Hoe de servicekwaliteit van uw organisatie te verbeteren?

Het verbeteren van de servicekwaliteit is zeker geen eenvoudige en eenvoudige oefening. Het heeft implicaties voor de hele cultuur van de organisatie.

Sommige ideeën die naar voren worden gebracht, verdienen aandacht:

Identificeren van determinanten van primaire kwaliteit:

Weten wat kwaliteit bepaalt, is natuurlijk cruciaal. Consumenten en producenten van diensten ervaren de kwaliteit van de dienstverlening echter niet noodzakelijk op basis van gemeenschappelijke dimensies en zelfs als ze over gemeenschappelijke dimensies beschikken, evalueren ze deze anders.

Klantverwachtingen beheren:

Om maatwerk aan te trekken, komen organisaties vaak in de verleiding om de verwachtingen van klanten te verhogen. Bedrijven doen beloften aan consumenten over aspecten van hun bedrijf waarvan zij denken dat de klant waarde hecht om de organisatie een concurrentievoordeel te geven. Er moet echter voorzichtigheid betracht worden bij het doen van beloftes aan klanten.

Neem bijvoorbeeld het volgende voorbeeld uit de gids Gouden Gids:

een. 'Niemand doet het beter'

b. 'De allerbeste zorg'

c. 'Onmiddellijke levering uit voorraad'

d. 'Op tijd - elke keer'

e. 'Je kunt onze service niet verslaan'

Ze zijn beide moeilijk te meten en verhogen de verwachtingen van de consument onrealistisch. In de regel is het beter om de verwachtingen van de klant te overtreffen dan de klant teleur te stellen.

Beheer van bewijsmateriaal:

Het 'bewijs' vanuit het oogpunt van een serviceorganisatie omvat veel dingen en consumenten beschouwen deze als een indicator van hoe de service eruit zou kunnen zien (pre-service verwachting) en hoe de service er in feite uitzag na het gebruik ervan (bericht -service evaluatie).

Fysiek en menselijk bewijs spelen een belangrijke rol bij de beeldvorming. Winkeliers zijn geïnteresseerd in verschillende aspecten met betrekking tot architectuur en ontwerp voor het promoten van een afbeelding. Evenzo beïnvloedt de atmosfeer het beeld. De term 'atmosferisch' is bedacht om het bewuste ontwerp van de ruimte te definiëren om kopers te beïnvloeden. De sfeer beïnvloedt de verwachtingen van de kopers en de perceptie van de service. Bijvoorbeeld advocatenkantoren en banken zijn ontworpen om vertrouwen te communiceren.

Verschillende factoren zoals kleuren, muziek, meubilering, ruimte enz. Kunnen verschillende gevoelens oproepen over de serviceorganisatie, bijvoorbeeld vriendelijkheid, soberheid, soberheid, autoriteit, rationaliteit, stabiliteit, flexibiliteit. De fysieke aspecten van een dienst zullen ons in staat stellen om het te begrijpen en we verwachten dat de fysieke tekens in overeenstemming zijn met de aard van de dienst. Incongruentie kan ons onzeker en ongemakkelijk maken.

Consumenten informeren over de service:

Het helpen van de klant om de service te begrijpen, lijkt een conditio sine qua non voor het verlenen van een kwaliteitsdienst. Voor veel diensten, zoals garagebedrijven, professionele diensten, kan de uitdaging echter een ontmoedigende uitdaging zijn die ze misschien niet willen aangaan. Evenzo vereist de bereidheid van de klant om te worden opgevoed een evaluatie, evenals zijn vermogen om de aard van de geleverde dienst te assimileren.

Een kwaliteitscultuur ontwikkelen:

Kwaliteit wordt niet in een vacuüm afgeleverd, maar via een organisatie met al zijn imperfecties. Toewijding aan kwaliteit moet de hele organisatie doordringen. Een aantal institutionele factoren kan het leveren van kwaliteitsdiensten helpen of belemmeren.

Zij zijn:

1. Menselijke - functiebeschrijvingen, selectie, training, beloningen, carrièrepad.

2. Organisatie / structuur - integratie / coördinatie van functies en rapportagestructuur

3. Meting - klacht- en klanttevredenheid volgen en prestatie-evaluatie.

4. Systeemondersteuning - technisch, computers en databases.

5. Diensten - toegevoegde waarde, bereik en kwaliteit, normen of prestaties, voldoen aan behoeften en verwachtingen.

6. Programma's - klachtenbeheer, verkoop / promotie-instrumenten, managementtools.

7. Communicatie (intern) - beleid en procedures, feedback binnen de organisatie.

8. Communicatie (extern) - consumenteneducatie, creëren van verwachtingen, imago.

Kwaliteit automatiseren:

De variabiliteit in kwaliteitsservice die voortkomt uit menselijke tekortkomingen kan worden voorkomen door automatisering. Voordat een dergelijke beslissing wordt genomen, moet het onderzoek vaststellen welke onderdelen van de dienst de menselijke maat vereisen en die automatisering vereisen. Het gevaar is dat automatisering het overneemt om andere redenen dan automatisering.

De service opvolgen:

Organisaties moeten hun prestaties voortdurend controleren door contact op te nemen met klanten om hun mening over de geleverde service te bepalen.

Meer recentelijk zijn organisaties gevraagd om vijf vereisten te overwegen voor het verbeteren van de servicekwaliteit :

1. Definieer een duidelijke servicerol en -standaard voor servicemedewerkers en communiceer en versterk deze normen.

2. Strijd om talent - wijs mensen toe naar banen op basis van bekwaamheid en geschiktheid en geef ze meer flexibiliteit en controle om de klus te klaren. Het probleem hiermee is dat veel servicetaken van nature een beperkte reikwijdte hebben en als 'doodlopend' worden ervaren.

3. Benadruk serviceteams - mensen laten samenwerken als een team is een aantrekkelijke propositie en potentieel zeer effectief voor het leveren van kwaliteit. Verstarde attitudes (negatief) voor werken en sterke persoonlijkheden kunnen echter vrij gemakkelijk de ontwikkeling van een teamgeest voorkomen. De actie (of inactiviteit) van het management is hier cruciaal. Goede medewerkers moeten het management iets zien doen aan de leden van het team die simpelweg niet aan hun trekken komen.

4. Ga voor betrouwbaarheid - de kern van uitstekende service is betrouwbaarheid en er wordt aangevoerd dat niet minder dan 100 procent betrouwbaarheid acceptabel is.

5. Wees goed in het oplossen van problemen - dienstverlenende organisaties kunnen niet voorkomen dat dingen mis gaan voor een klant, maar het is hun reactie hierop dat van cruciaal belang is. Hun reactie kan de dingen beter of veel erger maken. Klanten moeten het gevoel hebben dat er actie wordt ondernomen om het probleem op te lossen. Voor grote dienstverlenende organisaties is de ontevredenheid van klanten over pogingen tot probleemoplossing een reëel probleem.

Kwaliteitsleiderschapscurve (figuur 15.4) stelt u in staat uw verwachtingen te stellen op het traject naar kwaliteit, strategisch te handelen en onderweg problemen en kansen te bewaken. Er is een reeks leiderschapsstappen of correctere overgangen naar het kwaliteitsdoel. Elke fase heeft zijn eigen speciale kenmerken en er is waarschijnlijk enige mate van 'turbulentie' voordat deze doorbreekt van de ene fase naar de volgende.

Kwaliteitsleiderschap kan de strategische intentie van elk bedrijf zijn, wanneer succes wordt gemeten aan de verwachtingen van de klant binnen gedefinieerde doelmarkten. Wat dit precies zou kunnen inhouden, is altijd al vaag. Betrokkenheid bij een nauwkeurig doel in een vroeg stadium kan leiden tot een verkeerde keuze. 'Kwaliteitsleiderschap' is een kwalitatief doelwit.

Dat gezegd hebbende, zijn er stappen die moeten worden gezet, en die zullen betrekking hebben op overgangen in de manier waarop dingen normaal worden gedaan. Dit is een proces van 'leren door te doen'. Deze stappen kunnen logisch worden gepland, individuele projecten worden opgezet en voltooid en motiverende en organisatorische structuren worden geïmplementeerd. Dit alles kan worden bereikt in termen van toewijding aan een leiderschapdoel van superieure kwaliteit.