Organiseren: betekenis, proces, principe en belang

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de betekenis, het proces, het principe en het belang van de managementfunctie van het organiseren.

Betekenis en proces van organiseren:

Organiseren kan als volgt worden gedefinieerd:

Organiseren is dat managementproces dat de rol van elk individu (manager en operator) voor het bereiken van ondernemingsdoelstellingen tracht te definiëren; met gepaste aandacht voor het vaststellen van autoriteit-verantwoordelijkheidsrelaties tussen allen; en zorgen voor coördinatie in de onderneming - als een ingebouwd apparaat voor het verkrijgen van harmonieuze groepsacties.

Als een functie van management is organiseren een proces; in grote lijnen bestaande uit de volgende stappen:

(i) Bepaling van de totale werklast:

De allereerste stap in het organisatieproces is het bepalen van alle activiteiten die moeten worden ondernomen om de ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Deze stap van organiseren is in feite niets anders dan een schatting van de totale werklast die moet worden gedaan om doelstellingen te realiseren.

(ii) Groepering en subgroepering van activiteiten, dwz creatie van afdelingen:

De totale activiteiten die worden bepaald voor het bereiken van de doelstellingen van de onderneming moeten worden ingedeeld, dwz soortgelijke of aanverwante activiteiten op één plaats in de vorm van een groep of subgroep plaatsen. Deze stap van organiseren leidt direct tot het proces van het maken van afdelingen. Als een onderneming wordt vergeleken met een gebouw; de oprichting van afdelingen binnen het zou neerkomen op de bouw van kamers in het gebouw, elke kamer bedoeld voor een bepaald speciaal doel.

(iii) Oprichting van manager-schip via delegatie van autoriteit:

Nadat het schema van de afdeling is afgerond; de volgende stap in het proces van organiseren zou zijn om de verantwoordelijkheid voor het functioneren van elke afdeling toe te vertrouwen aan een afzonderlijke manager. Het creëren van manager-ship vereist op deze manier een vereiste delegatie van autoriteit aan elke manager om de manager in staat te stellen de taak te vervullen die hem is toevertrouwd.

(iv) Werkverdeling binnen de Departementale Opzet-Menselijke Organisatie:

Omdat geen enkel individu de uitvoering van al het werk dat aan een afdeling is toegewezen kan uitvoeren; het wordt noodzakelijk om een ​​beroep te doen op de verdeling van het werk - toewijzen aan elke persoon slechts een deel van de totale baan. Als gevolg van het ondernemen van werkverdeling voor alle afdelingen; er ontstaat een menselijke organisatie binnen de onderneming.

(v) Regeling van fysieke voorzieningen voor het personeel binnen de departementale organisatie voor het opzetten van materialen:

Elk individu van de onderneming, in welke hoedanigheid dan ook, op elke afdeling, moet de fysieke basisvoorzieningen - grondstoffen, machines en gereedschappen, technologie en andere ingangen - nodig hebben voor de juiste uitvoering van de toegewezen taak. Wanneer fysieke faciliteiten ter beschikking worden gesteld aan alle personeelsleden in alle afdelingen; er ontstaat een materiële organisatie (of een fysiek-technische organisatie) binnen de onderneming.

(vi) Definitie en instelling van Autoriteit-Verantwoordelijkheidsrelaties;

Manager-schip en een menselijke organisatie binnen de onderneming hebben gecreëerd; het wordt noodzakelijk een systeem te ontwerpen dat voorziet in het definiëren en vaststellen van autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties tussen alle personeelsmanagers en -beheerders. In feite moeten dergelijke relaties zowel horizontaal als verticaal door de hele onderneming worden gedefinieerd en vastgelegd.

Punten van commentaar:

Enkele van de opmerking-waardige opmerkingen over de bovenstaande beschrijving van de bestuurlijke functie van het organiseren zijn als volgt:

(a) Als resultaat van het organiseren van het proces, ontstaat een structuur, de organisatiestructuur (of simpelweg de organisatie). In feite is organiseren een leidinggevend proces; een organisatie is de uitkomst ervan.

(b) Bij het ontwerpen van de organisatiestructuur moet het management plannen plannen en zorgen voor coördinatie in de hele organisatie, zowel horizontaal als verticaal. Coördinatie is in feite een ingebouwde voorziening voor het waarborgen van een harmonieus, effectief en economisch organisatorisch functioneren.

(c) De kwestie van een rechtvaardig compromis tussen centralisatie en decentralisatie van bevoegdheden moet ook, althans aanvankelijk, in de fase van de organisatie-afhandeling worden geregeld. In feite, terwijl het delegeren van bevoegdheden aan afdelingshoofden en ondergeschikte managers op midden- en lagere niveaus van de organisatie, zou het topmanagement moeten beslissen over de kwestie of kleine managers moeten worden uitgerust met meer beslissingsbevoegdheden of minder.

Hieronder volgen enkele populaire definities van organiseren:

1. "Organiseren is het tot stand brengen van gezagsverhoudingen met voorzieningen voor coördinatie daartussen, zowel verticaal als horizontaal in de bedrijfsstructuur".

- Koontz en O'Donnell

2. "Organiseren is het proces van identificeren en groeperen van het uit te voeren werk, definiëren en delegeren van de verantwoordelijkheid en autoriteit en het vaststellen van een relatiepatroon om mensen in staat te stellen het meest doelmatig te bereiken om het doel te bereiken".

- Louis A. Allen.

Principes van de organisatie:

Beginselen van organisatie, omwille van de duidelijkheid van de discussie en een beter begrip hiervan, zijn op de volgende manier ingedeeld:

(I) Algemene principes:

(i) Beginsel van eenheid van doelstelling

(ii) Principe van eenvoud

(iii) Principe van flexibiliteit

(II) Structurele beginselen:

(iv) Principe van taakverdeling

(v) Principe van functionele definitie

(vi) Principe van optimale afdeling

(vii) Beginsel van eenheid van richting

(viii) Span of management-principe

(III) Operationele beginselen:

(ix) Principe van adequate delegatie

(x) Scalair ketenprincipe

(xi) Principe van eenheid van commentaar

(xii) Principe van autoriteit

Hierna volgt een korte opmerking over elk van de bovengenoemde principes van organisatie onder de juiste categorieën:

(I) Algemene principes:

Onder deze classificatie zijn enkele van de zeer fundamentele principes van de organisatie opgenomen, dwz principes die absoluut essentieel zijn voor een effectief en logisch functioneren van de organisatie.

Een korte uitleg van de principes onder deze categorie is als volgt:

(i) Beginsel van eenheid van doelstelling:

Eenvoudig gezegd, dit principe vereist dat individuele en afdelingsdoelstellingen in de hele onderneming perfect moeten worden geharmoniseerd; en dat alle doelstellingen elkaar wederzijds moeten ondersteunen en gezamenlijk moeten bijdragen aan de algemene gemeenschappelijke doelstellingen.

(ii) Principe van eenvoud:

De naleving van dit principe vereist dat het management, voor zover mogelijk, een eenvoudige organisatiestructuur ontwerpt. Een eenvoudige structuur vergemakkelijkt een beter begrip van superieure ondergeschikte relaties; en biedt achtergrond voor betere samenwerking tussen mensen.

(iii) Beginsel van flexibiliteit:

Bij het ontwerpen van de organisatiestructuur moet het management voorzien in ingebouwde apparaten binnen de structuur zelf; waardoor veranderingen in de organisatiestructuur kunnen worden bewerkstelligd als en wanneer milieufactoren - intern en / of extern - daarom vragen.

(II) Structurele beginselen:

Structurele principes van organisatie hebben betrekking op die aspecten van de organisatie, die van invloed zijn op de structurering (of de ontwikkeling) van de organisatie; het fundamentele ontwerp en de vorm.

Enkele van de belangrijke principes in deze context kunnen de volgende zijn:

(iv) Principe van taakverdeling:

Omdat het totale werk van de onderneming niet door slechts één persoon kan worden uitgevoerd; het is absoluut noodzakelijk dat dergelijk werk op passende wijze over een aantal personen wordt verdeeld. In feite zou het totale leidinggevende werk moeten worden verdeeld onder een aantal managers; en het totale operationele werk wordt verdeeld onder een aantal bedieningspersoneel.

(v) Principes van functionele definitie:

Het bovengenoemde principe houdt in dat de rol (of baan) van elk individu en van elke afdeling van de onderneming op passende wijze moet worden gedefinieerd, in termen van de inhoud van het werk, de autoriteit en faciliteiten die nodig zijn voor het uitvoeren van werk en de relatie van het werk met die van anderen, in de onderneming.

(vi) Principe van optimale afdeling:

Er zijn veel manieren en grondslagen voor het maken van afdelingen binnen een organisatie. Volgens het principe van optimale afdelingen moeten afdelingen in een organisatie zo worden gecreëerd en in stand gehouden dat ze de beste verwezenlijking van de gemeenschappelijke doelstellingen van de onderneming vergemakkelijken.

(vii) Beginsel van eenheid van richting:

Het principe houdt in dat elke groep activiteiten met hetzelfde doel slechts één algemeen hoofd en slechts één algemeen of masterplan heeft. Als een principe van organisatie moet dit concept van eenheid van richting zo worden ingebed in het ontwerpen van de organisatiestructuur dat er voor elke groep vergelijkbare activiteiten een voorziening is voor slechts één algemene hoofdbevoegdheid over al het personeel dat dezelfde functie overal uitvoert, in de organisatie.

(viii) Span of management-principe:

Het 'span of management'-principe wordt afwisselend aangeduid als de span of control of de overspanning van toezicht. De term 'span of management' is echter de breedste; inclusief ook de begrippen span of control en span of supervision. Het 'span of management'-principe houdt in dat er een limiet is aan het aantal ondergeschikten; wiens werk effectief kan worden beheerd (gecontroleerd of onder toezicht staan) door een meerdere.

Punten van commentaar:

Bepaalde bruikbare opmerkingen in de context van het beheer van het beheer kunnen worden gemaakt als onder:

(a) Er is alleen een grens aan effectief beheer; voor ineffectief of inefficiënt management, nou, er is geen limiet. Vandaar dat het span of management-principe geldig is, alleen in de context van effectief management. Een voorbeeld zou de betekenis van dit idee illustreren.

Bijvoorbeeld, in de klas van een school of college moet het aantal studenten beperkt zijn; aangezien geen enkele leraar, hoe competent ook, het leren aan een onbepaald aantal leerlingen effectief kon overdragen.

Tegenover deze situatie, neem het geval van een spreker in het openbaar die een grote bijeenkomst van het publiek zou kunnen aangaan; want daarin maakt het niet uit of en hoe ver het publiek ontvankelijk is voor de toespraak van de spreker of hoe effectief het communicatieproces tussen de spreker en het publiek is. In dit laatste geval is het beheersingsbeginsel niet geldig en niet van toepassing.

(b) Wat precies het aantal ondergeschikte is of moet zijn, minder dan één superieure kan niet met precisie of zekerheid worden beweerd; omdat het 'span of management'-principe situationeel is. Er is geen hard en snel aantal ondergeschikten dat een optimale beheersingsruimte zou bepalen in alle managementsituaties.

Naast andere factoren zijn de competentie van de leidinggevende en de capaciteiten, vaardigheden en vereisten van ondergeschikte de meest dominante factoren - die waarschijnlijk de omvang van het management bepalen, in een bepaalde managementsituatie.

(c) De spreiding van het managementprincipe verklaart de bestaansreden voor de structuur van de organisatie; in het andere geval kan een enkele manager in staat zijn om het werk van alle ondergeschikten af ​​te handelen en te beheren; en er zou geen behoefte zijn aan een gestructureerde organisatiestructuur.

(d) Span of management-principe moet te maken hebben met de vorm van de organisatiestructuur; dat wil zeggen of het een lange of een platte organisatiestructuur zou zijn. Dit is de notie die wordt geïmpliceerd achter de concepten van smalle versus brede beheersingsstrategieën.

Een kleine hoeveelheid management is er een waar een meerdere een kleiner aantal ondergeschikten aankan; terwijl in een breed scala van management, het aantal ondergeschikten is 'groter' dan beheersbaar onder een smalle reikwijdte van het management.

Dienovereenkomstig zou een beperkte reikwijdte van het management resulteren in een enigszins langere vorm van de organisatie; en een breed scala aan management zou leiden tot een relatief 'platte' organisatiestructuur. Laten we een hypothetisch voorbeeld nemen om te illustreren hoe een 'lange' of een 'platte' organisatiestructuur vorm krijgt, afhankelijk van of het een smal of een breed scala aan beheer betreft.

Stel dat in een onderneming 10 ondergeschikten worden beheerd door het management. Veronderstel verder dat de span of management ook 10 is. In deze situatie zou alleen manager nodig zijn om het werk van alle tien ondergeschikten te behandelen en te beheren.

De organisatiestructuur zou er als volgt uitzien:

Stel nu dat de managementspanwijdte slechts 5. is. In dit geval zou de manager worden bijgestaan ​​door twee assistent-managers; en het besturen van 10 ondergeschikten via twee assistenten - elke assistent-manager die het werk van 5 ondergeschikten beheert.

De organisatiestructuur lijkt in dit geval een beetje groter dan zijn tegenhanger in brede zin; en zal meer lagen van de organisatie hebben. De volgende grafiek illustreert dit concept.

Zonder in te gaan op de details van de discussie, zou het voldoende zijn om te zeggen dat de vorm van de organisatiestructuur - groot of plat - gevolgen heeft voor de efficiëntie van de organisatie op grond van de kosten van administratie, de effectiviteit van de communicatie en faciliteiten bij de coördinatie.

(III) Operationele beginselen:

Operationele principes van organisatie kunnen worden voorgesteld als die welke van invloed zijn op het functioneren of functioneren van de organisatie.

Enkele belangrijke principes, onder deze categorie, zijn de volgende:

(ix) Principe van adequate delegatie:

Met het beginsel van adequate delegatie bedoelen we dat elke leidinggevende positie wordt voorzien van een adequate (of noodzakelijke of vereiste) autoriteit - om de houder van de functie, dwz de manager, in staat te stellen de vereisten van zijn functie met succes aan te kunnen.

(x) Scalair kettingprincipe:

Scalaire keten impliceert een keten van superieuren - van de hoogste tot de laagste rang - in een organisatie. De scalaire keten vormt de basis van autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties tussen managers en ondergeschikten, in de organisatie; dus het bevorderen van wederzijds begrip tussen meerderen en ondergeschikten op verschillende niveaus van de organisatie.

Als een principe van organisatie vereist scalair ketenprincipe dat het wordt opgenomen in het ontwerp van de organisatie, om een ​​vlotte werking van het bedrijfsleven te garanderen.

(xi) Beginsel van eenheid van bevel:

Het bovengenoemde principe houdt in dat een werknemer alleen instructies van één meerdere moet ontvangen. De naleving van dit beginsel is wenselijk om twijfels en verwarring uit de gedachten van de werknemers te verwijderen; en voor het vergemakkelijken van een exacte fixatie van verantwoordelijkheid op individuen voor de resultaten die van hen worden verwacht.

(xii) Principe van autoriteit:

Het gezaghebbende principe houdt in dat managers op bepaalde niveaus in de managementhiërarchie alleen die zaken moeten beslissen die vallen onder de bevoegdheid van de autoriteit die aan hun leidinggevende functies is toegekend.

Een natuurlijk verlengstuk van dit principe is dat een manager op elk niveau van de managementhiërarchie een kwestie tegenkomt die niet door zijn autoriteit wordt gedekt; de kwestie moet naar boven worden doorverwezen in de hiërarchie of door de hiërarchie naar beneden worden geschoven op het juiste niveau voor een beslissing.

Belang (of voordelen) van de organisatie:

Het belang van organisatie kan worden benadrukt door te verwijzen naar de rol die het speelt in het bedrijfsleven, op de volgende analytische manier:

(i) Basisrol van de organisatie

(ii) Andere aspecten van de rol

Laten we de rollen van de organisatie bekijken zoals hierboven gepland:

(i) Basisrol van de organisatie:

De basisrol van de organisatie kan worden uitgedrukt door deze te vergelijken met een voertuig; die is bedacht en ontworpen voor het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.

Net als met behulp van een voertuig kan een persoon zijn bestemming bereiken; op een vergelijkbare manier wordt een groep personen (die deel uitmaakt van de onderneming) gemaakt in een positie om hun bestemming te bereiken, dat wil zeggen het bereiken van gemeenschappelijke doelstellingen via het voertuig van de organisatie.

In feite is voor het bereiken van ondernemingsdoelstellingen actie van individuen, die deel uitmaakt van een groepsactiviteit, noodzakelijk; en het ondernemen van dergelijke actie wordt gefaciliteerd in een geplande en systematische manager door de organisatiestructuur, dat wil zeggen de organisatie.

(II) Andere aspecten van de rol:

Enkele belangrijke aspecten van de rol van de organisatie kunnen als volgt worden vermeld:

(i) Faciliteert specialisatie:

Een organisatie bestaat in principe om te zorgen voor en de uitvoering van de verdeling van de werkzaamheden van verschillende typen - onder managers, ondergeschikten en exploitanten. Een dergelijke werkverdeling, leidend tot specialisatie op verschillende gebieden, is van cruciaal belang voor het bewerkstelligen van verhoogde menselijke efficiëntie in het functioneren van de organisatie.

Punt van commentaar:

Indeling van het werk, maakt het niet alleen mogelijk voor een onderneming om voordelen van specialisatie te nemen, in bestuurlijk en operationeel werk; het zorgt ook voor orde en systeem, in het functioneren van de organisatie.

(ii) Vermijdt omissies, overlappingen en duplicatie van inspanningen:

Terwijl het werk tussen afdelingen en individuen wordt verdeeld, tijdens het proces van organiseren, wordt zorg door het management uitgeoefend om te zien dat:

(a) Geen enkel onderdeel van het werk dat nodig is om doelstellingen te bereiken, wordt uit het oog verloren

(b) Er is geen overlapping of duplicatie van activiteiten en inspanningen, terwijl werk wordt toegewezen aan individuen en afdelingen.

Op die manier leidt de organisatie tot een economisch, effectief en efficiënt functioneren van de onderneming.

(iii) Definieert (of verduidelijkt) autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties:

Een organisatiestructuur definieert en verduidelijkt, autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties tussen managers en ondergeschikten in de onderneming, allemaal horizontaal en verticaal. Een dergelijke verduidelijking van autoriteitsverantwoordelijkheidsrelaties betekent niet alleen een vlotte werking van het organisatieleven; maar bevordert ook goede menselijke relaties, in de organisatie door wederzijds begrip van elkaar te vergemakkelijken.

(iv) Vergemakkelijkt personeel:

De organisatiestructuur is een geweldige hulp voor efficiënt personeel. Het duidt, door het duidelijk definiëren van verschillende organisatorische posities - bestuurlijk en operationeel, niet alleen op de behoefte aan geschikt personeel dat deze posities moet bemannen; maar specificeert ook de eisen die in verschillende personeelsleden moeten worden gesteld met betrekking tot de vaardigheden en vaardigheden die nodig zijn om die taken uit te voeren.

Punt van commentaar:

Een goed gedefinieerde organisatiestructuur vergemakkelijkt de ontwikkeling van personeel, met name van managers, door een jobrotatiesysteem toe te staan. Het topmanagement kan zijn toevlucht nemen tot de job-rotationele techniek, omdat de eisen van de in de structuur gedefinieerde banen de mogelijkheid of anderszins aangeven om een ​​gepaste beslissing te nemen over zaken van verschuiving tussen verschillende posities.

(v) Zorgt voor coördinatie:

Een organisatie vergemakkelijkt de coördinatie; zoals de laatste is voorzien in de structuur van de organisatie als een ingebouwd apparaat. Onnodig te zeggen dat een goed ontworpen en gedefinieerde organisatiestructuur zorgt voor grondige coördinatie - horizontaal en verticaal; en stelt het management in staat om de essentie van managementschepen te genieten en de onderneming naar de top van succes te brengen.

(vi) Brengt communicatiekanalen tot stand:

Communicatie tussen het personeel in de onderneming is niet alleen de basis van het operationele leven van de organisatie; maar is ook instrumenteel in het bevorderen van goede menselijke relaties - door een basis te creëren voor wederzijds begrip. Een organisatiestructuur helpt bij het tot stand brengen van verschillende communicatiekanalen; mensen met elkaar in contact brengen via de scalaire keten en andere organisatorische links.

Maar voor de organisatie kan communicatie alleen ongedwongen, grillig en het minst authentiek zijn of kan er sprake zijn van een absolute communicatiekloof.

(vii) Faciliteert 'Management by Exception':

Management bij uitzondering is een filosofie waarbij het topmanagement zich alleen zou concentreren op uitzonderlijke of kritische zaken (zoals strategiebepaling, beleidsvorming, beheersing van significante afwijkingen in prestaties door personeel, enz.); de rest van routinematige en operationele zaken overlaten aan ondergeschikten in de hele onderneming.

Zo'n systeem van beheer, dwz beheer bij uitzondering, kon niet worden geïnitieerd en geïnstalleerd in de onderneming, gewoon terloops of ineens; een degelijke organisatiestructuur maakt de weg vrij en creëert een omgeving voor de introductie van deze filosofie op een geleidelijke en systematische manier.

In feite noteert management by exception, maar de hoogste staat van decentralisatie van autoriteit; en de laatste zou kunnen worden voorzien tijdens het ontwerpen en structureren van de organisatie.

(viii) Omgaat met veranderingen in de omgeving:

Veranderingen in het milieu worden weerspiegeld in omstandigheden zoals: super snel veranderende technologie, het accentueren van concurrentie, het ontstaan ​​van de nieuwste sociale en culturele waarden, uitbreiding van overheidsregulering van handel en industrie enz. Worden goed verzorgd door een gezonde organisatie.

Uiteraard kan de organisatie dergelijke uitdagingen het hoofd bieden door te kiezen voor veranderingen in de systemen van managementstijlen, reorganisatie van afdelingen, faciliteiten voor onderzoek en ontwikkeling te bieden en verbeteringen aan te brengen in de operationele levensduur en andere soortgelijke maatregelen te nemen.

(ix) Leidt tot groei en uitbreiding:

Een gezonde organisatie leidt een onderneming langs groeiregels. Groei en expansie van de onderneming, die zelfs voor overleven in een zeer dynamische economie noodzakelijk is, wordt veel vergemakkelijkt door de organisatie door het creëren van meer afdelingen, het uitbreiden van bestaande afdelingen, het vergroten van de reikwijdte van het management, het zorgen voor betere en effectievere coördinatie en communicatie. apparaten en dit allemaal plaatsvinden binnen het bestaande systeem, de structuur en het functioneren van de onderneming.

(x) Produceert synergisme:

Een degelijke organisatie die zorgt voor een effectieve integratie van afdelingsfunctionaliteit helpt de onderneming om te profiteren van de synergetische functie van het bedrijfssysteem. De meer compacte en verantwoordelijke is de organisatiestructuur; hoe meer voordelen het synergie-effect zou hebben.