Situationele contingentie Theorie van leiderschap (met diagram)

Dit artikel geeft een samenvatting van de situationele contingentietheorie van leiderschap.

Inleiding tot Situationele Contingentie Theorie van Leiderschap:

Noch de eigenschap, noch de gedragsbenadering bood een bevredigende uitleg van leiderschap in organisaties, waardoor de onderzoekers op zoek gingen naar alternatieve theorieën. De voorstanders van situationele theorieën geloven dat leiderschap sterk wordt beïnvloed door een situatie en dat het leiderschapspatroon het product is van een situatie op een bepaald moment.

De situationele theorieën leggen niet de nadruk op persoonlijke eigenschappen of eigenschappen van een leider, maar op de situatie waarin hij opereert. Een goede leider is iemand die zichzelf vormt naargelang de behoeften van een bepaalde situatie. Dit zijn drie theorieën die zien dat leiderschap afhankelijk is van de situaties. Hun theorieën staan ook bekend als contingentietheorieën van leiderschap. Deze theorieën worden als volgt in detail besproken.

Fiedler's Contingency Model:

Alom gerespecteerd als de vader van de contingentietheorie van leiderschap, ontwikkelde Fred Fiedler het leiderschapscenario. De theorie van Fiedler gaat ervan uit dat leiders gepredisponeerd zijn voor een bepaald stel leiderschapsgedragingen. Leiders zijn taakgericht of relatiegericht. Task-gerichte leiders zijn -richtlijn, structureren situaties, stellen deadlines vast en maken taaktoewijzingen.

Relatiegerichte leiders richten zich op mensen, zijn attent en zijn niet erg sturend. Hoewel de twee soorten leiders vergelijkbaar zijn met de leiders besproken in gedragstheorieën, is er een belangrijk onderscheid tussen contingentietheorieën en gedragstheorieën. De theorie van Fiedler gaat ervan uit dat de aanleg voor een bepaalde stijl van leiderschap moeilijk te veranderen is, een basale dispositie van de leider met bijna persoonlijkheidachtige eigenschappen.

Fiedler suggereerde dat drie belangrijke situationele variabelen bepalen of een bepaalde situatie gunstig is voor leiders:

(i) Hun persoonlijke relaties met de leden van hun groep (relaties tussen leiders en leden)

(ii) De mate van structuur in de taak die aan hun groep is toegewezen om uit te voeren (taakstructuur) en

(iii) De macht en het gezag dat hun positie biedt (macht op de positie).

Leiderlid-relaties beschrijven de kwaliteit van de relatie tussen ondergeschikten en de leider.

Deze dimensie omvat de hoeveelheid vertrouwen tussen de leider en de ondergeschikten en of de leider geliefd en gerespecteerd wordt door de ondergeschikten of niet. Taakstructuur beschrijft de mate waarin het werk goed gedefinieerd en gestandaardiseerd is of onduidelijk en vaag. Wanneer de taakstructuur hoog is, is het werk voorspelbaar en kan het worden gepland. Lage taakstructuur beschrijft een ambigue situatie met veranderende omstandigheden en onvoorspelbare gebeurtenissen.

Positie Macht verwijst naar de formele autoriteit van de leider. Een situatie met een hoge positiekracht laat de leider mensen inhuren en gedrag direct belonen of straffen. Een leider met een lage macht kan dergelijke acties niet ondernemen. In het laatste geval kan het beleid de leider ervan weerhouden eventuele beloningen of straffen te gebruiken.

Fiedler definieerde de sympathie van een situatie als "de mate waarin de situatie de leider in staat stelt om invloed uit te oefenen op de groep." De gunstigste situatie voor leiders om hun groepen te beïnvloeden is er een waarin ze erg geliefd zijn bij de leden (goede leider ledenrelaties), hebben een krachtige positie (sterke macht) en sturen een welomschreven baan (hoge taakstructuur), bijvoorbeeld een geliefde generaal die een inspectie uitvoert in een legerkamp. Aan de andere kant is de meest ongunstige situatie voor leiders er een waarin ze een hekel hebben, weinig positie hebben en een ongestructureerde taak hebben.

Fielder zag acht mogelijke combinaties van de drie situationele variabelen zoals weergegeven in de volgende figuur:

In een heronderzoek van oude leiderschapstudies en een analyse van nieuwe onderzoeken concludeerde Fiedler dat:

(i) Task-gerichte leiders hebben de neiging om het beste te presteren in groepssituaties die ofwel zeer gunstig ofwel zeer ongunstig zijn voor de leider.

(ii) Relatiegerichte leiders hebben de neiging het beste te presteren in situaties die een tussenliggend voordeel hebben.

Deze conclusies zijn samengevat in de volgende afbeelding:

Fiedler heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de leiderschapstheorie, met name in zijn focus op situationele variabelen als modererende invloeden. Fiedler's model heeft onderzoeksondersteuning, vooral in zijn algemene conclusies weergegeven in de cijfers. Hij kan in zijn single stellen dat er slechts twee basisstijlen voor leiderschap zijn - taakgericht en relatiegericht.

Het meeste bewijs geeft aan dat leiderschapsgedrag moet worden geplot op twee afzonderlijke assen in plaats van op een enkel continuüm. Dus een leider die hoog op taakgedrag staat, is niet noodzakelijkerwijs hoog of laag in relatiegedrag. Elke combinatie van de twee dimensies kan voorkomen.

Situatiemodel Hersey-Blanchard:

Het situationele model van Hersey-Blanchard pleit ook voor het verbinden van leiderschapsstijlen met verschillende situaties om effectief leiderschap te garanderen, maar het perspectief van situationele variabelen is anders in vergelijking met Fiedler's Model. Dit model is gebaseerd op empirische studies. Hersey en Blanchard vinden dat de leider zijn stijl moet afstemmen op de behoeften van volwassenheid van ondergeschikten die in fasen beweegt en een cyclus kent. Dit model staat ook bekend als levenscyclustheorie van leiderschap en is gebaseerd op een interactie tussen drie factoren (i) taakgedrag (ii) relatiegedrag (iii) het volwassenheidsniveau.

Deze variabelen worden als volgt besproken:

(i) Taakgedrag:

De mate waarin leiders waarschijnlijk de rollen van de leden van hun groep zullen organiseren en definiëren en om uit te leggen welke activiteiten elk moet doen en wanneer, waar en hoe taken moeten worden vervuld, gekenmerkt door het streven naar het vaststellen van goed gedefinieerde organisatiepatronen en manieren om banen te volbrengen.

(ii) Relatiegedrag:

De mate waarin leiders waarschijnlijk persoonlijke relaties tussen zichzelf en leden van hun groep onderhouden door communicatiekanalen te openen die sociaal-emotionele steun bieden, actief luisteren, psychologische slagen maken en gedrag faciliteren.

(iii) Volwassenheidsniveau:

Het volwassenheidsniveau is gebaseerd op het werk van Chris Argyris. Volwassenheid is het vermogen om hoge, maar haalbare doelen te stellen, plus de bereidheid en het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen en om onderwijs en / of ervaring te gebruiken. Bekwaamheid verwijst naar de kennis en vaardigheden van een individu om het werk te doen en wordt Job Maturity genoemd.

Bereidheid verwijst naar de psychologische volwassenheid en heeft veel te maken met vertrouwen en toewijding van het individu. Mensen hebben meestal verschillende niveaus van volwassenheid, afhankelijk van de specifieke taak, functie of doelstelling die ze proberen te bereiken.

Deze worden gedefinieerd als de gereedheid van de vier stadia van de volgers:

(i) R ₁ - Mensen zijn niet in staat en ook niet bereid of te onzeker om verantwoordelijkheid te nemen om iets te doen. Ze zijn niet competent en ook niet zelfverzekerd.

(ii) R ₂ - Mensen zijn niet in staat, maar zijn bereid om de nodige taken uit te voeren. Ze zijn gemotiveerd maar missen momenteel de juiste vaardigheden.

(iii) R ₃ - Mensen zijn in staat maar niet bereid of zijn te huiverig om te doen wat de leider wil.

(iv) R ₄ - Mensen zijn in staat en bereid om te doen wat van hen gevraagd wordt. Ze zijn op een zeer hoog niveau van volwassenheid.

Volgens Hersey en Blanchard, naarmate het niveau van ondergeschikte volwassenheid toeneemt in termen van het volbrengen van een specifieke taak, zou de leider moeten beginnen om taakgedrag te verminderen en het relatiegedrag te vergroten. Naarmate de ondergeschikte bovengemiddeld volwassenheidsniveau bereikt, zou de leider zowel taak- als relatiegedrag moeten verminderen. Op dit niveau van volwassenheid is er een vermindering van nauw toezicht en een toename van delegatie als een teken van vertrouwen.

Als we leiderschapsstijl en volwassenheid combineren, dat is de leiderschapsstijl die geschikt is op een bepaald niveau van volwassenheid, kunnen we tot de relatie tussen de twee komen, zoals in de volgende afbeelding wordt getoond.

De bovenstaande figuur vat de levenscyclustheorie van leiderschap samen.

De theorie geeft aan dat effectief leiderschap als volgt moet verschuiven:

Stadium I → Hoge taak en lage relatie gedrag.

Fase II → Hoge taak en hoge relatie gedrag.

Fase III → Hoge relatie en laag taakgedrag.

Stadium IV → Lage taak en lage relatie gedrag.

Dus om effectief te zijn, moet de stijl van de manager geschikt zijn voor het volwassenheidsniveau van de ondergeschikten.

Volgens de volwassenheidsniveaus van ondergeschikten, zouden de vier leiderschapsstijlen als volgt moeten zijn:

(i) Vertelstijl:

Het vertellen van stijl benadrukt het gedrag van de bestuurder. Het is het stadium van hoge taak en lage relatie gedrag, waarbij de ondergeschikten een lage volwassenheid hebben, dat wil zeggen dat ze niet het vermogen hebben om te doen en ook niet bereid zijn om te doen.

(ii) Verkoopstijl;

In de tweede fase, die wordt gekenmerkt door een hoge taak en een hoge relatie gedrag, ondergeschikten vereisen zowel ondersteunend en directief gedrag. Verkopende leiderschapsstijl is geschikt voor ondergeschikten van matige volwassenheid, dat wil zeggen hoge bereidheid maar gebrek aan bekwaamheid.

(iii) Deelnemende stijl:

In de derde fase zal deelnemende stijl van leiderschap effectief zijn, omdat het een hoge relatie en een laag stadium van taakgedrag is. Ondergeschikten hebben in dit stadium een hoge tot matige volwassenheid, dwz zij hebben het vermogen om te doen, maar hebben geen bereidheid om te doen. Daarom is een hoge externe motiverende kracht nodig om dergelijke ondergeschikten te motiveren.

(iv) Delegating Style:

In de vierde fase, van een lage taak en een lage relatie gedrag, is het delegeren van stijl van leiderschap geschikt. Ondergeschikten in deze fase bevinden zich op een zeer hoog niveau van volwassenheid, dat wil zeggen ze hebben het vermogen en de bereidheid om te werken. Daarom hebben ze nauwelijks ondersteuning van het leiderschap nodig. Het model van Hersey-Blanchard is eenvoudig en aantrekkelijk. Het helpt de managers om te bepalen wat ze moeten doen en onder welke omstandigheden. Dit model heeft een oefenterrein opgeleverd voor de ontwikkeling van mensen in de organisaties.

Omdat dit model niet gebaseerd is op onderzoeksgegevens, heeft het de interesse van onderzoekers niet gewekt. Bovendien concentreert dit model zich op slechts één situationeel aspect dat, het volwassenheidsniveau van ondergeschikten, is om de effectiviteit van leiderschap te beoordelen. Daarom weerspiegelt dit model niet echt het situationele leiderschap.

Theorie van het doel van het huis:

In een contingentietheorie zijn kenmerken van de situatie bepalend voor de keuze van leiderschapsgedrag. Hoewel paddoeltheorie en Fiedler's theorie beide contingentietheorieën zijn, beschouwen ze de onvoorziene relatie anders. Robert House bevorderde zijn situationele theorie van leiderschap op basis van leidinggevende studies van Ohio State en het motivatiemodel van Vroom.

Path-goal theorie ziet de rol van de leider als een van invloed zijn op de motivatie van een ondergeschikte om gewenste doelen te bereiken. Het geeft aan dat het de taak van een leider is om een werkomgeving te creëren (door middel van structuur, ondersteuning en beloningen) die werknemers helpt de organisatiedoelen te bereiken. Twee belangrijke rollen zijn betrokken om een doeloriëntatie te creëren en het pad naar het doel te verbeteren. Zodat het zal worden bereikt.

Het is belangrijk om te weten waarom deze theorie path-goal theory wordt genoemd. House legt het op deze manier uit:

"Volgens deze theorie zijn leiders effectief vanwege hun impact op de motivatie van de (volgers), het vermogen om effectief te presteren en bevrediging. De theorie wordt Path-Goal genoemd omdat het zijn grote zorg is hoe de leider de (volgers ') percepties beïnvloedt van hun werkdoelen, persoonlijke doelen en paden naar het bereiken van doelen. De theorie suggereert dat het gedrag van een leider motiverend of bevredigend is in de mate waarin het gedrag toeneemt (het doel van de volgers) en de paden naar deze doelen verduidelijkt. ”

Path-goal-theorie stelde de volgende vier leiderschapsgedrag voor.

Richtlijn:

Richtlijn leidend gedrag richt zich op wat moet worden gedaan, wanneer het moet worden gedaan en hoe het moet worden gedaan. Dit gedrag verduidelijkt de prestatieverwachtingen en de rol van elke ondergeschikte in de werkgroep.

ondersteunend:

Ondersteunend leiderschapsgedrag omvat zorg voor ondergeschikten als mensen en de behoeften waaraan ze proberen te voldoen. Ondersteunende leiders zijn open, warm, vriendelijk en benaderbaar.

participatieve:

Gedrag van groepsleiders omvat overleg met ondergeschikten en serieus nadenken over ideeën van ondergeschikten alvorens beslissingen te nemen.

Prestatie gericht:

Prestatiegericht leidergedrag benadrukt uitmuntendheid in ondergeschikte prestaties en prestatieverbetering. Een prestatiegerichte leider stelt hoge prestatiedoelen en toont vertrouwen in de capaciteiten van mensen om die doelen te bereiken. Elk van de bovenstaande leiderschapsstijlen werkt goed in sommige situaties, maar niet in andere. Bij het uitoefenen van leiderschapsstijlen moet de leider rekening houden met twee groepen situationele variabelen - kenmerken van ondergeschikten en werkomgeving.

Kenmerken van ondergeschikten:

Ondergeschikte kenmerken zijn een set situationele variabelen die de relatie tussen leiderschapsgedrag en de uitkomstvariabelen van ondergeschikte tevredenheid en inspanning matigen. Persoonlijke kenmerken van werknemers bepalen gedeeltelijk hoe zij zullen reageren op het gedrag van een leider. Werknemers met een interne locus of control (die geloven dat awards afhankelijk zijn van hun eigen inspanningen) kunnen bijvoorbeeld meer tevreden zijn met een participatieve leiderschapsstijl, terwijl werknemers met een externe locus of control (die geloven dat prijzen buiten hun macht liggen) mogelijk meer tevreden zijn met een richtlijnstijl.

Een ander voorbeeld is dat intern georiënteerde werknemers, die geloven dat ze hun eigen gedrag kunnen beheersen, de voorkeur geven aan een ondersteunende leider. Maar extern georiënteerde werknemers geven de voorkeur aan een leidinggevende leider omdat zij geloven dat het lot hun gedrag beheerst. Ten slotte reageren personen die denken dat ze een hoog niveau van taakgerelateerde vaardigheden hebben, mogelijk niet goed op leidinggevend gedrag van leiders. In plaats daarvan geven ze misschien de voorkeur aan een prestatiegerichte stijl van leiderschap.

Kenmerken van werkomgeving:

Drie brede aspecten worden in de werkomgeving beschouwd:

(i) Ondergeschikten taakgestructureerd of ongestructureerd,

(ii) Formeel machtssysteem en

(iii) Primaire werkgroep - de kenmerken en het ontwikkelingsstadium.

Deze aspecten van de werkomgeving beïnvloeden het gedrag van ondergeschikten in relatie tot een bepaalde leiderschapsstijl. Als de ondergeschikten werken aan een zeer ongestructureerde baan die wordt gekenmerkt door een hoge mate van ambiguïteit in rollen, zullen ze een leidend leiderschapsgedrag vereisen. Ondergeschikten die in een lage ambiguïteitssituatie werken, kunnen duidelijk zien wat er moet gebeuren en hoe ze de taak moeten uitvoeren. Leiderschap van de richtlijn in deze zaak zal overbodig zijn; het zou eerder tevredenheid en motivatie kunnen verminderen. Een betere stijl van leidinggeven in deze situatie zal ondersteunend zijn.

De volgende afbeelding laat de structuur van de paddoeltheorie zien:

Dus, de theorie stelt voor dat er niets zo is als de beste leiderschapsstijl die geschikt is in alle situaties. De juiste stijl is een stijl die de ondergeschikten helpt om te gaan met de omgevingsambiguïteit. Een leider die in staat is onzekerheden van de taak te verminderen en duidelijke paden vastlegt, wordt als bevredigend beschouwd omdat hij de verwachtingen van de ondergeschikten verhoogt dat hun inspanningen zullen leiden tot de gewenste resultaten.

Hoewel de resultaten van de empirische onderzoekstest-paddoeltheorie enige belofte hebben getoond, zijn veel van de bevindingen twijfelachtig omdat de theorie zelf enkele tekortkomingen bevat. De theorie suggereert bijvoorbeeld niet hoe verschillende variabelen van de situatie waarschijnlijk met elkaar in wisselwerking staan. Bovendien beschouwt de theorie de effecten van vier leiderschapsgedrag afzonderlijk, hoewel het waarschijnlijk is dat er interacties tussen de verschillende gedragingen bestaan.

Ondanks kritiek heeft de paddoeltheorie van het huis echter een belangrijke bijdrage geleverd aan het onderwerp leiderschap, omdat hierin belangrijk leiderschapsgedrag en situationele variabelen zijn gespecificeerd die in bijna elke organisatieomgeving moeten worden overwogen.

Vace-Yetton en Jago's Contingency Model:

Het contingentiemodel, ontwikkeld door Victor Vroom en Phillip Yetton, is gebaseerd op een model dat vaak wordt gebruikt door onderzoekers die een onvoorziene benadering van leiderschap hanteren. Vroom en Yetton werden later vergezeld door Arther Jago bij de ontwikkeling van dit model, dat de nadruk legt op de rol die leiders spelen bij het nemen van beslissingen.

Kort gezegd, het model richt zich op de mate waarin werknemers moeten kunnen deelnemen aan beslissingen. Drie factoren die voor dit doel in overweging moeten worden genomen, zijn beslissingskwaliteit, besluitacceptatie en timing van beslissingen.

De kwaliteit van een beslissing is het hoogst wanneer het beste alternatief wordt gekozen, onafhankelijk van de effecten die mogelijk verband houden met de noodzaak dat de beslissing door ondergeschikten wordt aanvaard. Bijvoorbeeld, waar een koffiemachine in een fabriek te plaatsen vereist geen hoge beslissingskwaliteit, terwijl een beslissing over doel en doelstellingen wel een hoge beslissingskwaliteit vereist.

Besluitaanvaarding is belangrijk wanneer een besluit implicaties heeft voor de werkmotivatie van ondergeschikten en wanneer een beslissing moet worden uitgevoerd door ondergeschikten.

De timing van beslissingen speelt een belangrijke rol wanneer timing beperkingen op beslissingen gebruikt.

Het Vroom-Yetton-model is gebaseerd op de aanname dat situationele variabelen die interageren met persoonlijke kenmerken of kenmerken van de leider resulteren in leiderschapsgedrag dat de effectiviteit van de organisatie kan beïnvloeden.

Het model is afgebeeld in de volgende afbeelding:

De figuur gaat ervan uit dat situationele variabelen zoals ondergeschikten, tijd en werkeisen, interactie met de persoonlijke eigenschappen van een leider zoals ervaring of communicatieve vaardigheden resulteren in leiderschapsgedrag, bijvoorbeeld een richtingsstijl of ondersteunende stijl van leiderschap, om de effectiviteit van de organisatie te beïnvloeden, wat ook beïnvloed door de andere situationele variabelen buiten de controle van de leider zoals overheidsreglementen, acties van concurrenten, economische omstandigheden heersend in de economie, enz.

Volgens Vroom Vetten en Jago hebben modelleiders met meerdere ondergeschikten vijf basisbeslissingsstijlen tot hun beschikking.

Er zijn vijf stijlen als volgt:

AI. De leider neemt de beslissing of lost het probleem zelf op, met behulp van de informatie waarover hij op dat moment beschikte.

Allemaal. De leider verkrijgt de informatie van zijn ondergeschikten en beslist vervolgens zelf over de oplossing van het probleem. De ondergeschikten fungeren alleen als informatiebron. Ze krijgen misschien niet te horen wat het probleem is als ze informatie van hen krijgen.

CI. De leider deelt het probleem met de ondergeschikten individueel, krijgt hun ideeën en suggesties zonder ze samen te brengen als een groep. Vervolgens neemt hij de beslissing die de invloed van ondergeschikten wel of niet weerspiegelt.

CII. Het probleem wordt als een groep gedeeld met de ondergeschikten en verzamelt gezamenlijk de ideeën en suggesties. Vervolgens neemt de leider de beslissing die wel of niet de invloed van de groep weergeeft.

GII. De leider en ondergeschikten komen als groep bijeen om het probleem te bespreken en de groep neemt de beslissing. De manager aanvaardt en implementeert elke oplossing die de steun van de hele groep heeft.

Het beslissingsmodel van leiderschap van Vroom-Vetten-Jago geeft de leider in feite een beslissingsboom waarmee hij een effectieve besluitvormingsstijl kan kiezen. Het besluitvormingsproces omvat het beantwoorden van veel vragen over de aard van het probleem. Nadat hij zich een weg heeft gebaand door de beslissingsboom, selecteert de leider de stijl die het meest geschikt is voor de situatie.

De vragen met betrekking tot de probleemkenmerken zijn van de volgende typen:

(A) Is er een kwaliteitseis, zodat de ene situatie waarschijnlijk rationeler is dan de andere? (Kwaliteitsvereiste)

(B) Heeft de leider voldoende informatie om een beslissing van hoge kwaliteit te nemen? (Informatie van de leider)

(D) Is acceptatie van de beslissing van de leider door de ondergeschikten van cruciaal belang voor een effectieve implementatie? (Verbintenisvereisten)

(E) Als de leider de beslissing alleen zou nemen, wordt hij dan geaccepteerd door de ondergeschikten? (Verbindingskans)

(F) Delen ondergeschikten de organisatiedoelen die moeten worden behaald bij het oplossen van het probleem? (Doel congruentie)

(G) Zal conflict tussen ondergeschikten waarschijnlijk voorkomen in voorkeursoplossingen? (Ondergeschikt conflict)

(De probleemkenmerken van vragen staan tussen haakjes)

De leider werkt door de beslissingsboom die wordt gegeven in de figuren op de volgende pagina's en stelt vragen van A tot G, totdat hij een bepaald soort beslissing bereikt.

Deze situaties zullen zich voordoen als de leider besluit om in te gaan op ondergeschikte deelname aan de besluitvorming. Situatie I wordt gekenmerkt door geen kwaliteitseis. Als er geen ondergeschikte commitment-eis is, zal AI-stijl van leiderschap geschikt zijn, maar als er een commitment-eis is, moet de commitment-kans worden gezien als er een commitment-waarschijnlijkheid is, de AI-stijl geschikt zal zijn, anders zal de leider moeten opteren voor GII-stijl .

In situatie II is er kwaliteitsvereiste en is de leiderinformatie ook positief. In deze situatie als er geen commitment-eis is, kan de leider instromen in AI-stijl. Maar als er een commitment-eis is, zal de commitment-kans worden gezien. Als het er is, kan voor een AI-stijl worden gekozen, maar als de waarschijnlijkheid van de verbintenis er niet is, zal de doelcongruentie-factor worden overwogen. Als doelcongruentie aanwezig is, kan de GII-stijl worden gekozen, anders wordt een ondergeschikte conflictfactor overwogen. Als er kans op een conflict is, is de CII-stijl geschikt; anders kan CI-stijl worden geselecteerd.

In situatie III is er kwaliteitsvereiste maar er is geen leiderinformatie. De volgende factor waarmee in deze fase rekening moet worden gehouden, is de probleemstructuur. Als het er is, zullen commitment vereiste en commitment waarschijnlijkheid worden gezien. Als beide positief zijn, kan alle stijl worden geselecteerd. Als er geen verbinteniskans is, zal doelcongruentie worden overwogen. Als dit positief is, kan voor de CII-stijl worden gekozen, anders wordt een conflict tussen ondergeschikten overwogen.

Als er kansen op conflicten zijn, wordt de CII-stijl gekozen, anders kan de CI-stijl worden gekozen. Als de probleemstructuur er niet is, wordt de inzetvereiste overwogen. Als het er niet is, wordt voor de CII-stijl gekozen, als het hun verbintenis is, zal waarschijnlijkheid worden gezien. Positieve commitment waarschijnlijkheid is er CII-stijl zal worden gekozen anders zal doel-congruentie worden gezien. Als het er is, Gil stijl anders CII-stijl zal worden geselecteerd.

Dit model is een contingentiemodel, omdat het mogelijke gedrag van de leider afhankelijk is van de interactie tussen de vragen en de beoordeling door de leider van de situatie bij het ontwikkelen van een antwoord op de vragen. De vragen A tot G zijn bedoeld om alternatieven te elimineren die de kwaliteit of acceptatie van de beslissing in gevaar zouden kunnen brengen.

De benadering Vroom-Vetton-Jago is om verschillende redenen belangrijk. Een daarvan is dat het algemeen wordt aanvaard door onderzoekers in leiderschapsgedrag. Ten tweede geloven de auteurs dat leiders het vermogen hebben om hun stijl te variëren om in de situatie te passen. Dit punt is van cruciaal belang voor de acceptatie van situationele benaderingen van leiderschap.

Een derde reden is dat de auteurs geloven dat mensen kunnen werken om zich te ontwikkelen tot effectievere leiders. Sinds het model is ontwikkeld, zijn een aantal onderzoeken uitgevoerd om het te testen. Over het algemeen zijn de resultaten van het empirisch onderzoek ondersteunend geweest.