Functieontwerp: definitie en concept van opdrachtontwerp

Effectieve taakontwerpen met informatie en documentatie over functieanalyses, taakomschrijving en functiewaardering zijn belangrijke voorwaarden voor het beheren van gedrag in organisaties. Al deze processen helpen bij het identificeren van de functievereisten en het adequaat beschrijven van de baan- en taakfamilies, vaardigheden, het in kaart brengen van vaardigheden en het ontwikkelen van inventarissen van vaardigheden in een organisatie.

Traditioneel worden deze kritieke inputs gebruikt om te beslissen over de vereiste mankracht in organisaties om aan de huidige en toekomstige behoeften te voldoen. Gedragsdimensies zijn echter van cruciaal belang voor een effectief beheer van het gedrag van een organisatie.

Werksystemen omvatten dergelijke variabelen op macroniveau als het subsysteem voor personeel, het technologische subsysteem en de externe omgeving. De analyse van werksystemen is daarom in essentie een poging om de toewijzing van functies tussen de werknemer en de technische uitrusting en de taakverdeling tussen mensen in een sociaal-technische omgeving te begrijpen. Een dergelijke analyse kan helpen bij het nemen van weloverwogen beslissingen om de veiligheid van systemen, efficiëntie van werk, technologische ontwikkeling en het mentale en fysieke welzijn van werknemers te verbeteren.

Onderzoekers onderzoeken werksystemen volgens uiteenlopende benaderingen (mechanistisch, biologisch, perceptueel / motorisch en motiverend) met overeenkomstige individuele en organisatorische uitkomsten (Campion en Thayer 1985). De selectie van methoden in werksystemen en analyse wordt gedicteerd door "de specifieke gekozen benaderingen en het specifieke doel in het licht, in de organisatorische context, het werk en de menselijke kenmerken, en de technologische complexiteit van het onderzochte systeem (Drury 1987).

Checklists en vragenlijsten zijn de gebruikelijke manier om databases voor organisatorische planners samen te stellen bij het prioriteren van actieplannen op het gebied van personeelsselectie en -plaatsing, prestatiebeoordeling, veiligheids- en gezondheidsmanagement, ontwerp van werknemers en machines, en werkontwerp of herontwerp.

Inventarisatiemethoden van checklists, bijvoorbeeld de Position Analysis Questionnaire of PAQ (McCormick 1979), de Job Components Inventory (Banks en Miller 1984), de Job Diagnostic Survey (Hackman en Oldham 1975) en de Multi-method Job Design Questionnaire ( Campion 1988) zijn de meer populaire instrumenten en zijn gericht op een verscheidenheid aan doelstellingen.

Taakontwerp helpt bij het organiseren van jobtaken en heeft een directe impact op de mentale en fysieke gezondheid van de werknemers evenals op hun prestatieniveaus. De fysieke aspecten van banen vereisen dat organisaties ergonomische problemen overwegen en het helpt bij het verminderen van fysieke belasting, vermoeidheid en zelfs, soms, verveling (die optreedt bij het doen van repetitieve taken).

Geestelijke aspecten vereisen dat organisaties zich bezighouden met gedragsproblemen, zoals het ontwikkelen van werksystemen en culturen, waardoor werknemers zich kunnen verlossen van de dehumaniserende effecten. Zowel de compatibele fysieke als mentale aspecten leiden tot medewerkerstevredenheid en ontwikkelen een goed presterende organisatie.

Om de ergonomische en gedragsproblemen goed aan te pakken, heeft taakontwerp betrekking op de organisatiestructuur en stijl van management. Passende managementstijlen en een structuurverschuiving van autocratische naar democratische besluitvorming, delegatie en vorming van autonome werkgroepen vertragen de structuur door het aantal en de niveaus van managers te verminderen, de span of control te vergroten, de productiviteit te verhogen en de motivatie van de medewerkers.

Het werkontwerpprincipe richt zich dus op de motivationele aspecten van banen om ze interessanter en uitdagender te maken voor werknemers. In het tijdperk van wetenschappelijk management hebben we gezien dat banen worden opgedeeld in kleine onafhankelijke elementen, zodat werknemers dezelfde taak herhaaldelijk kunnen uitvoeren.

Het argument was dat banen in dit proces meer wetenschappelijk worden en dat de prestaties van de werknemers gemakkelijk kunnen worden geïdentificeerd om hun financiële prikkels te bepalen. Met de opkomst van de human relations-school werd dit argument echter teniet gedaan en de aanpak van de gedragsproblemen bij het ontwerpen van banen begon acceptatie te krijgen. Zo krijgen menselijke aspecten van werkontwerp nu meer belang in organisaties om productiviteit en medewerkerstevredenheid te synergiseren.

De concepten van werkontwerp suggereren daarom het inbouwen van dobbelsteenelementen, variëteit, verantwoordelijkheid en controle. Taakontwerp zorgt ervoor dat alle taken afwisseling bieden; sommigen zijn verantwoordelijk voor de besluitvorming en sommigen hebben controle over de manier waarop de klussen worden gedaan.

Definitie en concepten:

Het onderbreken van taken die verband houden met elk onderdeel in het systeem heeft geleid tot het concept van taakontwerp. Taakontwerp begon aan belang te winnen aan het begin van de twintigste eeuw toen, met snelle technologische vooruitgang, massaproductie en lopende band operaties ontstonden. Omdat banen steeds geavanceerder en gespecialiseerder worden, is de behoefte aan goed opgeleide en gemotiveerde werknemers onmisbaar geworden.

Het belangrijkste doel van taakontwerp (of herontwerp) is het vergroten van de motivatie van de medewerker en de productiviteit (Rush 1971). Verhoogde productiviteit kan zich in verschillende vormen manifesteren. De focus kan bijvoorbeeld liggen op het verbeteren van de kwaliteit en kwantiteit van goederen en diensten, het verlagen van de bedrijfskosten en / of het verlagen van de omzet en trainingskosten.

Aan de andere kant kan de motivatie van werknemers worden verhoogd door meer werkplezier te creëren. Het twee-factorenmodel van Herzberg (1966) in tabel 10.1 beschrijft twee sets factoren, bevredigend en ontevreden, die van invloed zijn op het zelfrespect van een medewerker en de mogelijkheid tot zelfactualisatie op de werkplek.

Herzberg (1966) maakt een kritisch onderscheid tussen deze factoren in die zin dat een persoon zich niet in een continuüm verplaatst van ontevreden te zijn naar tevreden zijn of vice versa. Rush (1971) probeert het punt van Herzberg uit te leggen door te stellen dat 'het tegenovergestelde van tevredenheid geen ontevredenheid is, maar geen bevrediging; en dat het tegenovergestelde van ontevredenheid geen voldoening is, maar geen ontevredenheid '.

In praktische zin betekent dit dat het aanpakken van de ontevreden factoren helpt bij het ondersteunen en handhaven van de structuur van de baan, terwijl de bevredigende factoren de werknemer helpen om zelfverwezenlijking te bereiken en de motivatie om door te gaan om de klus te klaren vergroten (zie productie 10.1) .