamers zijn voor de opslag van grondstoffen, eindproducten, enz.

11. Eigen vermogen:

De werknemers moeten met vriendelijkheid en rechtvaardigheid worden behandeld als toewijding en loyaliteit van hen worden verwacht. Eigen vermogen sluit krachtdadigheid en strengheid niet uit. De managers in de organisatie moeten goedhartig worden ervaren om op gepaste wijze met de ondergeschikten om te gaan. Ze moeten onpartijdig zijn en mogen niet discrimineren met betrekking tot geslacht, kaste, religie, enz.

Elke ondergeschikte moet een eerlijke behandeling krijgen in termen van beloning of straf. De managers mogen geen gunsten aan anderen overgeven en anderen negeren. De werknemers die vergelijkbare functies uitoefenen, moeten dezelfde loonvoet krijgen. Als het billijkheidsbeginsel wordt gevolgd, zullen de werknemers zich gelukkig voelen als ze een eerlijke behandeling krijgen van het management. Ze zullen ook gemotiveerd zijn om harder te werken.

12. Stabiliteit van Tenure:

Het management moet het gevoel van onzekerheid van banen uit het hoofd van het personeel wegnemen. Als de baan van een persoon niet veilig is, zal hij elders op zoek zijn naar werk en zijn werk zal niet bevredigend zijn. Bovendien moet de werknemer niet vaak in verschillende functies worden gerouleerd omdat er veel tijd nodig is om elke functie te leren.

Volgens Fayol: "Er is tijd nodig voor een werknemer om te wennen aan nieuw werk en erin te slagen het goed te doen, steeds in de veronderstelling dat hij over de vereiste vaardigheden beschikt. Als hij eraan gewend is geraakt of eerder is verwijderd, heeft hij geen tijd meer om de moeite waard te maken. "Als dit principe wordt gevolgd, zullen de werknemers zich zeker voelen en een hogere productiviteit hebben. Maar het negatieve effect is dat de werknemers hun meervoudige vaardigheden die voor verschillende banen vereist zijn, niet zullen ontwikkelen.

13. Initiatief:

Fayol wilde dat die ondergeschikten de kans krijgen om initiatief te nemen bij het maken en uitvoeren van de plannen. Medewerkers krijgen voldoening als ze initiatief nemen. Initiatief van hun kant kan een grote bron van organisatorische kracht zijn.

14. Esprit de Corps (Union is Strength):

Letterlijk gesproken betekent de uitdrukking esprit de corps de geest van loyaliteit en toewijding die de leden van de groep verenigt. Het betekent ook aandacht voor de eer van de groep waartoe men behoort. Fayol riep op tot het personeel van de zorg. Harmoy onder het personeel is een bron van kracht, eenheid tussen het personeel kan bereikt worden door goede communicatie en coördinatie.

Fayol waarschuwde voor twee vijanden van esprit de corps, namelijk,

(i) verdelen en heersen, en

(ii) misbruik van schriftelijke communicatie. Het zal gevaarlijk zijn voor het bedrijf om zijn werknemers te verdelen. Ze moeten liever worden gelast in samenhangende en sterk interactieve werkgroepen.

Overmatig vertrouwen in schriftelijke communicatie heeft ook de neiging de teamgeest te verstoren. Schriftelijke communicatie, waar nodig, moet altijd worden aangevuld door mondelinge communicatie omdat face-to-face contacten de neiging hebben om snelheid, duidelijkheid en harmonie te bevorderen.