Salarisadministratie: Office Management

Compensatieplan voor werknemers:

Een dergelijk compensatieplan is bedoeld om te voldoen aan drie van de basiswensen van alle werknemers:

1. Een eerlijke en redelijke vergoeding 'voor het geleverde werk.

2. Erkenning voor goed uitgevoerde werken - beoordeling door verdiensten, waarbij de onderneming kennis neemt van de kwaliteit en de hoeveelheid werk, en in sommige gevallen, door middel van stimuleringsbeloningssystemen, waarin aanvullende beloningen worden gegeven voor een uitzonderlijke hoeveelheid van werk.

3. Promotie binnen het bedrijf, niet alleen op basis van anciënniteit, maar ook op basis van verdienste.

Deze drie wensen vormen de behoefte aan een uniform beloningsplan en ze moeten worden beschouwd met al hun onderlinge relaties. Maar de wensen moeten worden geanalyseerd in relatie tot een fundering die is gebaseerd op functieanalyse en functiewaardering. Het belang van functieanalyses wordt aangegeven door het gebruik ervan bij het vaststellen van niveaus of cijfers voor kantoorfuncties. Het vaststellen van deze cijfers of niveaus is een vorm van functiewaardering. Om de functieclassificaties het meest bevredigend te maken, mogen er niet teveel niveaus of cijfers zijn.

Bovendien moet er binnen elke rang of groep banen een maximum en een minimum salarisbereik zijn, met periodieke verhogingen gebaseerd op succesvolle uitvoering van werkzaamheden zoals aangegeven door een of andere vorm van werknemerswaardering.

Als een bedrijf de volledige waarde van het compensatieplan wil realiseren, moet het bedrijf aan zijn werknemers de aard van het compensatieplan meedelen, dat de basis ervan een objectieve evaluatie van elke functie is, en een analyse van salarissen betaald door andere bedrijven, en dat elke werknemer heeft een kans om meer te verdienen als gevolg van zijn goede werkprestaties. Er is veel geschreven en gesproken over het plaatsen van kantoormedewerkers op een incentive-basis, maar er is weinig gedaan.

Wat betreft het meten van werk en het stellen van normen, lijken kantoormanagers geïnteresseerd te zijn, maar hebben er weinig aan gedaan. Om normen vast te stellen, moet het werk zorgvuldig worden geanalyseerd, alle onnodige bewegingen en tijdverspilling worden geëlimineerd, en vervolgens moeten een aantal studies van de output worden gemaakt om een ​​gemiddeld prestatiecijfer te verkrijgen.

Dit gemiddelde kan worden gebruikt als basis voor het vaststellen van bonussen. De groeiende trend naar mechanisatie van kantoorwerk en het toegenomen gebruik van elektronische apparatuur zal ongetwijfeld leiden tot een tijdperk van stimuleringsloonbetalingen in de kantoren van morgen. Een zeer belangrijke fase van compensatieplannen voor kantoormedewerkers heeft betrekking op de verschillende secundaire arbeidsvoorwaarden of niet-salarisbetalingen die worden gedaan.

Kantoormedewerkers ontvangen deze voordelen meestal van tijd tot tijd door de poging van het management om de kantoormedewerkers op één lijn te brengen met de werknemers in de fabriek, het moreel op te bouwen en goede werknemers te behouden. Kantoormedewerkers en werknemers in de fabriek ontvangen gewoonlijk een deel en verzekeringsuitkeringen, maar de kantoormedewerker krijgt gewoonlijk meer milde ziekteverlofprivileges en langere betaalde vakanties voor een bepaalde dienstperiode. Hoewel deze voordelen vaak paternalistisch van aard zijn, worden sommigen in plaats van loonsverhogingen gegeven omdat ze niet belastbaar zijn voor werknemers en als bedrijfskosten aftrekbaar zijn door het bedrijf.

Compensatie voor Office-personeel:

Zodra de banen zijn gestandaardiseerd en gegroepeerd en hun relatieve belang voor elkaar is vastgesteld, is het belangrijke probleem dat moet worden opgelost: Hoeveel moeten de werknemers worden betaald? Bij het bepalen van de salarissen volgens de rangschikkingsmethode is het instellen van salarissen voor de hoogst beoordeelde en de laagste beoordeelde banen alles wat nodig is omdat alle andere taken een directe of relatieve verhouding moeten hebben met de twee uitersten.

Bij de methode voor taakclassificatie wordt het aantal vooraf bepaalde klassen of taakkwaliteiten geselecteerd op basis van verschillende niveaus en verantwoordelijkheden, en alle andere taken of posities worden geanalyseerd en gegroepeerd in specifieke klassen of rangen met betrekking tot de vooraf bepaalde categorieën.

Voor elke functie-indeling of gezinsgroepering van banen wordt een salarisbereik vastgesteld dat verband houdt met het belang van banen in die groep voor alle andere groepen banen. In de factorvergelijkingsmethode wordt elke taak beoordeeld in termen van vijf kritieke factoren, op basis van geselecteerde kernopdrachten die gerelateerd zijn aan een geldbedrag. Elk van deze drie methoden voor functiewaardering moet worden voorzien in jaarlijkse verhogingen, zodat de werknemer kan van het laagste naar het hoogste niveau van zijn specifieke baan evolueren en vervolgens worden gepromoveerd naar de volgende graad van werk. In de puntmethode, elke gemeenschappelijke factor, is een taak onderverdeeld in subfactoren, die duidelijk zijn gedefinieerd in termen van puntwaarden.

Onafhankelijk van de loon- en salarispercentages kijkt de functie-evaluator naar de factoren en subfactoren die kenmerkend zijn voor elke functie. Bij het opstellen van elk salarisbereik moet een aantal factoren in overweging worden genomen. Fundamenteel is natuurlijk dat het salaris niet groter mag zijn dan het vermogen van het bedrijf om te betalen en nog steeds winst maakt op zijn inspanningen. Vaak zijn er echter andere factoren, zoals de lonen betaald door andere bedrijven in hetzelfde gebied en overheidsvoorschriften die moeten worden geanalyseerd.

Lonen en salarissen :

Bij het ontwikkelen van een salarisstructuur voor kantoormedewerkers, kan het bedrijf eerst een externe gemiddelde looncurve opstellen die de salarissen weergeeft die werknemers in andere bedrijven in de gemeenschap ontvangen. Om gegevens te verkrijgen over salarissen die worden betaald voor vergelijkbare banen in soortgelijke bedrijfstakken binnen de gemeenschap of in de omliggende gebieden, kan een loon- en salarisonderzoek worden uitgevoerd.

Het individu of de commissie die belast is met het opstellen van de vragenlijst voor de loonenquête, moet ervoor zorgen dat er informatie wordt gevraagd over een aantal stabiele kernfuncties, zoals taken voor taakevaluatie en beoordelingsdoeleinden. Standaard functietitels moeten worden vermeld op het enquêteformulier voor de laagste en de bestverdiende sleuteltaken. Aangezien de terminologie van functie-inhoud kan verschillen van bedrijf tot bedrijf, moet een korte samenvatting van elke functienaam bij het vragenformulier worden gevoegd, zodat alle respondenten gegevens over soortgelijke taken verstrekken.

Aangezien veel bedrijven aanvullende vergoedingen in de vorm van secundaire arbeidsvoorwaarden of niet-salarisbetalingen verstrekken, moet de vragenlijst gegevens opvragen over de status van aanvullende compensatie zoals betaalde vakanties, groepsverzekeringen en pensioenen. Gegevens met betrekking tot de aard en omvang van incentive loonbetalingen kunnen ook worden verkregen van bedrijven in de gemeenschap door vragen op te nemen die vragen om uitleg over de gebruikte stimuleringsmethode en voor het bedrag van de gemiddelde incentive-inkomsten uitgedrukt als percentage van het basissalaris.

Aanvullende vergelijkende salarisgegevens die nuttig kunnen zijn bij het opstellen van de externe gemiddelde looncurve, kunnen worden verkregen bij het Bureau of Labor Statistics, dat uitgebreide enquêtes maakt die periodiek betrekking hebben op ongeveer 100 beroepen. Dergelijke enquêtes hebben betrekking op uurlonen, aanvullende lonen en aanmoedigingspremies voor verschillende bedrijfsclassificaties, inclusief kantoorberoepen.

Andere bronnen van gegevens over betaalde ambtenaren zijn onder meer de jaarlijkse Directory of Office-salarissen die zijn opgesteld door de Administrative Management Society en de jaarlijkse enquête over dataverwerking, samengesteld door het tijdschrift Business Automation in samenwerking met de Administrative Management Society.

Van speciale hulp aan de salarisadministrateur bij het relateren van de gemiddelde salarissen betaald door andere bedrijven in zijn gemeenschap aan de salarisstructuur van zijn bedrijf zijn de resultaten van de salarisenquête die jaarlijks wordt uitgevoerd door veel van de lokale hoofdstukken van de Administrative Management Society.

AMS stelt aan alle deelnemende bedrijven de volgende salarisgegevens ter beschikking:

1. Aantal kantoorpersoneel dat in dienst is, op 20 functietitels: maandsalaris, halfmaandsalaris en weekloon.

2. Gemiddelde wekelijkse tarieven naar type bedrijf.

3. Gemiddelde wekelijkse tarieven naar grootte van het kantoor.

Bovendien is de volgende logica in het jaarverslag opgenomen:

1. Aantal en classificatie van ondernemingen die aan de enquête deelnemen.

2. Omvang van bedienden vakbond.

3. Aantal werknemers vertegenwoordigd door deelnemende bedrijven.

4. Grootte bereik van kantoor.

5. Lidmaatschap van AMS.

6. Betaalde vakanties

7. Basiswerkweek in uren.

8. Wanneer overwerk wordt betaald.

9. Betaalde feestdagen toegekend aan bedienden.

10. Algemene informatie zoals omvang van de werkgelegenheidsplannen, verdienste-beoordelingssystemen, loonstimuleringsplannen, suggestieplannen, administratieve pensioenregelingen, administratieve groepsverzekeringen, administratieve hospitalisatie, administratieve, chirurgische voordelen en administratieve ziekteverzekeringsverzekeringen.

Na een externe gemiddelde looncurve te hebben opgesteld aan de hand van een of meer van de hierboven beschreven bronnen van gegevens, kan het bedrijf de externe looncurve vervolgens relateren aan het salaris dat binnen het kantoor wordt betaald en besluiten om te matchen, meer te betalen, of minder betalen dan de salarissen op de externe looncurve. Sommige bedrijven bouwen hun salaristandaard op rond de concurrentie in hun gebied voor werknemers die soortgelijke soorten werk uitvoeren. Andere bedrijven geven er de voorkeur aan om hun standaard nauwer aan te passen aan salarissen die worden betaald aan werknemers binnen dezelfde bedrijfstak.

Een paar bedrijven volgen het principe van het betalen van een hoger dan gemiddelde beloning voor beter dan gemiddeld werk en betalen dus salarissen die hoger zijn dan die betaald door andere bedrijven. In bedrijven die een breed programma van secundaire arbeidsvoorwaarden of aanvullende beloning aanbieden, kan de beslissing worden genomen om een ​​lager basissalaris te betalen dan dat van andere werknemers op de algemene markt. Nadat de interne looncurve is bepaald voor het scala van functies binnen het bedrijf, wordt een salarisbereik berekend voor elk functieniveau, zoals eerder vastgesteld onder de puntmethode.

Het bedrijf kan een vast percentage spreiden, bijvoorbeeld een spread van 10 procent rond het middelpunt van elk bereik op de salariscurve. Of er kan worden besloten om een ​​procentuele verhoging toe te passen die steeds groter wordt, zoals 10 procent voor het laagste taakniveau, tot 40 tot 50 procent voor het hoogste niveau.

Als de geldbereiken nauwkeurig zijn ontwikkeld en actueel zijn, moet het minimumpercentage op elk niveau voldoende zijn om nieuwe werknemers bij het bedrijf aan te trekken. Het middelpunt van het salarisbereik zal vergelijkbaar zijn met het tarief dat wordt betaald voor dat niveau van het werk in de sector in het algemeen, en de bovengrens van het bereik zal weergeven wat het bedrijf bereid is om een ​​eersteklas werknemer te betalen.

Regeringsvoorschriften:

De twee federale statuten die het meest van belang zijn voor de salarisadministrateur zijn de Fair Labor Standards Act en de Walsh-Healey Act. De Fair Labor Standards Act (FLSA) heeft betrekking op de tewerkstelling van werknemers in de particuliere industrie, terwijl de Walsh-Healey 'extra beperkingen oplegt aan een werkgever die een overheidscontractant is. Beide wetten houden zich bezig met de betaling van minimumlonen, de betaling van overuren voor uren langer dan een vast aantal uren, en de regulering van kinderarbeid.

Fair Labor Standards Act:

Of een bedrijf onder de bepalingen van deze wet valt en dus onderhevig is aan minimumloon en overwerk, hangt af van de jaarlijkse omzet en het bedrag aan goederen die over de staatsgrenzen worden verplaatst op weg van en naar het bedrijf.

Als een bedrijf in een van de volgende vijf classificaties van ondernemingen past, vallen alle werknemers onder de wet:

1. Enterprise No.1:

Een bedrijf met een of meer winkel- of servicelocaties en met een totale bruto jaaromzet van $ 1 miljoen of meer en jaarlijkse aankopen van minstens 1/4 (of $ 250.000) handelsgoederen die zijn verhuisd in interstate commerce.

2. Enterprise No. 2:

Tankstations met een bruto jaaromzet van minstens $ 250.000

3. Enterprise No. 3:

Bouw- of wederopbouwbedrijven met een, jaarlijks bedrijf van $ 350.000 of meer.

4. Enterprise No. 4:

Een interstedelijk of grootstedelijk transitbedrijf met bruto jaarlijkse inkomsten van $ 1 miljoen of meer.

5. Enterprise No. 5:

Een vestiging van een ander type, op voorwaarde dat de vestiging werknemers heeft die in de handel werkzaam zijn of goederen voor commerciële doeleinden produceren en de onderneming waarvan zij deel uitmaakt een jaarlijkse bruto-omzet van $ 1 miljoen of meer heeft.

Naast werknemers die in de hierboven beschreven soorten ondernemingen werken, vallen de volgende soorten werknemers onder de wet, maar er is een specifieke uitzondering voor hen, zoals later wordt besproken.

1. Werknemers in de sectoren telefoon, telegraaf, radio, televisie en openbaar vervoer.

2. Medewerkers die snelwegen aanleggen, onderhouden en repareren; spoorwegen en vliegvelden.

3. Medewerkers die voertuigen of apparatuur onderhouden of bedienen die worden gebruikt in interstatelijke handel.

4. Medewerkers in distributie-industrieën, zoals groothandel, die omgaan met goederen die in de interstate handel worden verhandeld, evenals werknemers die dergelijke goederen bestellen, ontvangen of bijhouden.

5. Administratief personeel en andere werknemers die de mails, telefoon of telegraaf regelmatig gebruiken voor interstate communicatie.

6. Medewerkers van bedrijven die de kanalen van interstatelijke handel gebruiken in dagelijkse activiteiten.

7. Medewerkers van wie het zakenreizen hen over de staatsgrenzen heen brengt.

8. Medewerkers in mijnen, olievelden en steengroeven,

9. Beschermende werknemers, ongeacht of zij in dienst zijn van de producent of door een tussenpersoon.

10. Werknemers die goederen produceren die een onderdeel worden of een bestanddeel van producten die een ander bedrijf in interstate of buitenlandse handel levert.

11. Werknemers in een nauw verwant proces of beroep dat van essentieel belang is voor de productie van dergelijke goederen. Bijvoorbeeld werknemers in bedrijven die producten als machines, brandstof of hulpprogramma's leveren aan bedrijven die deze artikelen vervolgens gebruiken voor het produceren van goederen voor interstate of buitenlandse handel.

Als de werknemers van een bedrijf onder de FLSA vallen, moeten ze een bepaald minimumtarief en een premie voor overwerk voor alle gewerkte uren boven een bepaald aantal ontvangen. De FLSA legt ook bepaalde beperkingen op aan het gebruik van kinderen en verplicht de werkgever om bepaalde informatie in zijn loonadministratie te bewaren.

Minimumloon:

Tenzij specifiek vrijgesteld van de bepalingen van de FLSA, moeten alle werknemers die onder dekking vallen ten minste het toepasselijke minimumloon betalen, ongeacht of de werknemers per uur, per salaris, per stuk of op enige andere manier worden betaald. Onder de 1966-amendementen op de FLSA werd het minimumloon voor werknemers met een dekking vastgesteld op $ 1, 60 per uur. Onder bepaalde voorwaarden kan een werkgever een speciaal minimumtarief toepassen voor studenten, leerlingen, boodschappers, gehandicapte werknemers en voltijdstudenten.

Om dergelijke tarieven te kunnen gebruiken, moet een speciaal certificaat worden verkregen bij de afdeling loon en uur en overheidscontracten van het Amerikaanse ministerie van arbeid. De gelijke uitbetalingswet van 1963, een amendement op de FLSA, verbiedt een werkgever om loonverschillen vast te stellen die uitsluitend gebaseerd zijn op het geslacht van werknemers en die gelijk werk verrichten aan banen waarvan de prestatie gelijk staat aan vaardigheid, inspanning en verantwoordelijkheid, en die worden uitgevoerd onder vergelijkbare werkomstandigheden.

Maximum uren:

De FLSA vereist dat overuren worden betaald ten belope van minstens anderhalf keer de normale beloning, een werkweek van meer dan 40 uur. De wet vereist geen extra salaris voor zaterdag-, zondag- of vakantiewerk als zodanig. Het heeft geen betrekking op vakantiegeld, vakantiegeld of ontslagvergoeding, of een ontslagbericht. De wet stelt ook geen limiet aan het aantal uren dat gewerkt mag worden door personen van 16 jaar of ouder.

Als dergelijke soorten loon- en arbeidsvoorwaarden echter worden overeengekomen in vakbondsovereenkomsten of worden opgelegd door de staatsbepalingen, kan de werkgever de FLSA gebruiken als een excuus voor hun niet-betaling of niet-nakoming krachtens de FLSA, hoeven werkgevers geen rustperiode te geven hun werknemers.

Als echter rustperioden worden gegeven, hetzij vrijwillig door de werkgever of in overeenstemming met de voorwaarden van een unieovereenkomst, moeten de rusttijden worden gerekend als gewerkte uren als ze 20 minuten of minder duren. Evenzo zijn koffie- en snackpauzes com- pensabele rustperioden en kunnen niet worden uitgesloten van gewerkte uren.

Kinderarbeid:

Onder de FLSA moet een jongen of een meisje ten minste 16 jaar oud zijn voordat hij in de meeste beroepen kan worden aangenomen. Kinderen van 14 en 15 jaar oud kunnen echter buiten de schooluren werken in een beperkt aantal kantoor- en verkoopjobs. Het werk moet onder bepaalde voorwaarden en voor een beperkt aantal uren worden uitgevoerd.

Bovendien mag niemand jonger dan 18 jaar werken in een beroep dat door de minister van Arbeid als gevaarlijk is aangemerkt. In de meeste staten moet de werkgever van jongens en meisjes een tewerkstellingsverklaring krijgen die de leeftijd van elke minderjarige werknemer aangeeft. In sommige staten specificeren de wetten zowel hogere leeftijdsgrenzen als strengere werktijden dan die van de FLSA. Werkgevers die onderworpen zijn aan de FLSA moeten zich houden aan de hogere norm, of deze nu door de federale staatswet is vastgesteld.

Salarisregistratie werkgevers:

De FLSA vereist dat records van lonen, uren en andere items worden bijgehouden door de werkgever, maar deze informatie is grotendeels dezelfde informatie die de werkgever normaliter zou hebben bij het runnen van zijn bedrijf en bij het naleven van andere wetten. Hoewel de gegevens niet in een bepaalde vorm hoeven te worden bijgehouden, moeten ze gedurende drie jaar worden bewaard. Ondersteunende loongegevens zoals tijdkaarten, stukwerkkaarten, en bestelling en verzending, records moeten twee jaar worden bewaard. Microfilm kopieën van dergelijke documenten zijn over het algemeen acceptabel.

Vrijgestelde werknemers:

Bepaalde typen werknemers zijn vrijgesteld van het minimumloon en de overwerkbepalingen van de FLSA. Bijvoorbeeld, uitvoerende, administratieve en professionele werknemers en externe verkopers, zoals gedefinieerd in de regulering van de arbeidsminister, zijn vrijgesteld. Bijkomende vrijgestelde werknemers omvatten werknemers van detailhandel of dienstverlenende bedrijven die zich hoofdzakelijk bezighouden met de verkoop van auto's, vrachtwagens of landbouwwerktuigen; en werknemers van bedrijven die het grootste deel van hun verkopen binnen de staat uitvoeren.

Op grond van de regelgeving zijn bepaalde werknemers, zoals werknemers van spoorwegen, pijplijnbedrijven, luchtvaartmaatschappijen en scheepvaartmaatschappijen, vrijgesteld van de overwerkbepalingen. Als de salarisadministrator twijfels heeft over de vraag of zijn werknemers of zijn bedrijf onder de FLSA vallen, moet hij contact opnemen met het dichtstbijzijnde kantoor van de afdeling Loon en uur en overheidscontracten van het Amerikaanse ministerie van arbeid.

Walsh-Healey-wet:

Volgens de Walsh-Healey-wet moeten werkgevers het minimumloon en overuren betalen aan werknemers die werken aan overheidscontracten voor de aankoop van goederen van meer dan $ 10.000, tenzij de werknemers anderszins zijn vrijgesteld. De minimum uurtarieven worden door de arbeidsminister vastgesteld op bedrijfstakbasis en een overwerkbetaling van anderhalf maal die tarieven moeten worden betaald voor gewerkte uren van meer dan acht per dag of 40 tijdens de werkweek, wat dan ook voordeliger is naar de werknemer. De wet verbiedt ook de tewerkstelling van jongens onder de 16 en meisjes onder de 18 jaar op productiewerk.

Andere wetten met betrekking tot overheidscontracten omvatten de Davis-Bacon-wet, die de betaling van minimumlonen vereist aan arbeiders en monteurs die in dienst zijn bij federale overheidsopdrachten voor werken die de $ 2000 overschrijden. De minimumlonen worden bepaald door de arbeidsminister, na een studie van de tarieven die gelden in het gebied voor soortgelijke werkzaamheden. De Arbeidstijdenwet en de Acht-Uurregeling vereisen dat werknemers die onder de Davis-Bacon-wet vallen, voor anderhalf uur betaald werk een bepaald aantal moeten betalen.

Incentive Wage Systems:

Het idee van stimuleringsloonstelsels Stimulerende loonstelsels zijn dat de betere werknemers moeten worden beloond voor hun extra inspanningen en productie. Niet-financiële prikkels, zoals erkenning voor goed gedaan werk, mogelijkheden voor vooruitgang, betere menselijke relaties en effectief leiderschap, zijn ook belangrijk om individuele inspanningen van werknemers te bewerkstelligen.

Sommige kantoordeskundigen zijn van mening dat de beloning voor een hogere productie en uitstekend werk moet zijn, gezien de aard van promoties wanneer zich kansen voordoen. Maar voor veel werknemers is de tijd van promotie te ver weg, vooral als ze de noodzakelijke, toezichthoudende kwaliteiten missen. Voor deze werknemers is een onmiddellijke financiële beloning veel effectiever.

Op kantoor kunnen beloningssystemen worden gebruikt waar:

(1) Het werk dat moet worden gedaan is routinematig en repetitief,

(2) De werknemers zijn gecentraliseerd en onder goed toezicht staan,

(3) De werknemers worden niet geroepen om verschillende soorten taken uit te voeren, en

(4) Het werk kan worden gemeten en normen worden ontwikkeld, de meting van het werk en de ontwikkeling van normen worden niet vaak aangetroffen op kantoor, hoewel geschat wordt dat tweederde tot driekwart van alle werkzaamheden in kantoren zich lenen voor meting .

Waar normen zijn ontwikkeld, variëren ze met, elk bedrijf. De officemanager moet serieus nadenken over de ontwikkeling van normen, zo niet met het oog op de installatie van een systeem voor prikkelsloon, althans voor toezicht door de toezichthouder. Veel zorgen houden vast aan productiegegevens voor het psychologische effect van het gebruik ervan bij het doen van aanbevelingen voor promoties en overdrachten. Deze bedrijven bereiken dus gedeeltelijk de effecten van een loonbetaling van een incentivesysteem.

Soorten incentivesystemen voor kantoorwerkers:

Stimuleringsloonstelsels voor kantoorpersoneel vallen in twee hoofdcategorieën:

(1) Individuele prikkels en

(2) Groepsbeloningen.

Individuele incentives:

In een individueel incentiveplan wordt de kantoormedewerker betaald op basis van zijn eigen productie of inspanning. Een voorbeeld van een individueel incentiveplan is het stukensysteem.

Voor een stukloon systeem om succesvol te zijn, moeten de volgende principes worden erkend in de ontwikkeling ervan:

1. Het stimuleringsstelsel moet worden gekenmerkt door een basissalaris dat wordt uitgekeerd aan alle werknemers die een bepaald soort werk verrichten; dit zorgt voor vakantiedagen wanneer de werknemers niet zouden worden betaald als zij een rechtstreekse incentive of stukloon zouden betalen basis.

2. De incentives moeten zo worden vastgesteld dat 5 tot 10 procent van de werknemers meer verdient dan de gebruikelijke beloning, 80 procent zal ongeveer de standaardset maken en 5 tot 10 procent zal niet echt de score halen. Deze laatste groep moet alle kansen krijgen om de rang te halen, maar vroeg of laat moeten deze werknemers op andere posities worden geplaatst of worden ontslagen.

3. De incentives moeten eerlijk worden vastgesteld en uitgevoerd in de geest van eerlijkheid.

Het probleem van het meten van het werk van werknemers ligt ten grondslag aan de praktijk van een individueel systeem voor stimulerende beloning. Hoe routineuzer het werk en hoe kleiner het aantal verschillende soorten werk, des te gemakkelijker het werk te meten. De productie van typisten wordt gebruikt als een voorbeeld om te laten zien hoe verschillende methoden kunnen worden gebruikt om kantoorwerk te meten om de basis te bepalen voor het vaststellen van aanmoedigingspercentages. Getypt materiaal kan worden gemeten met stroken, lijnen, vierkante inches, schijven, van kunststof banden.

Bij het meten van het aantal slagen van het type schrijven, verschillende stijlen van het type gezicht, zoals pica en elite; het aantal benodigde kopieën; de beschikbaarheid van kantoorbenodigdheden; en de aard van het dictaat moet worden overwogen. Om het aantal ingeslagen slagen te meten, kan de Veeder Root-teller of cyclometer worden gebruikt.

De metingen worden meestal elke ochtend, onmiddellijk vóór en na de lunch en aan het einde van elke dag uitgevoerd. Eén bedrijf betaalde een basissalaris van $ 70 per week voor 1.500 cyclometerpunten, met 240 slagen gelijk aan één cyclometerpunt. Eén dollar voor elke 100 punten boven het minimum werd betaald aan dicterende machinisten en typisten, maar voor verklaringswerk, juridische formulieren en gedetailleerde rapporten werd een hoger percentage betaald.

Een tweede methode om getypt werk te meten is door het aantal getypte lijnen te tellen. Het aantal lijnen kan met de hand worden geteld of met behulp van een lijnteller, die een kartonnen of plastic schaal is die is gegradueerd voor het pica- en elite-type. De lengte van de lijnen kan variëren vanwege het gebruikte lettertype en de breedte van de marges.

De standaardlijn is meestal 60 plaatsen - 6 inch voor het pica-type en 5 inch voor het elite-type. Eén bedrijf betaalt zijn typisten en dicteert machinebedieners wekelijks, maar houdt de standaardlijnen bij. Automatische verhoging van het wekelijkse salaris wordt aan de beste producenten gegeven. Het gemiddelde voor alle werknemers is 8.000 regels per week, het equivalent van 800 tienregelige letters.

Een derde methode voor het meten van de productie van typisten is het gebruik van de Leffingwell-riem of de Sherwin-Cody-schalen. Deze schalen zijn transparante celluloidvellen die in vierkante inches zijn geblokkeerd. Wanneer de schaal boven een letter wordt geplaatst, kan het aantal vierkante inches van het type geschreven materiaal in een oogopslag worden gelezen.

Een vierde methode voor het meten van typeschrijfproductie, waarbij dicteermachines worden gebruikt, is het bijhouden van het aantal plastic banden of schijven die zijn getranscribeerd. Een basis maandsalaris, gerelateerd aan een minimum aantal riemen of schijven getranscribeerd, kan worden vastgesteld met een bonus betaald voor alle riemen of schijven overschreven overschrijden dat aantal.

Groepsbeloningen:

In een groepsstimuleringsplan deelt de kantoormedewerker in het bereiken van een kleine groep werknemers of van een totale groep, zoals het hele bedrijf. Inbegrepen in de totale groepsincentives zijn cash pro sharing, uitgestelde winstdeling en de theorie van aandelenbezit voor werknemers, omdat alle werknemers de vruchten plukken van lagere kostenproductie, door de betaling van contante bonussen, zullen medewerkers constant op zoek zijn naar weinig kostenbesparende methoden .

Meer dan 90.000 bedrijven, of een op de zes bedrijven met 20 of meer werknemers, hebben een soort van winstdelingsplan. Bedrijven die gebruikmaken van winstdelingsplannen noemen dat teamwork wordt gestimuleerd, het arbeidsverloop wordt verminderd, de productie wordt verhoogd, de kwaliteit, het product wordt verbeterd en de kosten worden verlaagd.

Winsten kunnen worden gedeeld door contanten te betalen aan werknemers op een bepaalde periode gedurende het jaar; door het aandeel van winsten in een trustfonds te betalen voor uitkering op een latere datum, zoals op het moment van pensionering, overlijden of ontslag; of door een deel van de winst rechtstreeks in de vorm van contant geld te betalen en het restant in een trustfonds onder een plan voor uitgestelde betaling te plaatsen. Een onderneming kan profiteren van een uitgestelde winstdelingsregeling, aangezien een deel van haar bijdrage aan de regeling kan worden afgetrokken als bedrijfskosten voor de inkomstenbelasting.

Voor de werknemer, de ontvangst van een deel van zijn huidige inkomsten, werd het uitgesteld waardoor hij zijn inkomen kon spreiden van jaren van hoog inkomen naar jaren van lagere verdiensten zoals de tijd van pensionering. In de winstdelingsplannen van sommige bedrijven wordt elk jaar een vooraf bepaald percentage van de winst gereserveerd, terwijl andere bedrijven een glijdende schaal gebruiken voor het bepalen van de hoeveelheid winst die moet worden gedeeld.

Om een ​​echte stimulans voor werknemers te creëren, moet het winstdelingsplan een voldoende hoge uitkering aan de werknemers bieden, maar nog steeds het behoud van reserves door het bedrijf voor toekomstige groei mogelijk maken. De meest succesvolle uitgestelde winstdelingsplannen produceren gemiddeld 8 tot 15 procent of meer van het jaarloon van de werknemer. Als werknemers willen reageren op plannen voor winstdeling in contanten als vervanging voor individuele productiestimulansen, moeten ze 15 procent of meer van hun jaarlijkse beloning ontvangen.

In een bedrijf dat een winstdelingsbonus aan zijn werknemers betaalt gedurende een aantal jaren, varieert het bedrag van de jaarlijkse bonus elk jaar op basis van de verdiende winst. Het bedrag van de bonus wordt berekend als een percentage van het directe salaris van elke in aanmerking komende werknemer, tegen het tarief dat van toepassing is op de laatste betaalperiode in juni van het jaar waarin de bonus wordt uitbetaald.

Bij het berekenen van het bedrag waarop de bonus wordt betaald aan een werknemer, worden aftrekkingen gedaan voor niet-betaalde afwezigheden, ongeacht hun aard, gedurende het jaar. Een persoon moet drie jaar op een permanente basis werken voordat hij kan deelnemen aan de winstdelingsbonus. Zoals vermeld in de beleidshandleiding van dit bedrijf:

Veel bedrijven geven aandelen uit aan hun werknemers, voornamelijk de leidinggevenden en leidinggevend personeel, als een formele loonbetaling, de vorm van een uitgestelde bonus of winstdeling. Tijdens periodes, van stijgende welvaart, kan het aandelenbezitplan ook worden uitgebreid tot de gewone werknemers. In een aandelenoptieplan, waarbij de participatie gewoonlijk is gebaseerd op de functie, de arbeidsprestaties en de anciënniteit, is het de werknemer toegestaan ​​bedrijfsaandelen te kopen tegen de boekwaarde, die gewoonlijk onder de marktwaarde ligt.

De meeste bedrijven beperken hun aandelenopties tot een bepaald percentage, zoals 10 procent, van het jaarsalaris van de werknemer. Zo zou een officemanager die $ 12.000 per jaar verdient een jaarlijkse optie krijgen om 40 aandelen te kopen voor een boekwaarde van $ 30 per stuk, terwijl een secretaresse die $ 6.000 verdient het recht krijgt om 20 aandelen te kopen.

Office Incentive Standards:

Voor de zorgen die hebben geleid tot stimuleringsloonstelsels om hun kantoorpersoneel te compenseren, vertegenwoordigen de volgende enkele van de gebruikte normen:

1. Eén bedrijf met een gecentraliseerde machine-transcriptieafdeling betaalt een basisloon van $ 70 per week, plus een bonus per regel, voor alle productie van meer dan 4.000 lijnen per week. Andere normen zijn vastgesteld voor output, maar deze zijn nog niet de basis geworden voor incentive-beloningsplannen.

Zulke normen zijn:

(a) Indiening: 100 tot 125 stukjes per uur in alfabetische archivering.

(b) Een stencil voor de adresgrafiek voorbereiden: 125 per uur.

(c) Mimeograph: stencil op machine zetten, proefdrukken en kopieën maken - 2.500 tot 3.000 kopieën per uur.

(d) Mimograph stencils voorbereiden: 200 lijnen per uur.

(e) Rekenmachinebedrijven berekenen: 140 items per uur bij het controleren van facturen.

(f) Burroughs-berekeningsmachine: 5000 toetsaanslagen

2. Een bedrijf dat al jarenlang een incentivesysteem gebruikt, betaalt zijn werknemers een basisloon afhankelijk van de duur van de dienstverlening, plus een bonus per punt voor alle productie van meer dan 600 punten per week. Elk punt is 240 streken, of het equivalent van vier lijnen van elk 60 streken.

3. Een van de meest uitgebreide en succesvolle loonstimuleringsprogramma's voor kantoorpersoneel werd ingewijd door Pitney-Bowes, Inc., fabrikanten van postuitrusting. Die kantooractiviteiten die op een werkbaar en praktisch haalbaar incentivesysteem zijn geplaatst.

In een groot warenhuis werd een incentiveplan opgesteld voor het openen van inkomende post, een taak die bestond uit het verwijderen van de inhoud van enveloppen en het sorteren van het materiaal. De juiste tijd voor het voltooien van de taak en het bonuspercentage werden vastgesteld na een zorgvuldige tijdstudie. In het gehanteerde beloningssysteem voor prikkels wordt de bonus berekend op basis van het percentage efficiëntie dat elke week wordt bereikt.

Fringe voordelen op kantoor:

De term secundaire arbeidsvoorwaarden, die vóór de Tweede Wereldoorlog onbekend was, beschrijven alle voordelen of compensaties die werknemers ontvangen bovenop hun normale loon of salaris. Vanwege hun toegenomen gebruik gedurende de afgelopen jaren, niet alleen om het welzijn van kantoormedewerkers te verbeteren, maar ook om de kosten van zakendoen te verhogen, moeten secundaire arbeidsvoorwaarden worden beschouwd als onderdeel van het administratieve salarisadministratieprogramma. In recent year, the US Chamber of Commerce estimated that, fringe benefits cost employers about 69 cents an hour, on the average for each employee, or a total of some $1, 431 a year for each worker.

Almost one half of the total fringe benefits made available to workers consist of payments for vacations, holidays, rest periods, etc. These payments must be included in government wage reports as a portion of employee wages and salaries since these benefits represent increased compensation for each hour spent on the job.

Other employee benefits, such as pension and social security, although not reflected in the current income or wages of employees, greatly improve the security and well-being of workers and increase operating costs. Fringe benefits may be extended to office employees for a number of reasons.

Management generally looks upon the cost of fringe benefits as an investment in attracting and holding desirable workers. The success of this investment depends, to a great extent, on whether there is a need and desire for the fringe and whether the employees understand and appreciate the value of the benefits provided. Employees must be given the facts about the benefits that are available, especially those that pertain to their hospitalization, disability, and retirement.

For the employees to understand fully the efforts made by the company on their behalf, they must be able to evaluate precisely what the benefits mean to them as individuals. The availability of fringe benefits aids management in partially meeting their worker's basic needs of job security and job satisfaction. Fringe, benefits are also extended by companies in an attempt to prevent union organization, or because the pressure of a union or another business firm may have forced the granting of the supplementary payments.

Among the fringe benefits frequently given office employees are:

1. Vacations with pay and holidays.

2. Group life insurance.

3. Group medical insurance.

4. Retirement and pension benefits.

5. Feeding services.

6. Recreational programs.

For the administrative office manager, the problem is to keep his workers informed of what benefits are provided by the company and what these benefits cost.

Vacations with Pay and Holidays:

A recent study shows that, nearly 75 percent of the companies surveyed give at least two weeks' vacation after a year's employment; 16 percent grant three weeks after five years; more, than percent give three weeks after ten years; and more than 15 percent give four weeks after 15 years.' Most companies let their employ schedule their vacations according to seniority and work load. The is a growing trend toward scheduling the vacations in the spring and the fall, and many, companies permit vacations at any time the year.

Companies are commencing to liberalize their vacation policies and to give time off for more holidays, as noted in a survey of 147 companies conducted by the Management Information Center.

The following trends were noted in this survey:

1. An increase in the number of hourly rated and salaried employees with over 25 years of service receiving a fourth week of vacation.

2. Popularity of the complete shutdown at time of vacation has diminished.

3. Employees in the military service or a branch of the National Guard, who are required to undergo summer training, are receiving additional vacation time.

Group Life Insurance:

Group life insurance is designed to provide benefits should worker die or become totally disabled. The range of benefits averages from $1, 000 to $40, 000, although commonly the coverage is equal to twice the employee's annual salary. It is estimated that, about 49 million workers enjoy some $200 billion worth of group life insurance most of which is, paid for by employers. The morale-building effect of a group life insurance plan cannot be overestimated, for this benefit relieves the employee of a certain amount of worry insecurity.

Group Medical Insurance:

Group medical insurance affords the employee protection by covering all or part of the hospital and doctor bills for the employee and his family. This type of benefit is so common that most firms have established group medical plans for their workers, either paying the costs entirely or having the employee pay part or all the costs at reduced rates.

Many companies have expanded their group medical insurance coverage by providing major medical insurance that protects employees against catastrophic medical bills resulting from serious accidents or prolonged illness. In one type of plan, after the employee has paid $100 toward his own annual medical bills (or that of any member of his family), 80 percent of the remaining charges is covered by the major medical insurer. A few companies are also experimenting with dental protection for their employees.

Some firms supplement their group medical benefits by providing health services for their employees. This is done tinder a variety of conditions that range from providing first-aid stations to complete medical departments staffed by doctors and nurses. Yearly physical examinations are also provided free or at a low cost for the employees of some companies.

Retirement and Pension Benefits:

Retirement and pension plans were once a strong argument for such firms as the telephone companies and large industrial corporations to keep employees in continuous employment. Today these plans have been somewhat changed as a result of social security legislation whereby pensions are guaranteed to all workers in covered occupations.

Since in many instances the social security benefits are inadequate, many firms have modified their pension plans to supplement the government benefits, thus still maintaining the interest of their employees in long-term employment with the same firm.

Many retirement plans require that eligible employees contribute, toward the cost of their benefits, with the contributions usually being expressed as a percentage of earnings such as two percent of the first $5, 000 and four percent of the excess. Ordinarily, the employee is guaranteed the return of his contribution with interest either in cash when he terminates his employment, as a death benefit should he die before retirement, or in the form of retirement income.

Feeding Services:

In large offices, providing feeding services is becoming an important part of office administration. In some of the larger banks an industrial firms, company-operated lunchrooms supply either free low-cost lunches to their employees. The Metropolitan Life Insurance Company estimates that it spends about $7.5 million each year feeding 18, 000 employees at its New York City headquarters.

Many lunchrooms are serviced by catering companies, with the employee securing his meals at a lower cost and the company paying the difference. Such a feeding service is a supplemental and indirect wage benefit. It is particularly applicable in large cities, where a deluge of 3, 000 or more employees from one building seeking meals in a variety of restaurants is not conducive to the best physical and, mental conditions of the employees. Also, in the suburbs where the Office building may be located far away from restaurant facilities, feed services have become a necessity.

Recreational Programs:

The recreational program in many companies consists mostly employee parties, picnics, bowling, softball, and dances. With the additional leisure time resulting from a shorter workweek, there a trend toward providing programs in adult education, and sports and hobbies for the entire family.

Some of the newer types of activities that are becoming a part of company recreational programs are: chess, music concerts, horseback riding, swimming, fishing foreign language study groups, hunting, and sports car racing club. The scope is almost limitless. Good recreation planning should provide organized activities for those employees who prefer to spend their leisure time in individual or small-group pursuits.

Most firms feel that the general improvement in employee morale is worth whatever it costs to achieve. In many companies, the employees themselves, bear some of the expenses of the recreational program while, in other firms the costs of recreation are, partially defrayed by income from vending machines located throughout the offices and plant. One large corporation in the Midwest sets aside $200, 000 in its annual budget to provide organized employee activities, a professional staff, equipment, and maintenance and operation of facilities.

In an insurance company in Columbus, Ohio, the organizing agency for recreation is the Activities Association, which consists of representatives from each of the company's departments and from each of the more than 50 activities that it sponsors. Employees become eligible to participate in all events by joining the Association and paying a fee of $2.

More than 97 percent of the employees in this firm are members of the Association. The Association rents all its recreational facilities, and this expense, which may amount to as much as $12, 800 a year, is underwritten by the company. In addition, the company pays the salaries of a five-man professional staff to administer the recreational activities.