Factor voor organisatieontwerp: milieu-, technologische en interne eventualiteitsfactoren
Factor voor organisatieontwerp: milieu-, technologische en interne noodfactoren!
1. Omgevingsfactoren:
Een organisatie opereert in een externe omgeving, samen met de interne omgeving.
Sommige van de externe omgevingsfactoren zijn klanten, concurrenten, verkopers, financiële instellingen, handelsorganisaties en de overheid.
De belangrijkste kenmerken van de omgeving die van invloed zijn op de structuur, zijn de complexiteit van de omgeving, onzekerheid en tijdshorizon, bijv. Een onderzoeksorganisatie opereert in een omgeving die wordt beïnvloed door een langere tijdshorizon, langere feedbacktijden en hogere onzekerheid dan die van een productiebedrijf. Omgevingsfactoren kunnen variëren in termen van complexiteit en dynamiek.
Complexiteit betekent of eigenschappen klein zijn en vergelijkbaar of gevarieerd en verschillend. Als de schaal van operaties groot is en verspreid in verschillende regio's, presenteert het een complexe structuur. Het beheren van de zaken van gigantische organisaties is erg moeilijk en uitdagend.
Het bedrijf Nestle presenteert een voorbeeld van een complexe omgeving. Het heeft 500 fabrieken in 76 landen en verkoopt zijn producten in bijna elk land van de wereld. Het maakt een verscheidenheid aan producten met 8.500 merken.
Aan de andere kant is een merk dat met succes in India werkt in de voedingssector in Gujarat, "Co-operative Milk Marketing Federation", in de volksmond bekend als "Amul". Het is een relatief minder complexe organisatie. Het heeft slechts 40 merken en de werking ervan is voornamelijk beperkt tot India. Het beheren van de werking van Nestlé is moeilijker en complexer in vergelijking met Amul.
(a) Dynamiek:
Het betekent of de omgevingsfactoren in principe hetzelfde, stabiel of fluctuerend of onstabiel blijven. Revisie in organisatieontwerp is vereist, als de kenmerken instabiel zijn.
(b) Milieuzorg:
Het is de factor die verband houdt met de middelen die beschikbaar zijn voor de organisatie. Als de middelen overvloedig zijn en de omgeving rijk is, hoeven organisaties niet te concurreren om middelen. In het geval van schaarste aan middelen is de onzekerheid groot omdat de organisaties met elkaar moeten concurreren om de schaarse middelen.
(c) Strategiekeuzes:
Strategische beslissingen van het topmanagement zijn ook van invloed op de beslissingen van het organisatieontwerp. Om aan de concurrentie te voldoen, formuleren bedrijven verschillende strategieën om competitief voordeel op te bouwen en te behouden. Verschillende strategieën die op verschillende tijden worden gevolgd, beïnvloeden het ontwerp van de organisatie.
(d) Lage kosten:
Een organisatie kan een goedkope strategie toepassen om concurrentievoordeel te behalen. Een dergelijke strategie is gericht op het verkopen van gestandaardiseerde producten tegen lagere kosten die klanten in hoge mate kunnen aantrekken.
De organisatie bereikt ook een aantal schaalvoordelen in haar activiteiten. Het ontwerp van de organisatie is functioneel, met verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid toegewezen aan verschillende afdelingen op verschillende niveaus.
(e) Differentiatie:
Om een onderscheidend product van zijn concurrenten te produceren, kan een organisatie een uniek en totaal ander product produceren. Voor dit doel wordt door het bedrijf een ander type productontwerp toegepast.
De klanten zijn bereid hogere prijzen te betalen voor een dergelijk product dat zich onderscheidt van anderen. Een differentiatiestrategie wordt alleen gesuggereerd na zorgvuldige analyse van de behoeften en voorkeuren van de koper.
Het belangrijkste doel van een dergelijke strategie is om permanente klanten voor het product te creëren door interesse en loyaliteit van de klanten in het product te creëren. Verschillende kenmerken om iemands product van te onderscheiden kunnen zijn: superieure service, beschikbaarheid van reserveonderdelen, technisch ontwerp, langere levensduur en prestaties van het product enz.
Er zijn verschillende risico's verbonden aan het nastreven van een differentiatiestrategie, namelijk dat het onderscheidende of unieke product niet op prijs wordt gesteld door klanten die de hogere prijs rechtvaardigen. Een ander risico verbonden aan deze strategie is dat de concurrenten snel de manieren en middelen kunnen ontwikkelen om de onderscheidende kenmerken te kopiëren.
De organisaties moeten dergelijke onderscheidende kenmerken in het product ontwikkelen die niet snel kunnen worden nagebootst door concurrerende bedrijven. Een paar organisaties hebben de differentiatiestrategie gevolgd door verschillende beleidsregels toe te passen, namelijk het aanbieden van risicoverzekeringen voor zendingen, restitutie bij niet-tijdige levering, huis-aan-huis ophalen en bezorging, service na verkoop en veilig vervoer, enz.
(f) Gericht:
Een gerichte strategie is ontworpen om een organisatie te helpen zich te richten op een specifieke niche met een bedrijfstak. Zulke strategieën zijn zeer effectief wanneer de consument een onderscheidende voorkeur of behoefte heeft en wanneer concurrerende bedrijven zich niet proberen te specialiseren in dezelfde nichemarkt.
Het imminente risico van een dergelijke strategie is dat verschillende concurrenten de focusstrategie hebben herkend en deze kopiëren en dat de marktniche geleidelijk kan evolueren naar een bredere markt.
2. Technologische factoren:
Tegenwoordig hebben technologische factoren een grote invloed op het ontwerp van de organisatie. Er zijn drie soorten technologieontwerp, tw partijproductie, massaproductie en continue productie. Elk van deze effecten typeert de ontwerpbeslissingen omdat er verschillende soorten besturings- en coördinatieproblemen zijn.
Deze typen worden uitgelegd als onder:
(a) Batchproductie:
Dergelijke methoden vereisen dat het werk voor elke taak wordt onderverdeeld in delen of bewerkingen en dat elke bewerking wordt voltooid in de hele batch voordat de volgende bewerking wordt uitgevoerd. Goederen worden geproduceerd volgens de specificaties van de klant.
De zorgen die dit systeem volgen, moeten mensen de vrijheid geven om hun eigen beslissingen te nemen, zodat ze snel kunnen handelen volgens het verzoek van de klant en precies hetzelfde product produceren als vereist door de specificaties van de klanten. Zo'n organisatie heeft een relatief platte structuur (drie niveaus in de hiërarchie) en besluitvorming is gedecentraliseerd in kleine teams.
Onder dit productiesysteem is een zorgvuldige planning en coördinatie vereist voor machines, anders kunnen werknemers inactief zijn terwijl ze wachten tot de hele batch zijn vorige bewerking voltooit. Als batches klein zijn, blijven de kosten per eenheid relatief hoog.
Dit type productieproces vereist wederzijdse aanpassing en face-to-face communicatie met collega's en ook met klanten. De structuur die het best geschikt is om door kleine batchtechnologie te worden gebruikt, is een organische structuur waarin werknemers en managers in coördinatie met elkaar werken om aan de veranderende werkeisen te voldoen.
(b) Massaproductie:
Onder dit systeem worden producten in grote hoeveelheden geproduceerd. Het meest opvallende kenmerk van dit type productie is dat het conversieproces en de bewerkingsreeks gestandaardiseerd zijn, dwz industriële producten worden op grote schaal geproduceerd. Automatische machines voor speciale doeleinden worden gebruikt om gestandaardiseerde operaties uit te voeren.
Het proces van besluitvorming wordt gecentraliseerd en de hiërarchie wordt groter (vier niveaus). Verticale communicatie wordt ondernomen om het werkproces te beheersen. De organisatiestructuur wordt groter en breder. Een mechanistisch ontwerp wordt noodzakelijk om de werkactiviteiten in massaproductie te beheersen.
(c) Continue productie:
Dit wordt ook wel flowproductie genoemd. Het is gedefinieerd als een organisatiemethode zodat continu aan de taak wordt gewerkt of als een systeem waarbij de materiaalverwerking continu en progressief is. Materiaalbehandelingsapparatuur met vast pad wordt gebruikt vanwege de vooraf bepaalde volgorde van bewerkingen.
Aangezien de planning klaar is, is het werkproces voorspelbaar en controleerbaar in een technische zin, maar er is elke mogelijkheid van een grote uitsplitsing van het systeem. Er is een behoefte aan continue bewaking van de operaties, daarom wordt het geassocieerd met de hoogste, hiërarchie (zes niveaus).
Managers op elk niveau houden voortdurend toezicht op de acties van hun ondergeschikten. Omdat de werknemers als een team samenwerken, wordt wederzijds begrip en samenwerking het belangrijkste coördinatiemiddel. Een organisch ontwerp is het meest geschikt voor het beheer van continue of flow-procestechnologie.
3. Interne onvoorziene factoren:
Er zijn veel interne factoren die hun impact hebben op het ontwerp van de organisatie.
Deze worden uitgelegd als onder:
(a) Doelen:
Organisatiedoelen spelen een zeer belangrijke rol bij het bepalen van het organisatieontwerp. Op de lange termijn is een organisatie verantwoording schuldig aan elk deel van de samenleving en moet een passend rendement opleveren voor investeerders, leveranciers, klanten, werknemers en de eigenaren. Het grootste deel van de organisatie opereert door de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van zijn activiteiten in het oog te houden.
Sommigen benadrukken de technische superioriteit. Nadruk op de doelstellingen van flexibiliteit, aanpassingsvermogen en technische superioriteit is erg belangrijk wanneer het management zijn structurele ontwerp selecteert en finaliseert.
(b) Grootte van de organisatie:
De organisatiestructuur wordt sterk beïnvloed door de grootte van de organisatie. Een kleine organisatie moedigt informele structuur aan. Met de uitbreiding van de omvang wordt een organisatie meer formeel door het volgen van verschillende regels, beleid, handleidingen en procedures enz. Organisatie wordt bureaucratisch. Het stelt zijn werknemers in staat door steeds meer gespecialiseerde rollen toe te wijzen.
(c) Kenmerken van werknemers:
Likingen en voorkeuren voor de organisatiestructuur door de werknemers hebben ook invloed op het ontwerp van de organisatie. Dit gedrag kan te wijten zijn aan leeftijd, opleiding, ervaring en intelligentie van werknemers. Oude mensen tevreden en beveiligd in een bureaucratische structuur, maar jongere werknemers willen deelnemen aan de besluitvorming.
Veel jonge werknemers trotseren de rigide regels en voorschriften van de formele organisaties. Ze geloven in informele groepen om het werk gedaan te krijgen. Intelligentie speelt ook een belangrijke rol in de medezeggenschap. Medewerkers met meer intelligentie zijn terughoudend om de bureaucratische opzet te accepteren.
Medewerkerservaring beïnvloedt ook het ontwerp van de organisatie. Een nieuw aangestelde werknemer zoekt het advies en de begeleiding van de meerderen, en als hij eenmaal de baan heeft geleerd. Minder controle is genoeg.
