Essay over Manpower Planning

Lees dit essay om meer te weten te komen over Manpower Planning. Na het lezen van dit essay zul je leren over: - 1. Betekenis van Manpower Planning 2. Definitie van Manpower Planning 3. Kenmerken 4. Belang 5. Doelstellingen 6. Vereisten 7. Factoren 8. Proces 9. Voordelen 10. Technieken.

Inhoud:

Essay over de betekenis van menskrachtplanning
Essay over de definitie van menskrachtplanning
Essay over de kenmerken van menskrachtplanning
Essay over het belang van menskrachtplanning
Essay over de doelstellingen van menskrachtplanning
Essay over de vereisten voor personeelsplanning
Essay over de factoren die van invloed zijn op de planning van mankracht
Essay over het proces van menskrachtplanning
Essay over de voordelen van menskrachtplanning
Essay over de technieken van menskrachtplanning

Essay # 1. Betekenis van Manpower Planning:

Manpowerplanning, ook bekend als Human Resource Planning (HRP), is het startpunt in de personeelsfunctie. HR-planning houdt zich in principe bezig met het voorspellen van menselijke hulpbronnen die nodig zijn in een organisatie / onderneming in de toekomst, hoewel er geen volledige overeenstemming is tussen schrijvers en praktijkmensen over de exacte reikwijdte van de HR-planningsfunctie.

Op basis van de beoordeling van verschillende definities van HRP moet Geisler benadrukken dat een geschikte definitie van HRP vier aspecten moet omvatten: voorspelling van personeelsvereisten, ontwikkelen van passend beleid en programma's om aan deze vereisten te voldoen, beleid en programma's ten uitvoer te leggen en deze programma's te besturen.

Manpowerplanning houdt verband met de volgende activiteiten:

(i) Voorspelling van toekomstige mankrachtbehoeften.

(ii) Inventariseren van huidige mankrachtmiddelen en analyseren van de mate waarin deze middelen optimaal worden gebruikt.

(iii) Perceptie van mankrachtprobleem door huidige middelen in de toekomst te projecteren en te vergelijken met de prognose van vereisten om hun toereikendheid te weten te komen, zowel kwantitatief als kwalitatief.

(iv) Het plannen van de nodige programma's van werving, selectietraining, inzet, gebruik, overdracht, promotie, degradatie, ontwikkeling, motivatie en compensatie.

Essay # 2. Definitie van Manpower Planning:

Manpower Planning (HRP) is het proces inclusief prognoses, ontwikkelen van implementatie en controlling, waarmee een bedrijf ervoor zorgt dat het het juiste aantal mensen en de juiste soort mensen heeft, op de juiste plaats, op het juiste moment, dingen doet waarvoor zij zijn economisch het meest geschikt.

Deze definitie van menskrachtplanning of HRP dient het doel adequaat en de meeste definities zijn hierop gebaseerd.

Bijvoorbeeld, volgens Decenzo en Robbins wordt HRP als volgt gedefinieerd:

"Human resource planning is het proces waarbij een organisatie ervoor zorgt dat het juiste aantal en soort mensen op de juiste plaats, op het juiste moment, in staat is om die taken effectief en efficiënt af te ronden, zodat de organisatie haar algemene doelstellingen kan bereiken. ”

Evenzo volgens Leap en Crino wordt HRP als volgt gedefinieerd:

"Personeelsplanning omvat de inschatting van hoeveel gekwalificeerde mensen essentieel zijn voor de toegewezen activiteiten, hoeveel mensen beschikbaar zullen zijn en wat, als er iets moet gebeuren om ervoor te zorgen dat het aanbod van personeel op het juiste moment in de toekomst gelijk is aan de vraag naar personeel" .

Essay # 3. Kenmerken van Manpower Planning:

Op basis van de bovenstaande bespreking kunnen de volgende kenmerken van Human Resource Planning (HRP) worden geïdentificeerd:

1. Verschillende aspecten waarmee een organisatie probeert te waarborgen dat juiste mensen, 's nachts en op het juiste moment beschikbaar zijn, zijn opgenomen in een HRR

2. Bepaling van de toekomstige behoefte aan mankracht in de hoogte van organisatorische planning en structuur zijn betrokken bij HRR HRP is daarom in hoge mate afhankelijk van deze factoren. Het vooraf bepalen van personeelsbehoeften vergemakkelijkt het management om essentiële acties op te nemen.

3. Het houdt ook rekening met de beschikbaarheid van mankracht voor een toekomstige periode in de organisatie. De kloof tussen de benodigde en beschikbare mankracht kan worden vervuld door passende maatregelen te nemen om de bestaande mankracht geschikt te maken voor toekomstige leidinggevende functies.

Essay # 4. Belang van Manpower Planning:

Manpowerplanning gaat aan alle andere personeelsfuncties vooraf zoals het van primaire aard is. Geen andere functies op een zinvolle manier ondernomen zonder mankrachtplanning, MRP vertaalt de organisatiedoelstellingen en plannen in het aantal en soort personeel dat nodig is om deze doelstellingen te bereiken.

Evenzo volgens Leap en Crino wordt HRP als volgt gedefinieerd:

"Personeelsplanning omvat de schatting van hoeveel gekwalificeerde mensen essentieel zijn om de toegewezen activiteiten uit te voeren, hoeveel mensen beschikbaar zullen zijn en wat, als er enige betegeling moet plaatsvinden om ervoor te zorgen dat het personeel aanbod gelijk is aan de personeelsvraag op het juiste moment in de toekomst".

(i) Bij het definiëren van toekomstige personeelsvereisten:

Manpowerplanning helpt bij het bepalen van toekomstige personeelsbehoeften en dit wordt de basis voor het werven en ontwikkelen van personeel. Bij afwezigheid van HRP is er een mogelijkheid van mismatch tussen de vereiste en beschikbaarheid van personeel. Gebrek aan systematische personeelsplanning heeft geresulteerd in grootschalige personeelsbezetting bij veel overheidsbedrijven.

Soortgelijke problemen bestaan er in veel andere organisaties, dit soort problemen bestaat in veel ondernemingen in de particuliere sector en zij hebben een vrijwillige pensioenregeling aangeboden met een enorme compensatie. Dit is het gevolg van een gebrek aan systematische planning. Gebrek aan systematische mankrachtplanning heeft een ander soort probleem gecreëerd.

Veel organisaties in de publieke sector zijn lange tijd werkloos gebleven. Dit is gebeurd als gevolg van het ontbreken van mankracht. Het optreden van een dergelijk proces / verschijnsel kan worden gecontroleerd door een juiste personeelsplanning.

(ii) Omgaan met veranderingen:

Zowel in het Indiase als in het internationale bedrijfsscenario hebben zich snel veranderingen voorgedaan. In India zijn dergelijke veranderingen het resultaat van liberalisering van de economie.

Er is een groeiende mondiale voltooiing op internationaal niveau, vanwege de vrijheid van internationale handel geïnitieerd door de Wereldhandelsorganisatie. Het heeft geleid tot wereldwijde talentenoorlog sinds elke organisatie probeert te concurreren op basis van technologie en managementtalenten.

In deze strijd overleven alleen die bedrijven / organisaties die een formele, zorgvuldige mankrachtplanning aannemen. Verandering in technologie heeft meer gewicht gegeven aan kennis en vaardigheden, wat heeft geresulteerd in overtollige mankracht in sommige gebieden en tekorten in andere gebieden. In een dergelijke situatie kan het evenwicht worden genoemd door menskrachtplanning, aangezien de behoeften en beschikbaarheid ervan veel van tevoren kunnen worden vastgesteld.

(iii) Bepaling van de basis van het ontwikkelen van talent:

Met de situatie die steeds meer op kennis is gericht. Dit heeft geresulteerd in een veranderd profiel van mankracht. Vanwege de toenemende nadruk op kennis, is er een tekort aan bepaalde categorieën personeelsleden en is er frequente verplaatsing van mankrachtpersoneel van de ene onderneming naar de andere.

De vervangingswaarde van dergelijk personeel wordt geschat op 1, 5 keer de kosten die dit personeel maakt. Daarom moet een organisatie voorbereid zijn om een dergelijke situatie tegemoet te treden door een goede planning van de personeelsbezetting goed te keuren.

(iv) Op weg naar een toename van de investeringen in menselijke hulpbronnen:

De kosten voor het verwerven, ontwikkelen en behouden van mankracht nemen veel sneller toe in vergelijking met de gemiddelde inflatie. Elk jaar nemen de kosten voor het verkrijgen van MBA-passages van gereputeerde instituten met 20 tot 25 procent toe.

Deze stijgende kosten kunnen worden opgevangen door een goede personeelsplanning, die de juiste manier biedt voor effectief gebruik van dergelijke getalenteerde mensen. De realiteit is dat een dergelijke hoge kostenfactor veel organisaties heeft gedwongen hun personeelsfuncties en met name mankrachtplanning te heroverwegen en af te stemmen op nieuwe situaties.

(v) dwingend topmanagement om te betrekken bij personeelsbezetting:

Systematische mankrachtplanning vereist het topmanagement van een onderneming / organisatie om actief en effectief deel te nemen aan de totale personeelsfuncties, een gebied dat tot voor kort door de meerderheid van de organisaties werd verwaarloosd.

Als het topmanagement actief en effectief wordt betrokken bij de voorbereiding van personeelsplannen, wordt verwacht dat het de werkelijke waarde van menselijke hulpbronnen zal waarderen om de doelstellingen en effectiviteit van de organisatie te bereiken.

Essay # 5. Doelstellingen van Manpower Planning:

Hieronder volgen de specifieke doelstellingen van menskrachtplanning:

(1) Een juiste inschatting van mankrachtvereisten.

(2) Benutten en beheren van de mankracht volgens de vereisten van de organisatie / onderneming.

(3) Helpt bij selectie en werving.

(4) Voor het bijhouden en bijhouden van productrecords.

(5) Helpt bij het effectief maken van het ontwikkelingsprogramma voor werknemers.

(6) Bij het vestigen van industriële vrede.

(7) Minimalisatie van arbeidskosten.

Essay # 6. Vereisten voor personeelsplanning:

Hieronder volgen de essentiële vereisten voor een deugdelijke personeelsplanning:

1. De planning moet voldoende van tevoren worden gedaan.

2. Er moeten periodieke evaluaties zijn van de wijzigingen of wijzigingen die eventueel moeten worden aangebracht.

3. De planning moet op behoeften zijn gebaseerd.

4. De planning moet de elementen flexibiliteit en elasticiteit omvatten.

5. Het moet efficiënt en effectief van aard zijn.

6. De planning moet economisch gerelateerd zijn.

7. De planning moet eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen zijn.

8. De planning moet duidelijke instructies en technieken bevatten.

9. Het zou moeten helpen bij het bieden van een passend beleid.

10. Het moet worden ondersteund door het topmanagement.

11. Om effectiever te zijn, moet het plan rigide zijn, maar zonder de elementen flexibiliteit en elasticiteit te verliezen.

Essay # 7. Factoren die van invloed zijn op het plannen van mankracht:

Manpowerplanning is een van de meest complexe en gecompliceerde taken. Een aantal factoren moet worden overwogen voor een effectieve en efficiënte personeelsplanning

Hieronder volgen enkele van de belangrijke factoren die in dit verband algemeen worden overwogen:

1. Werktijden:

De totale personeelsbehoefte van een onderneming (eenheden) hangt samen met het aantal uren dat de werknemer / medewerker per dag in een eenheid heeft gewerkt. Als het aantal uren waarvoor een werknemer moet werken groter is, is minder mankracht vereist en omgekeerd.

Vanwege de complexiteit van proces- en arbeidsomstandigheden in een smeedunit of in de buurt van een oven, worden werknemers bijvoorbeeld gevraagd om 6 uur in plaats van 8 uur te werken, terwijl in andere industrieën werknemers 8 uur in een ploegendienst moeten werken. Dus de mankrachtplanningsbasis verschilt in beide industrieën.

2. Aantal verschuivingen:

Er wordt opgemerkt dat het productieniveau daalt tijdens nachtdiensten in plaats van dagdiensten. Met deze factor moet rekening worden gehouden bij het draaiende houden van de industrie en het bepalen van de mankrachtseisen.

3. Aard van de productie:

Aard van de productie betekent of we sommige componenten / onderdelen van machines of chemische producten of een aantal assemblageartikelen enz. Produceren. Dit leidt tot bezettingsgraad en dit alles heeft uiteindelijk invloed op de mankrachtseisen.

De tijd voor het instellen van de tijd van de machine, de cyclustijd, etc. variëren allemaal sterk afhankelijk van de aard van de productie (of het nu gaat om taakvolgorde, batchvolgorde of massaproductie) en daarom veranderen ook de mankrachtvereisten.

4. Productmix:

Met "productmix" wordt een productieprogramma bedoeld dat gebaseerd is op optimale productieve capaciteit van de onderneming en verkoopprognose. In een massaproductie-industrie is het vastbesloten rekening te houden met de markttendens, de vraag van de consument en de hoeveelheid winst die ermee kan worden verdiend.

Maar in het geval van een werkorderindustrie wordt het min of meer gedicteerd door de consument. Dit vraagt om een verscheidenheid aan producten en daarom wordt het moeilijk om het volume van de productie te voorspellen op basis van de productmix.

Daarom is het essentieel om selectiever te zijn bij het accepteren van de bestellingen. Dit zal resulteren in een optimaal gebruik van mankracht

5. Prestatiesnelheid:

Prestatiesnelheid of efficiëntie van werknemers verandert ook de mankrachtvereisten. Als de werknemers met een hogere efficiëntie beschikbaar zijn of als de werkomstandigheden en de omgeving zo zijn gecreëerd dat dit resulteert in een hogere efficiëntie van de werknemers, zijn minder werknemers nodig en vice versa. Naast de werkomgeving hebben geschikte incentiveplannen en bonusregelingen ook invloed op de efficiëntie van werknemers.

6. Verloren uren:

De mankrachtplanning houdt rechtstreeks verband met de beschikbaarheid van manuren. Als de verloren productieve manuren minder zijn, zullen de beschikbare productieve manuren meer zijn en vice versa.

Het verlies aan beschikbare faciliteitsuren of productieve manuren verloren kan het gevolg zijn van de volgende twee redenen:

(i) vertragingen:

Vertragingen treden op door de volgende redenen:

(a) M / c idle time vanwege wachten op materiaal.

(b) Wachten op machines kan te wijten zijn aan m / c in reparatie of afwezigheid van werknemer

(d) Wachten op gebrek aan juiste instructies van supervisors, ingenieurs of commerciële afdelingen.

(e) Wachten op stroom en andere essentiële diensten zoals gas, minder water

(f) Gebrek aan preventief onderhoud.

(ii) toevoeging aan gebruikstijd:

Dit verhoogt de werkbelasting / werkinhoud en verhoogt dus de mankrachtvereisten.

De toevoeging kan te wijten zijn aan:

(a) Verandering in ontwerp en specificaties.

(b) Verandering in consumentenvereisten.

(d) Herstel en nabewerking vanwege slechte afwerking, slecht materiaal van gebruikte gereedschappen en gebrekkige ontwerpen, enz.

Essay # 8. Proces van Manpower Planning:

Vóór de manpowerplanning moeten geschikte parameters worden vastgesteld en beslissingen worden genomen door het topmanagement en de mankrachtplanner om aan de specificaties te werken.

De parameters zijn:

(i) Doel:

Wanneer de planning gericht is op maximalisering, zal er één maximum zijn, dwz winst van welzijn of nut.

(ii) Beperkingen:

De planner moet rekening houden met bepaalde gegeven voorwaarden van beperkingen, die buiten het bereik van de planner worden gehouden - voor het gemak, voor de economie, voor waardeoordelen, op commando of voor de natuur. Constanten zijn populatie of investeringen of vakbondsrol etc.

(iii) Manipuleerbare variabelen:

Planner moet identificeerbare variabelen identificeren, productiviteit, incentives of training of ontslagvergoedingen kunnen als strategische variabelen dienen.

(iv) Regels voor actie:

Er moet een regel zijn of regels voor actie.

(v) Verwachtingen:

Er moeten verwachtingen zijn omtrent het gedrag van de omgeving, planner en systeem.

(vi) Tijdshorizon:

Van het plan moet door of voor de planners worden verklaard dat dit invloed heeft op het veranderbare binnen het systeem.

Alle bovenstaande zes elementen vormen een systeem. Als een systeem eenmaal is gedefinieerd, kunnen planning en voorspelling plaatsvinden.

Stappen in het planningsproces van Manpower:

(i) Identificatie van Manpower Gaps:

Bij de audit van de bestaande mankracht in de organisatie zullen verschillende factoren in overweging worden genomen, die vervolgens de diepte geven die moet worden ingevuld door externe aanwervingen.

(ii) Voorbereiding van de inventaris van mankracht:

Manpower-inventarisatie verwijst naar de beoordeling van de potentiële capaciteiten van huidige werknemers - kwalitatief en kwantitatief. Het onthult het niveau waarop deze capaciteiten optimaal worden gebruikt. Voorbereiding van personeelsinventarisatie omvat classificatie van werknemers in verschillende groepen en bestaat uit gegevens over leeftijd, opleiding, training, uitgevoerde taken, samenvatting van de beoordeling, ontvangen promotie en de afdelingen werkten.

(iii) Voorspelling van mankrachtvereisten:

Manpower in een organisatie bevat verschillende categorieën werknemers met verschillende niveaus van vaardigheden. Een prognose van de behoeften aan mankracht zou daarom moeilijk zijn en het zal het management een beetje helpen bij de planning voor de levering van verschillende categorieën werknemers met verschillende niveaus van vaardigheden voor verschillende soorten banen.

Daarom is het bij het evalueren van bestaande mankracht noodzakelijk om werknemers in elk van de prognose-eenheden in te delen op basis van verschillende beroepen of vaardigheden.

Verdere werknemers in verschillende categorieën kunnen worden ingedeeld volgens de rangorde van vaardigheden.

Deze classificatie kan op basis van functieomschrijving en functieanalyse als volgt worden uitgevoerd:

(a) Taakanalyse:

Taakanalyse is het proces waarbij gegevens met betrekking tot elke taak systematisch worden waargenomen en genoteerd. Het biedt informatie over de aard van de baan en de kenmerken of kwalificaties die wenselijk zijn in de functiehouder.

De gegevens van functieanalyses kunnen van toepassing zijn voor verschillende doeleinden en pogingen om informatie te verstrekken op zeven basisgebieden, zoals:

1. De taakidentificatie.

2. Belangrijke kenmerken van de baan.

3. Wat de typische werknemer doet.

4. De materialen, gereedschappen en uitrusting die de werknemer gebruikt.

5. De manier waarop de taak wordt uitgevoerd.

6. Vereiste personele eigenschappen, dwz ervaring, training, fysieke kracht, mentale vermogens, enz.

(b) Functieomschrijving:

Een taakomschrijving is informatie over de uitgevoerde werkzaamheden, de bijbehorende verantwoordelijkheden, de vereiste vaardigheid of training, de arbeidsomstandigheden, de relatie met andere banen en persoonlijke vereisten voor het werk.

(iv) Manpower-programma:

Programma's worden ontwikkeld voor werving, selectie, training, overdracht, promotie en beoordeling. Als er extra personeel nodig is, zijn ontwikkelingsplannen bedoeld om te zorgen voor een continu aanbod van geschoolde werknemers om werk over te nemen als ze vacant worden, hetzij door promoties of door eisen, plannen moeten worden ontworpen om ze te absorberen in de organisatie tegen toekomstige vacatures, omdat het moeilijk is om ze te beëindigen.

Zo kunnen mensen worden opgeleid om de toekomstige vacatures te vervullen, zodat het tekort en de ontslagen in de toekomst kunnen worden vermeden.

Essay # 9. Voordelen van Manpower Planning:

Manpowerplanning helpt bij het voorkomen van de plotselinge onderbreking van de productierun van een onderneming, omdat het ruim van tevoren bepaalde soorten personeel tekortschiet, zodat het management geschikte strategieën kan nemen om met de situatie om te gaan.

Door te anticiperen op de behoefte aan verschillende soorten vaardigheidsvereisten en personeelsniveaus, zal een personeelsplan in staat zijn om voldoende tijd te geven voor werving, selectie en training van dergelijke personen. Het niet beschikbaar zijn van de juiste mankracht resulteert in uitstel van of vertraging bij het uitvoeren van nieuwe projecten en uitbreidingsprogramma's, wat leidt tot inefficiëntie en een lagere winstgevendheid.

Enkele andere voordelen van menskrachtplanning voor de organisatie zijn:

1. De arbeidskosten kunnen worden beheerst of effectief worden gebruikt voor maximaal mogelijk rendement op de investering.

2. De ontwikkeling van mankracht kan veel effectief worden gecontroleerd.

3. Het individu kan worden voorbereid door training of door speciale opdrachten voor wijzigingen in ontwikkelingsplannen en -ontwikkelingen.

4. De mankrachtinventarisatie kan informatie aan het management verstrekken voor de interne opvolging van leidinggevend personeel, als de omzet niet wordt waargenomen.

5. Het helpt bij het vastleggen van managementsuccesplannen als onderdeel van het vervangingsplanningsproces, wat noodzakelijk is wanneer taakwisselplannen voor managers worden opgesteld.

6. Het helpt managers hun vraag-en-aanbodverwachtingen op lange termijn te stabiliseren.

Essay # 10. Technieken van Manpower Planning:

Er zijn twee goed gedefinieerde en belangrijkste technieken voor menskrachtplanning van een onderneming.

Deze zijn als volgt:

(1) Werkmeettechniek.

(2) Werkbemonsteringstechniek.

(1) Werkmeettechniek:

Deze techniek is tegenwoordig erg populair en bijna alle industrieën gebruiken het. In deze techniek moeten alle activiteiten worden onderverdeeld in meetbare elementen / taken. Vervolgens moet de fundamentele werkinhoud van de elementen worden vastgesteld door stopwatchstudies te gebruiken voor metingen. Nadat dit is gedaan, moet de standaardtijd voor de activiteiten worden bereikt door emissierechten toe te voegen aan de elementaire werkinhoud.

Dus met behulp van deze techniek wordt de standaardtijd die nodig is om de klus te klaren bekomen en hoeveel machines een operator kan uitvoeren. In deze techniek wordt de analyse van de volledige taak uitgevoerd en wordt de totale uitvoer verkregen.

Dus door de totale output te delen met de standaardtijd om de klus te klaren, kan de totale mankrachtbehoefte worden berekend nadat rekening is gehouden met verschillende factoren zoals verlofvakanties voor onvoorziene gebeurtenissen en niet-gemotiveerde omstandigheden, enz.

De methode is heel eenvoudig, gemakkelijk te begrijpen en nauwkeurig en daarom vaak gebruikt door industrieën. Het belangrijkste nadeel van deze techniek is dat het te lang omslachtig en tijdrovend is. Het leidt ook tot verschillende conflicten met betrekking tot activiteiten die naar verwachting in de toekomst zullen toenemen. Bovendien kan het worden toegepast in die eenheden waar een ervaren goed gekwalificeerd intelligent personeel bestaat.

(2) Werkbemonsteringstechniek:

Werkbemonstering, ook wel "Activity sampling" genoemd, is gebaseerd op de statistische methode geïntroduceerd door LC Tippett in de Britse textielindustrie in 1940 onder de naam 'ratio delay', is erg handig en minder tijdrovend en van toepassing op dergelijke onderzoeken.

Hoewel de studie van "werkmetingen" erg nuttig bleek te zijn voor repetitieve bewerkingen, maar niet nauwkeurig en economisch lange en onregelmatige werkcycli kan meten.

Hoewel de meeste indirecte activiteiten van onregelmatige aard zijn, moeten er enkele technieken zijn om de indirecte arbeidsactiviteiten te beheersen. Voor dergelijk werk is "werkbemonstering" goed ingeburgerd en aan populariteit gewonnen

Theorie van Work Sampling:

Het stelt dat het percentage waarnemingen dat een operatie in een willekeurige staat registreert, een betrouwbare schatting van het percentage tijd is. De bewerking bevindt zich in die staat, mits "voldoende aantal metingen / waarnemingen willekeurig worden gedaan". Werkbemonstering is gebaseerd op statistische theorie van bemonstering en waarschijnlijkheidstheorie.

Normale frequentieverdeling en betrouwbaarheidsniveau zijn erg geassocieerd met werkbemonstering. Vandaar dat bijzondere nadruk moet worden gelegd op de woorden "willekeurig" en "voldoende aantal waarnemingen". Bij deze methode treedt waarschijnlijk een fout op, maar de neiging tot fouten neemt af naarmate het aantal monsters toeneemt.

In de onderstaande tabel zijn bijvoorbeeld 45 werkobservaties en 5 inactieve observaties, dwz een totaal van 50 waarnemingen.

Tabel geeft de werk- en rusttijden aan uit dit gegevenspercentage van de niet-actieve tijd is = 5/50 x 100 = 10%

Werktijd = 45/50 x 100 = 90%

Deze studie is voor 8 uur per dag voor één persoon en dat heeft 10% ledigheid of voor 48 minuten van de dag aangegeven terwijl hij voor 90% werkte of voor 432 minuten dienst. Op basis hiervan kan de mankracht worden berekend.

Procedure voor het maken van een werkbemonsteringsstudie:

1. Definieer het probleem

(i) Doel van de hoofddoelen van het onderzoek of de staat.

(ii) Beschrijf elk element in detail.

2. Overtuig de werknemers van nut van de studie en neem toestemming van de supervisor van die afdeling. waar de studie moet worden uitgevoerd.

3. Het betrouwbaarheidsniveau en de nauwkeurigheid van het eindresultaat moeten vooraf worden vastgesteld.

4. Maak een pilotstudie om de waarde van percentage voorkomen te schatten.

5. Ontwerp de studie op de volgende manier:

(i) Bereken het aantal waarnemingen dat vereist is voor het bovenstaande niveau van nauwkeurigheid en betrouwbaarheidsniveau.

(ii) Bereken het aantal benodigde waarnemers.

(iii) Bereken het aantal dagen dat nodig is voor de observaties.

(iv) Plan de route die de waarnemers en de tijdstippen voor elke waarneming moeten volgen,

(v) Ontwerp geschikt observatieblad.

6. Neem de waarnemingen volgens plan en analyseer en vat de verzamelde gegevens samen

(7) Noteer alle waarnemingen op het observatieblad. (ii) Beperkingslimieten bepalen.

7. Controleer de nauwkeurigheid van de gegevens aan het einde van de studie en maak conclusies

Controlelimieten = P +

P (1-P) / n

Waarbij = P = aantal waarnemingen (operator niet actief) / totaal aantal waarnemingen

n = nee. van dagelijkse waarnemingen.

Ontdek het totale percentage werk en percentage inactief uit de totale waarnemingen.

Ontdek werkpercentage laat het w% zijn. Voeg in dit percentage de verschillende vergoedingen toe zoals rust, vermoeidheid, extra toegestane tijd voor eventuele onvoorziene omstandigheden voor verwachte lading en verlofreserve, enz. Laat het A% zijn en als de bestaande mankracht N is, dan kan onder- of overgebruik overeenkomstig worden bepaald.

Voordeel van Work Sampling:

(1) Veel activiteiten die kostbaar zijn om te meten aan de hand van tijdstudie, kunnen gemakkelijk worden gemeten door werkbemonstering.

(2) Een simultane werkbemonsteringsstudie van verschillende m / c's kan door een enkele waarnemer worden uitgevoerd. Normaal gesproken is een waarnemer vereist voor elke m / c in werkstudie.

(3) Het vergt gewoonlijk minder manuren en is goedkoper in vergelijking met tijdstudie.

(4) Waarnemingen kunnen over een periode van dagen of weken worden gedaan, waardoor de kans kleiner wordt dat de resultaten van dag tot dag of van week tot week veranderen.

(5) De kans op het verkrijgen van misleidende resultaten is kleiner omdat de exploitanten niet gedurende lange perioden onder nauwkeurige observaties staan.

(6) Getrainde waarnemers zijn niet vereist in werkbemonsteringonderzoek zoals nodig in tijdstudie.

(7) Werkbemonstering kan op elk moment worden onderbroken zonder de resultaten te beïnvloeden.

(8) Werkbemonsteringmetingen kunnen worden uitgevoerd met een vooraf bepaalde mate van betrouwbaarheid.

(9) Werkbemonsteringstudies zijn minder vervelend en minder vermoeiend om voor de waarnemers te maken.

(10) Vereist minder tijd om de resultaten van werkbemonsteringstudies te berekenen.

(11) Er is geen stopwatch of apparatuur nodig voor werkbemonsteringstudies.

beperkingen:

(1) Het lijdt onder nauwkeurigheid, omdat het moeilijk is om een lange-afstandsprognose voor nauwkeurige vereisten te maken.

(2) Het topmanagement ondersteunt niet degenen die verantwoordelijk zijn voor personeelsplanning.

(3) Er kan geen actie worden ondernomen voor algemene schattingen van personeelsvereisten.

(4) Het breekt het werk niet in elementen en verschaft dus geen elementdetails.

(5) Het helpt niet bij het verbeteren van de werkmethode.