Top 6 toepassingen van leertheorie

Dit artikel werpt licht op de zes toepassingen van de leertheorie, namelijk (1) Loterijen gebruiken om ziekteverzuim te verminderen, (2) Loonbetaling versus ziektegeld, (3) Discipline van de werknemer, (4) opleidingsprogramma's ontwikkelen, (5) Mentorschapsprogramma's en (6) zelfmanagement.

1. Het gebruik van loterijen om ziekteverzuim te verminderen:

Management kan gebruik maken van de leertheorie om ziekteverzuim te verminderen. In 1966 ontdekte het management van een hardwaredetailhandel bijvoorbeeld dat te laat en te laat verzuim door medewerkers te ernstig was. Het management is begonnen aan een innovatief programma om het probleem aan te pakken. Het programma bestond uit een loterij met aantrekkelijke prijzen. Wat uniek was aan de loterij, waren de deelnamevereisten. Alleen werknemers met een perfecte opkomst en geen traagheid kwamen in aanmerking om te vechten. Het programma was een spannend succes. De aanwezigheden verbeterden zo sterk dat zelfs een storm de werknemers er niet van kon weerhouden aanwezig te zijn op het werk.

2. Werkloon versus ziektegeld:

De meeste organisaties voorzien hun werknemers van betaald ziekteverlof als onderdeel van het secundaire arbeidsvoorwaardenprogramma van de werknemers. Maar ironisch genoeg ervaren organisaties met betaalde ziekteverlofprogramma's tweemaal het verzuim dan organisaties zonder een dergelijk programma. De realiteit is dat ziekteverzuim verkeerd gedrag aanmoedigt, dat wil zeggen afwezigheid van werk. Als werknemers tien betaalde ziektebladen per jaar ontvangen, is het de ongebruikelijke werknemer die niet zeker weet of hij ze allemaal gebruikt, ongeacht of hij of zij ziek is.

Organisaties zouden aanwezigheid moeten belonen, niet afwezigheid. Onderzoek toont aan dat op de organisatie een goedbetalingsprogramma werd ingevoerd dat een bonus betaalde aan werknemers die gedurende een bepaalde periode van vier weken geen afwezigheid hadden en vervolgens pas na de eerste acht uren afwezigheid betaalde voor ziekteverlof. Evaluatie van dit programma wees uit dat het voor de organisatie verhoogde besparingen opleverde, minder ziekteverzuim verhoogde productiviteit en verbeterde medewerkerstevredenheid.

3. Discipline van de werknemer:

Elke manager heeft op een of ander moment te maken met gebrek aan discipline in de organisatie in zaken als dronkenschap op het werk, consistente late aankomsten om te werken, insubordinatie, diefstal van bedrijfseigendommen etc. Managers reageren in het algemeen met disciplinaire maatregelen zoals mondelinge terechtwijzingen, geschreven waarschuwingen en tijdelijke schorsingen. Maar onderzoek naar discipline laat zien dat het gebruik van discipline kosten met zich meebrengt. Het kan slechts een korte termijn oplossing bieden en resulteren in ernstige bijwerkingen.

Het disciplineren van medewerkers voor ongewenst gedrag vertelt hen alleen wat ze niet moeten doen. Het vertelt hen niet welk alternatief gedrag de voorkeur heeft. Discipline leidt tot slechts korte termijn schorsing van ongewenst gedrag en niet tot eliminatie ervan. Voortdurend gebruik van straf kan de werkgeversrelaties ondermijnen omdat het de neiging heeft om de manager te vrezen. Als de straffende agent raakt hij in de gedachten van de werknemer betrokken met nadelige gevolgen. Medewerkers reageren door zich te 'verstoppen' voor de baas.

In de praktijk is discipline vaak populair vanwege het vermogen om op korte termijn snelle resultaten te produceren en onmiddellijke verandering in het gedrag van de werknemer. Maar op de lange termijn wordt het gebruikt zonder positieve versterkingen; het zal leiden tot frustratie van werknemers, angst voor de manager, herhaling van probleemgedrag, toename van verzuim etc.

4. Ontwikkelen van trainingsprogramma's:

De meeste organisaties hebben een soort van systematische trainingsprogramma's. Een sociale leertheorie vertelt de organisatoren dat training een model moet bieden; het moet de aandacht van de stagiair trekken, motiverende eigenschappen bieden, de stagiair helpen bij het opslaan van wat hij of zij heeft geleerd voor toekomstig gebruik, kansen bieden om nieuw gedrag te oefenen, positieve beloningen bieden voor prestaties en als de training buiten het werk is gebeurd, sta de stagiair een kans toe om wat hij tijdens zijn werk heeft geleerd over te dragen.

5. Creëren van mentorprogramma's:

De leertheorie kan ook bepaalde vormen van managementgedrag tegenover ondergeschikten verklaren. Een succesvol mentorprogramma zal worden gebouwd op modelleerconcepten uit de sociale leertheorie. Dat wil zeggen dat de impact van een mentor meer is dan alleen wat hij expliciet een protege vertelt. Mentors zijn rolmodellen.

Proteges leren de attitudes en het gedrag uit te dragen die de organisatie wil door de trekken en acties van hun mentoren te volgen. Ze observeren en nadoen daarna. Topmanagers die zich bezighouden met het ontwikkelen van werknemers die in de organisatie passen en met het voorbereiden van jong managementtalent op grotere verantwoordelijkheden, moeten goed opletten wie de mentorrollen op zich neemt.

Het creëren van formele mentorprogramma's, waarbij jongeren officieel een mentor toegewezen krijgen, stelt hogere leidinggevenden in staat om het proces te beheren en vergroot de kans dat protemen worden gevormd op de manier die het topmanagement verlangt.

6. Zelfmanagement:

Organisatorische toepassingen van leerconcepten zijn niet beperkt tot het beheren van het gedrag van anderen. Deze concepten kunnen ook worden gebruikt om individuen in staat te stellen hun eigen gedrag te beheren en zo de behoefte aan managementcontrole te verminderen. Dit wordt zelfmanagement genoemd. Hoewel sommige gedragswijzigingsmethoden in het algemeen affectief zijn voor het oproepen van gewenst gedrag van werknemers in werksituaties, zijn er enkele beperkingen die deze technieken in bepaalde situaties ondoeltreffend maken.