Top 9 technieken van organisatieontwikkeling

Lees dit artikel om meer te weten te komen over de volgende negen belangrijkste technieken voor organisatieontwikkeling, dwz (1) Feedback over enquêtes, (2) Teambuilding, (3) Gevoeligheidstraining, (4) Managementraster, (5) Management by Objectives (MBO), (6) Brain Storming, (7) Procesconsultatie, (8) Kwaliteitscirkels en (9) Transactionele analyse.

1. Enquêtefeedback:

Informatie wordt verzameld via enquêtemethode. Dit is de meest populaire en meest gebruikte methode voor gegevensverzameling. De managers gebruiken deze informatie verzameld via enquêtes om beslissingen te nemen. Het brede scala aan gegevens wordt verzameld met betrekking tot arbeidsomstandigheden, kwaliteit van het werk, werktijden, lonen en salarissen, de houding van werknemers met betrekking tot het bovenstaande.

Deze gegevens worden vervolgens geanalyseerd door het team van managers. Ze ontdekken het probleem, evalueren de resultaten en ontdekken oplossingen. Informatie wordt verzameld van alle leden van de organisatie. Managers voeren vergaderingen met hun ondergeschikten en bespreken de informatie, staan ​​ondergeschikten toe om de gegevens te interpreteren. Hierna worden de plannen voorbereid om de nodige wijzigingen aan te brengen. Deze procedure wordt gevolgd op alle managementniveaus waarbij alle medewerkers van de organisatie betrokken zijn.

2. Teambuilding:

Teambuilding is een andere methode voor organisatieontwikkeling. Deze methode is specifiek ontworpen om het vermogen van medewerkers te verbeteren en hen te motiveren om samen te werken. Het is de organisatieontwikkelingstechniek die de nadruk legt op teambuilding of het vormen van werkgroepen om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren.

Deze teams bestaan ​​uit medewerkers van dezelfde rang en een supervisor. Deze techniek is een toepassing van gevoeligheidstraining voor teams van verschillende afdelingen. De teams of werkgroepen zijn vrij klein en bestaan ​​uit 10 tot 15 personen. Ze ondergaan groepsdiscussie onder supervisie van een expert-trainer, meestal een supervisor. De trainer begeleidt alleen maar neemt niet deel aan de groepsdiscussie.

Deze methode van teambuilding wordt gebruikt omdat mensen zich over het algemeen niet openstellen en niet eerlijk zijn tegenover hun medemensen. Ze mengen zich niet openlijk en geven hun mening niet door aan de peers en superieuren. Deze techniek helpt hen hun mening te uiten en te zien hoe anderen hun opvattingen interpreteren. Het verhoogt de gevoeligheid voor het gedrag van anderen.

Ze worden zich bewust van groepsfunctioneren. Ze worden blootgesteld aan het creatieve denken van anderen en sociaal-psychologisch gedrag op de werkplek. Ze leren veel aspecten van interpersoonlijk gedrag en interacties.

3. Gevoeligheidstraining:

Het is een vrij populaire OD-interventie. Het is ook bekend als laboratoriumtraining. Onder deze techniek worden de werknemers in groepen gevraagd om te communiceren. Het doel van gevoeligheidstraining is mensen te helpen elkaar te begrijpen en inzicht te krijgen zodat ze zich vrij voelen en onbevreesd worden.

Abraham Korman heeft terecht opgemerkt dat "de aannames van de procedure voor gevoeligheidstraining zijn dat, als deze doelen worden bereikt, men defensief over zichzelf zal worden, minder bang voor de bedoelingen van anderen, beter reageert op anderen en hun behoeften, en minder kans op het gedrag van anderen verkeerd interpreteren op een negatieve manier.

"Onder deze techniek mogen de verschillende groepen werknemers zich met elkaar vermengen en vrijuit communiceren en een intermenselijke relatie opbouwen. Ze leren de weerspiegeling van hun gedrag en proberen het te verbeteren. In de woorden van Chris Argyris, "gevoeligheidstraining is een groepservaring die is ontworpen om de individuen zoveel mogelijk gelegenheid te bieden hun gedrag bloot te leggen, feedback te geven en te ontvangen, met nieuw gedrag te experimenteren en het bewustzijn van zichzelf en anderen te ontwikkelen."

De medewerkers door deze techniek kennen anderen gevoelens en gedrag en de impact van hun gedrag op anderen. Het bouwt openheid op, verbetert luistervaardigheden, tolereert individuele verschillen en de kunst om conflicten op te lossen. Het helpt bij het verminderen van interpersoonlijke conflicten in de organisatie.

Het is aan de leidinggevenden op het hoogste managementniveau in de organisatie om een ​​beslissing te nemen over de geschiktheid van deze techniek, maar zij moeten zien dat de doelstellingen van organisatieontwikkeling worden bereikt met behulp van deze methode.

Het is echter aannemelijk dat sommige schuldigen de gelegenheid zullen aangrijpen om hun verworven doelen te bereiken ten koste van de belangen van de organisatie. Er is nog een ernstig nadeel van de methode dat dit aanleiding kan geven tot groupisme in de organisatie die het doel van OD zal verslaan. Om deze techniek effectief te maken en het doel van OD te bereiken, moet de selectie van de trainer voorzichtig worden gemaakt. Hij moet een man van integriteit en verantwoordelijkheid zijn en moet respect afdwingen van de deelnemende groepen.

Hij speelt een cruciale rol bij het succesvol maken van het OD-programma. Hij moet het hele trainingsprogramma hartelijk bewaren. Hij moet ervoor zorgen dat elk lid van de groep het gedrag van anderen leert en creatief is en meer wordt blootgesteld aan het groepsleven.

4. Managementraster:

Deze techniek is ontwikkeld door industrieel psychologen duo Robert Blake en Jane Mouton. Het concept van het managementraster identificeert twee belangrijke dimensies van managementgedrag. Het zijn mensen georiënteerd en op productie gericht gedrag. Er worden pogingen ondernomen om meer aandacht te schenken aan beide variabelen.

In het onderstaande diagram wordt productiegeoriënteerd gedrag weergegeven op de X-as en wordt het mensgerichte gedrag weergegeven op de Y-as. Het punt A met coördinaten 1.1-managementstijl toont een laag mensgericht en laag productiegericht gedrag.

Het is een verarmd management. Er zijn veel managers die onder deze categorie vallen. Dergelijke managers hebben geen problemen en dragen ook geen enkel risico. Het punt B met coördinaten 1.9 vertegenwoordigt een managementstijl die sterk mensgericht en laaggeoriënteerd is. Dit is een Country Club-beheerspatroon. Dit type managementstijl houdt de werknemers tevreden zonder veel zorg voor de productie.

Het volgende punt C of 9.1 vertegenwoordigt een managementstijl die grote zorg voor de productie en een lage mensenoriëntatie vertoont. De managers die onder deze categorie vallen, bepalen meestal hoge productiedoelstellingen voor hun ondergeschikten en werknemers en besteden geen aandacht aan de behoeften en wensen van hun mensen.

Het punt D met coördinaten 9, 9 vertegenwoordigt een managementstijl die zeer productiegericht en sterk mensgericht is. Robert Blake en Jane Mouton zeggen dat dit de meest effectieve managementstijl is. Onder deze categorie van managementstijlmanagers zetten ze hun uiterste best in en hebben ze toewijding voor de mensen en de organisatie. Dit is de meest favoriete stijl en er moeten inspanningen worden geleverd om de stijl dienovereenkomstig te ontwikkelen.

Er is echter een middenweg die wordt weergegeven door het punt E of 5.5 een managementstijl met een gematigde productie-oriëntatie en gematigde mensenoriëntatie. Dit staat bekend als het midden van de stijl van wegbeheer. Maar de stijl voorgesteld door het punt D of 9.9 is de meest effectieve en meest favoriete voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Om D of 9.9 type managementstijl te bereiken om de effectiviteit van de organisatie te vergroten, hebben Blake en Mouton een Grid-programma voorgeschreven, een gestructureerde laboratoriumtraining met zes fasen.

Fasen van managementraster:

Hieronder volgen de zes fasen van het trainingsraamtrainingsprogramma:

1. Fase of stap één bestaat uit seminartraining. De seminars meestal uitgevoerd tot een week. Via seminars leren de deelnemers over hun eigen rasterconcept en -stijl. Dit kan hen helpen hun managementstijl te beoordelen. Het helpt hen ook om hun vaardigheden binnen hun groep te verbeteren. Ze ontwikkelen probleemoplossende technieken en ontwikkelen hun eigen rasterprogramma.

2. De tweede fase geeft meer nadruk op teamontwikkeling. De teams bestaande uit managers leveren de nodige inspanningen om plannen voor te bereiden om de managementstijlen D of 9.9 te behalen. Hierdoor leren ze hoe ze een soepele relatie met hun ondergeschikten kunnen ontwikkelen en om communicatieve vaardigheden met andere leden van de organisatie te ontwikkelen.

3. De derde fase is intergroepsontwikkeling voor het verbeteren van de coördinatie tussen verschillende afdelingen van de organisatie. Deelnemers leren probleemoplossingsmethoden te ontwikkelen.

4. De vierde fase gaat over het creëren van de organisatie van ideale modellen. Managers en hun directe ondergeschikten zitten bij elkaar, stellen de doelen, testen en evalueren ze. Oversten kregen kennis door het lezen van boeken. Ze bereiden de ideale strategie voor de organisatie voor.

5. De vijfde fase gaat over het bereiken van doelen. De teams van verschillende afdelingen houden een overzicht van de middelen die beschikbaar zijn in de afdelingen of die kunnen worden aangeschaft om de doelen van de organisatie te bereiken.

6. De zesde behandelt de evaluatie van de programma's en om te zien of de verandering of aanpassing kan worden uitgevoerd voor uitvoering. De management grid-techniek is vrij ingewikkeld en de voordelen ervan kunnen niet onmiddellijk worden gevisualiseerd, vandaar dat de evaluatie na vrij lange tijd kan worden gedaan.

5. Management by Objectives (MBO):

MBO is een techniek voor managementontwikkeling die Peter Drucker in 1954 voor het eerst naar voren bracht. Het is een methode om organisatiedoelstellingen te bereiken en een techniek voor evaluatie en evaluatie van prestaties. Volgens deze methode zijn de doelstellingen van de organisatie gefixeerd en is de verantwoordelijkheid om ze te bereiken op de managers gebaseerd en worden resultaten van hen verwacht.

Het behalen van organisatiedoelstellingen wordt beschouwd als de gezamenlijke en individuele verantwoordelijkheid van alle managers. Het biedt ook een perfect beoordelingssysteem. De prestaties van de managers worden afgemeten aan de specifieke doelstellingen. Het is resultaatgerichte techniek.

George Odiorne merkte op dat MBO "een systeem is waarin superieure en ondergeschikte managers van een organisatie gezamenlijk de gemeenschappelijke doelen bepalen, de belangrijkste verantwoordelijkheidsgebieden van elk individu definiëren in termen van de verwachte resultaten van hem en deze maatregelen gebruiken als richtlijnen voor het bedienen van de eenheid, het beoordelen van de baten van de bijdrage van zijn leden. "

Volgens DD White en DA Bednar is "MBO een techniek die is ontworpen om (1) de precisie van het planningsproces op organisatieniveau te verhogen en (2) de kloof tussen werknemers- en organisatiedoelen te verkleinen."

MBO-proces:

MBO-proces omvat vier belangrijke stappen:

(1) Doelstelling door Top Management:

Voor effectieve planning worden de organisatiedoelstellingen bepaald door het topmanagement. Deze doelen bieden een overzicht of basis voor verschillende afdelingen om hun doelen te stellen na het maken van bepaalde wijzigingen, enz. Indien nodig.

(2) Individuele doelen:

Organisatorische doelen kunnen niet door één persoon worden vervuld, maar alle coöperatieve en actieve deelname van alle leden is noodzakelijk. Het is daarom relevant om een ​​doel aan elk individu toe te kennen en hij moet het bereiken.

(3) Vrijheid voor selectie van middelen:

Een aanzienlijke hoeveelheid vrijheid of autonomie wordt gegeven voor het bereiken van doelen aan de managers en ondergeschikten.

(4) Beoordeling maken:

De prestaties moeten worden beoordeeld en beoordeeld in relatie tot de doelen. Dit zal de ondergeschikten en werknemers helpen eventuele correcties aan te brengen en verdere verbeteringen aan te brengen.

MBO is een effectieve techniek voor organisatieontwikkeling en het verbeteren van prestaties. Het bevordert de coördinatie tussen meerderen en ondergeschikten op alle niveaus en is een effectief instrument voor planning en controle. Het helpt om probleemoplossende technieken te leren.

6. Brain Storming:

Het is een techniek waarbij een groep van vijf tot acht managers bij elkaar komen om een ​​oplossing voor een probleem te vinden. Zoals de naam al doet vermoeden, omvat het bestormen van de hersenen om creativiteit in het denken te ontwikkelen. Het geeft aanleiding tot nieuwe ideeën. Het uitgangspunt hierbij is dat elk idee, gedachte of plan dat in een vergadering naar voren wordt gebracht, kritisch geëvalueerd moet worden. De deelnemers wordt gevraagd om met nieuwe ideeën te komen die in hun geest zijn gegenereerd. Het werkt vanuit de veronderstelling dat iedereen een creatieve geest heeft en in staat is nieuwe ideeën te genereren.

Deelnemers worden nauwlettend gevolgd tijdens de discussie en er wordt geen expert beschikbaar gesteld om de vergadering te leiden. De deelnemers zitten aan de overkant van de tafel voor een nauwe communicatie. De brainstormtechniek kan een sfeer genereren waarin mensen zich vrij kunnen uiten. Dit stimuleert groepsinteractie en creatief denken. De enige beperking die deze methode heeft, is dat het tijdrovend en dus duur is.

7. Procesconsultatie:

De techniek van procesconsultatie is een verbetering ten opzichte van de methode van gevoeligheidstraining of T-groep in die zin dat beide gebaseerd zijn op het vergelijkbare uitgangspunt van het verbeteren van organisatorische effectiviteit door intermenselijke problemen aan te pakken, maar procesoverleg is meer taakgericht dan gevoeligheidstraining.

In procesoverleg geeft de consultant of expert de feedback van de stagiair en vertelt hem wat er om hem heen gebeurt, zoals door EH Schein is opgemerkt dat de consultant 'de cliënt inzicht' geeft in wat er om hem heen gebeurt, in hem en tussen hem en andere mensen. "

Onder deze techniek biedt de consultant of expert de nodige begeleiding of advies over hoe de deelnemer zijn eigen probleem kan oplossen. Hier maakt de consultant de juiste diagnose van het probleem en begeleidt dan de deelnemers.

De consultant volgens EH Schein, "de klant helpen bij het waarnemen, begrijpen en handelen naar procesgebeurtenissen die zich voordoen in de omgeving van de klant." Procesoverlegtechniek wordt ontwikkeld om oplossingen te vinden voor de belangrijke problemen waarmee de organisatie te maken heeft, zoals besluitvorming en probleemoplossend vermogen, communicatie, functionele rol van groepsleden, leiderschapskwaliteiten. Consultant is een expert buiten de organisatie.

EH Schein heeft de volgende stappen voor consultant voorgesteld om te volgen in procesconsultatie:

(i) Contact opnemen:

Dit is waar de klant contact opneemt met de consultant met een probleem dat niet kan worden opgelost door normale organisatieprocedures of -middelen.

(ii) Definieer de relatie:

In deze stap gaan de consultant en de klant zowel formele contractspellingdiensten, tijd, en bevrijdt en een psychologisch contract aan. Dit laatste beschrijft de verwachtingen en hoopte op resultaten van zowel de klant als de consultant.

(iii) Selecteer een instelling en een methode:

Deze stap omvat een goed begrip van waar en hoe de consultant het werk zal doen dat moet worden gedaan.

(iv) Verzamel gegevens en maak een diagnose:

Via een enquête met behulp van vragenlijsten, observatie en interviews, maakt de consultant een voorlopige diagnose. Deze gegevensverzameling vindt tegelijkertijd plaats met het gehele consultatieve proces.

(v) Intervene:

Agendasetting, feedback, coaching en / of structurele interventies kunnen worden gedaan in de procesoverlegbenadering.

(vi) Betrokkenheid verminderen en beëindigen:

De consultant ontkoppelt de klantorganisatie in onderlinge overeenstemming, maar laat de deur open voor toekomstige betrokkenheid. "De organisatie profiteert van de procesconsultatie om interpersoonlijke en intergroepsgebonden problemen te verzachten. Om de techniek van procesconsultatie effectief te gebruiken, moeten de deelnemers er interesse in hebben.

8. Kwaliteitscirkels:

Onder dit systeem komt een groep van 5 tot 12 op hun vrije wil tijdens werktijd één keer in de week samen, bespreekt de problemen en stelt een oplossing voor het management voor om deze uit te voeren. De supervisors blijven aanwezig tijdens de vergadering. Quality Circles vinden hun oorsprong in Japan in de jaren zestig, waardoor de kwaliteit werd verbeterd, de kosten werden verlaagd en het moreel van de werknemers werd verhoogd. Het succes was te wijten aan de participatie van werknemers. Totaal kwaliteitsbeheer of TQM is de recente ontwikkeling. Dit concept werd in 1980 door de VS goedgekeurd.

9. Transactionele analyse:

Transactionele analyse helpt mensen elkaar beter te begrijpen. Het is een nuttig hulpmiddel voor organisatieontwikkeling, maar het heeft verschillende toepassingen in training, counseling, interpersoonlijke communicatie en het maken van analyses van groepsdynamica. Tegenwoordig wordt het veel gebruikt als OD-techniek. Het helpt bij het ontwikkelen van meer volwassen ego-toestanden bij mensen van de organisatie. Het wordt ook gebruikt in procesoverleg en teambuilding.