Managementproces: het zijn kenmerken, belang, technieken en andere details

Lees dit artikel om meer te weten te komen over Managerial Control Process: het zijn kenmerken, belangrijkheid, types, vereisten voor een effectief besturingssysteem en technieken!

Een effectieve organisatie is een organisatie waarin managers begrijpen hoe ze moeten beheren en beheersen. Het doel van controle als een concept en proces is om medewerkers te helpen motiveren en leiden in hun rollen. Het begrijpen van managementcontroleprocessen en -systemen is essentieel voor de langetermijneffectiviteit van een organisatie.

Zonder voldoende controlesystemen kunnen verwarring en chaos een organisatie overweldigen. Als controlesystemen echter een organisatie "verstikken", zal de organisatie lijden onder uitholling van innovatie en ondernemerschap.

Afbeelding Courtesy: theknowledgepartnership.com/uk/wp-content/uploads/2012/01/Marketing-Review-2.jpg

Concept van controle:

De term controle heeft verschillende connotaties, afhankelijk van de context van het gebruik van de term. In de productie verwijst het naar een apparaat of mechanisme dat is geïnstalleerd of ingesteld om de activiteiten of werking van een apparaat, machine, persoon of systeem te sturen of te regelen; in rechte verwijst het naar controlerend belang en in management als een autoriteit om de werking en het management van een entiteit te bevelen en te beheren.

Controle is een managementproces om te streven naar het bereiken van gedefinieerde doelen binnen een vastgesteld tijdschema, en bestaat uit drie componenten: (1) normen vaststellen, (2) het meten van de werkelijke prestaties en (3) het nemen van corrigerende maatregelen.

Kenmerken van controle:

Volgende karakteristieken van controle kunnen worden geïdentificeerd:

1. Controle is een leidinggevend proces:

Het managementproces bestaat uit vijf functies, te weten: plannen, organiseren, personeel, regisseren en controleren. Controle maakt dus deel uit van het beheerproces.

2. Controle is toekomstgericht:

Wat er ook is gebeurd, is gebeurd en de manager kan alleen corrigerende maatregelen nemen voor toekomstige operaties. Het verleden is relevant om te suggereren wat er verkeerd is gegaan en hoe de toekomst kan worden gecorrigeerd.

3. Besturing bestaat op elk organisatieniveau:

Iedereen die een manager is, moet zich bezighouden met controle - kan voorzitter, algemeen directeur, CEO, afdelingshoofd of eerstelijnsmanager zijn. Op elk niveau zal de beheersing echter verschillen - het topmanagement zou betrokken zijn bij strategische controle, middenmanagement in tactische controle en lager niveau in operationele controle.

4. Controle is een continu proces:

Controlling is niet de laatste functie van management, maar het is een continu proces. Controle is geen eenmalige activiteit, maar een continu proces. Het proces van het vaststellen van de normen vereist constante analyse en herziening afhankelijk van externe krachten, plannen en interne prestaties.

5. Controle is nauw verbonden met Planning:

Planning en controlling zijn nauw met elkaar verbonden. De twee worden terecht genoemd als 'Siamese tweeling' van het management. "Elke doelstelling, elk doel, elk beleid, elke procedure en elk budget wordt een standaard waarmee de daadwerkelijke prestaties worden vergeleken.

Planning bepaalt de koers van het schip en houdt het op koers. Wanneer het schip van de koers af begint te komen, merkt de navigator het op en beveelt een nieuwe koers aan die is ontworpen om het schip naar zijn juiste koers terug te brengen. Zodra het controleproces voorbij is, worden de bevindingen geïntegreerd in de planning om nieuwe normen voor controle voor te schrijven.

6. Doel van controlling is doelgericht en dus positief:

Beheersing is er omdat zonder dat het bedrijf misschien van de baan gaat. Het controleren heeft een positief doel zowel voor de organisatie (om dingen te laten gebeuren) als voor individuen (om een ​​deel van hun onafhankelijkheid op te geven voor het bereiken van organisatiedoelstellingen).

Proces van controle:

Hieronder volgen de stappen die zijn uitgevoerd in het proces van controle:

1. Stel de normen vast:

Binnen het algemene strategische plan van een organisatie bepalen managers doelstellingen voor organisatorische afdelingen in specifieke, nauwkeurige, operationele termen die prestatienormen omvatten om te vergelijken met organisatorische activiteiten. Voor sommige activiteiten kunnen de normen echter niet specifiek en nauwkeurig zijn.

Normen, waartegen werkelijke prestaties worden vergeleken, kunnen worden afgeleid van ervaringen uit het verleden, statistische methoden en benchmarking (op basis van de beste praktijken in de sector). Voor zover mogelijk worden de standaarden bilateraal ontwikkeld in plaats van dat het topmanagement eenzijdig beslist, rekening houdend met de doelstellingen van de organisatie.

Normen kunnen concreet zijn (duidelijk, concreet, specifiek en over het algemeen meetbaar) - numerieke standaarden, monetaire, fysieke en tijdstandaarden; en ontastbaar (met betrekking tot menselijke kenmerken) - gewenste attitudes, hoge moraal, ethiek en samenwerking.

2. Meet de werkelijke prestaties:

De meeste organisaties bereiden formele rapporten voor van prestatiemetingen, zowel kwantitatief als kwalitatief (waar kwantificatie niet mogelijk is) die de managers regelmatig beoordelen. Deze metingen moeten worden gerelateerd aan de normen die zijn ingesteld in de eerste stap van het controleproces.

Als verkoopgroei bijvoorbeeld een doelwit is, moet de organisatie over een manier beschikken om verkoopgegevens te verzamelen en te rapporteren. Gegevens kunnen worden verzameld door persoonlijke observatie (door middel van management door rond te lopen op de plaats waar dingen gebeuren), statistische rapporten (mogelijk gemaakt door computers), mondelinge rapportage (via conferencing, een-op-een ontmoeting of telefoongesprekken), schriftelijke rapportage (uitgebreide en beknopte, boekhoudkundige informatie - normaal gesproken een combinatie van alles. Om van nut te zijn, moet de informatiestroom regelmatig en tijdig zijn.

3. Vergelijk prestaties met de normen:

In deze stap worden feitelijke activiteiten vergeleken met prestatienormen. Wanneer managers computerrapporten lezen of door hun fabrieken lopen, identificeren ze of de feitelijke prestaties aan de normen voldoen, deze overschrijden of niet halen.

Doorgaans vereenvoudigen prestatierapporten deze vergelijking door de prestatienormen voor de rapportageperiode naast de werkelijke prestaties voor dezelfde periode te plaatsen en door de variantie te berekenen - dat wil zeggen, het verschil tussen elke werkelijke hoeveelheid en de bijbehorende standaard.

De manager moet op de hoogte zijn van de standaard toegestane variatie (zowel positief als negatief). Management by exception is het meest geschikt en praktisch om onbeduidende afwijkingen weg te houden. Tijdschema voor de vergelijking hangt af van vele factoren, waaronder het belang en de complexiteit die zijn verbonden aan belang en complexiteit.

4. Neem corrigerende maatregelen en versterkte successen:

Wanneer de prestaties afwijken van de normen, moeten managers bepalen welke wijzigingen eventueel nodig zijn en hoe deze moeten worden toegepast. In de op productiviteit en kwaliteit gerichte omgeving zijn werknemers en managers vaak gemachtigd om hun eigen werk te evalueren. Nadat de beoordelaar de oorzaak of oorzaken van afwijking heeft vastgesteld, kan hij of zij de corrigerende actie voor de vierde stap uitvoeren.

De corrigerende actie kan bestaan ​​uit het handhaven van status-quo (versterkende successen), het corrigeren van de afwijking of het wijzigen van standaarden. De meest effectieve cursus kan worden voorgeschreven door beleid of kan het best worden overgelaten aan het oordeel en initiatief van werknemers. De corrigerende actie kan onmiddellijk of basaal zijn (het aanpassen van de normen zelf).

Het belang van controle :

1. Geeft leiding aan het management bij het uitvoeren van vooraf vastgestelde doelen:

Door de continue informatiestroom over projecten blijft het lange planningsbereik op het juiste spoor. Het helpt bij het nemen van corrigerende acties in de toekomst als de uitvoering niet goed is.

2. Zorgt voor effectief gebruik van schaarse en waardevolle bronnen:

Het controlesysteem helpt bij het verbeteren van de efficiëntie van de organisatie. Verschillende besturingsapparaten fungeren als motivators voor managers. De prestaties van elke persoon worden regelmatig gecontroleerd en eventuele gebreken worden, indien aanwezig, op zijn vroegst gecorrigeerd.

Controles zetten psychologische druk op personen in de organisatie. Aan de andere kant stelt controle ook het management in staat om te beslissen of werknemers de juiste dingen doen.

3. Vergemakkelijkt de coördinatie:

Controle helpt bij de coördinatie van activiteiten door middel van eenheid van actie. Elke manager zal proberen de activiteiten van zijn ondergeschikten te coördineren om departementale doelen te bereiken.

Op dezelfde manier coördineert de chief executive ook het functioneren van verschillende afdelingen. De besturing fungeert als een controle van de prestaties en de juiste resultaten worden alleen behaald als de activiteiten worden gecoördineerd.

4. Leidt tot delegatie en decentralisatie van bevoegdheden:

Een beslissing over vervolgactie wordt ook gefaciliteerd. Controle maakt overdracht eenvoudiger / beter. Decentralisatie van autoriteit is noodzakelijk in grote ondernemingen. Het management kan geen autoriteit delegeren zonder te zorgen voor de juiste controle.

De doelen of doelen van verschillende afdelingen worden gebruikt als een controletechniek. Verschillende besturingstechnieken zoals budgettering, kostenbeheersing; goedkeuring vooraf, enz. laten decentralisatie toe zonder de controle over activiteiten te verliezen.

5. Spares Top Management om zich te concentreren op het maken van beleid:

Voor controleprocessen is de aandacht van het management niet zo nu en dan nodig. Het management by exception stelt het topmanagement in staat zich te concentreren op het formuleren van beleid.

Waarom verzetten mensen zich tegen de controle?

Veel mensen zijn wars van het concept van controle om de volgende redenen:

(i) Nieuwe, meer 'organische' vormen van organisaties (zelforganiserende organisaties, zelfbeheerde teams, netwerkorganisaties, enz.) stellen organisaties in staat om sneller te reageren en aan te passen in de snel veranderende wereld van vandaag. Deze vormen cultiveren ook empowerment onder werknemers, veel meer dan de hiërarchische, rigide gestructureerde organisaties uit het verleden.

(ii) Veel mensen beweren dat naarmate de aard van organisaties is veranderd, de aard van managementcontrole ook moet veranderen. Sommige mensen gaan zo ver om te beweren dat het management geen enkele vorm van controle mag uitoefenen.

Ze beweren dat het management moet bestaan ​​om de inspanningen van werknemers te ondersteunen om volledig productieve leden van organisaties en gemeenschappen te zijn - daarom is elke vorm van controle volledig contraproductief voor management en werknemers.

(iii) Sommige mensen reageren zelfs sterk tegen de uitdrukking "managementcontrole". Het woord zelf heeft een negatieve connotatie, het kan bijvoorbeeld overheersend, dwingend en hardhandig klinken. Het lijkt erop dat schrijvers van managementliteratuur nu de voorkeur geven aan het gebruik van de term "coördineren" in plaats van "aansturen".

(iv) Mensen zijn ook tegen controles, omdat ze denken aan afnemende autonomie, de creativiteit onderdrukken, de veiligheid bedreigen en de onderdrukking in stand houden. Dit kan leiden tot verandering in expertise en machtsstructuur en sociale structuur in de organisatie.

Soorten controle:

Besturingselementen kunnen talrijk in natura zijn. Deze kunnen worden geclassificeerd op basis van (a) timing, (b) ontwerpsystemen, (c) managementniveaus en (d) Verantwoordelijkheid

Op basis van timing:

Controle kan zich concentreren op gebeurtenissen vóór, tijdens of na een proces. Een lokale autohandelaar kan zich bijvoorbeeld concentreren op activiteiten vóór, tijdens of na de verkoop van nieuwe auto's. Dergelijke besturingselementen kunnen respectievelijk worden genoemd als Preventief, Detectief en Corrigerend.

Op basis hiervan kan de besturing zijn:

(i) Feed forward-besturing

(ii) Gelijktijdige controle

(iii) Feedbackbeheer

1. Feed forward-besturing:

Het doel van feed forward controle of voorlopige controle is om te anticiperen op de waarschijnlijke problemen en controle uit te oefenen nog voordat de activiteit is gestart of het probleem is opgetreden of is gemeld. Het is toekomstgericht.

Dit soort controle is erg populair bij luchtvaartmaatschappijen. Ze gaan in voor preventief onderhoud om structurele schade te detecteren en te voorkomen, wat kan resulteren in een ramp. Deze controles zijn evident bij de selectie en aanwerving van nieuwe werknemers. Het helpt om van tevoren actie te ondernemen.

In het geval van feedbackcontrole, vertrouwt men op historische gegevens, die zullen verschijnen nadat de activiteit is uitgevoerd. Dit betekent dat informatie te laat is en de rectificatie niet mogelijk is. Men kan alleen corrigeren voor toekomstige activiteiten.

Dat betekent dat alles wat verkeerd is gedaan, is gedaan en dat het niet ongedaan kan worden gemaakt. Hoewel toekomstgericht sturen in de praktijk grotendeels buiten beschouwing wordt gelaten, omdat managers te afhankelijk waren van boekhoudkundige en statistische gegevens met het oog op controle. Als er geen manier is om naar uit te kijken, wordt een verwijzing naar de geschiedenis beter beschouwd dan helemaal geen verwijzing.

Het concept van feed forwarding is echter nu en dan toegepast. Een veel voorkomende manier waarop managers dit hebben gedaan, is door zorgvuldige en herhaalde voorspellingen met behulp van de nieuwste beschikbare informatie, het vergelijken van wat is gewenst met de voorspellingen en het introduceren van programmawijzigingen zodat voorspellingen veelbelovender kunnen worden gemaakt.

2. Gelijktijdige controle:

Gelijktijdige controle bewaakt doorlopende werknemersactiviteiten om te zorgen voor consistentie met kwaliteitsnormen tijdens een lopende of lopende activiteit. Het omvat de regulering van lopende activiteiten die deel uitmaken van het transformatieproces om ervoor te zorgen dat ze voldoen aan de normen van de organisatie.

De techniek van directe supervisie is de bekendste vorm van gelijktijdige controle. Gelijktijdige controle is bedoeld om ervoor te zorgen dat de activiteiten van medewerkers de juiste resultaten opleveren en eventuele problemen te verhelpen voordat deze kostbaar worden.

In het geval van computergebruik, als de spelling verkeerd is of als de constructie niet correct is, waarschuwt het programma de gebruiker onmiddellijk. Veel productieactiviteiten omvatten apparaten die meten of de geproduceerde items voldoen aan kwaliteitsnormen.

Aangezien concurrentiële controle het reguleren van doorlopende taken inhoudt, vereist dit een volledig begrip van de specifieke taken die ermee gemoeid zijn en hun relatie tot het gewenste product en product.

Gelijktijdige controle wordt soms besturing, screening of ja-nee-controle genoemd, omdat het vaak controlepunten betreft waarop beslissingen worden genomen over het voortzetten van de voortgang, corrigerende maatregelen nemen of helemaal stoppen met werken aan producten of diensten.

3. Feedbackbeheer:

De besturing vindt plaats nadat de taak is voltooid. Corrigerende maatregelen worden genomen na het analyseren van de verschillen met de geplande normen aan het einde van de activiteit. Het is ook bekend als 'controle na de actie', omdat feedbackcontrole wordt uitgeoefend nadat het evenement heeft plaatsgevonden.

Een dergelijke controle wordt gebruikt wanneer feed forward of concurrent niet mogelijk of erg kostbaar is; of wanneer exacte processen die betrokken zijn bij het uitvoeren van een werk moeilijk van tevoren kunnen worden gespecificeerd.

De dubbele voordelen van feedbackcontrole zijn dat er zinvolle informatie wordt ontvangen over planningsinspanningen en dat feedbackbeheer de motivatie van werknemers verbetert.

Op basis van het ontwerpen van besturingssystemen:

Er kunnen drie benaderingen worden gevolgd bij het ontwerpen van besturingssystemen, namelijk Market Control, Bureaucratic Control en Clan Control. De meeste organisaties zijn echter niet alleen afhankelijk van slechts één van hen.

1. Marktbeheersing :

De controle is gebaseerd op marktmechanismen van concurrerende activiteiten in termen van prijs en marktaandeel. Verschillende divisies worden omgezet in profit centers en hun prestaties worden geëvalueerd door segmentale omzet (omzet), bottom line (winst) en het marktaandeel.

Het gebruik van marktcontrole betekent dat de beheerders in de toekomst middelen zullen toewijzen of afdelingen of andere activiteiten zullen creëren die in lijn zijn met de marktkrachten.

2. Bureaucratische controle:

Bureaucratische controle richt zich op autoriteit, regels en voorschriften, procedures en beleid. De meeste eenheden in de publieke sector in India gaan in voor bureaucratische controle.

Als ze zich niet aan het rulebook houden, zullen de wetgevende comités en de ministeries waaronder ze werken hen berispen. In een ziekenhuis kan geen enkel medicijn worden gebruikt, tenzij het recept er is en het wordt geregistreerd in het uitgifteblad, zelfs als de patiënt daartussen sterft.

3. Clan Control:

De besturingssystemen zijn ontworpen op een manier die plaats maakt voor gedeelde visie, gedeelde waarden, normen, tradities en overtuigingen, enz., Onderdeel van de organisatiecultuur.

Het is niet gebaseerd op hiërarchische mechanismen, maar op werkgerelateerde en prestatiemaatstaven. Dit soort controle is het meest geschikt voor organisaties die een teamstijl van werkgroepen gebruiken en waar technologie snel verandert.

Op basis van niveaus :

Mensen op een verschillend niveau hebben verschillende planningsverantwoordelijkheden, dus ondernemen ze controle. Op basis van niveauscontroles, kan worden gecategoriseerd als operationeel, structureel, tactisch en strategisch.

1. Operationele controle:

De focus blijft liggen op de processen die door de organisatie worden gebruikt voor het transformeren van de inputs (resources) in outputs (producten / services). Operationele controles worden gebruikt in het lagere management. Het wordt bijna elke dag uitgeoefend. Kwaliteitscontrole, financiële controles maken deel uit van operationele controles.

2. Structurele controle :

Zijn de verschillende elementen van de organisatiestructuur die hun beoogde doelen dienen? Is er overbezetting? Is de verhouding tussen personeel en lijn toeneemt? Noodzakelijke actie moet worden ondernomen.

Twee belangrijke vormen van structurele controle kunnen bureaucratische controle en clancontrole zijn, waarover we al hebben gesproken. Structurele controle wordt uitgeoefend door het top- en middenmanagement.

3. Tactische controle :

Aangezien de tactische controle betrekking heeft op de afdelingsdoelstellingen, worden de controles grotendeels uitgeoefend door middelste managementniveaus.

4. Strategische controle:

Strategische controles zijn systemen voor vroege waarschuwing. Strategische controle is het proces om te bepalen of de effectiviteit van een bedrijfs-, bedrijfs- en functionele strategie succesvol is om organisaties te helpen hun doelen te bereiken. Strategische controles worden uitgeoefend door het topmanagement.

Op basis van verantwoordelijkheid :

Wie heeft de verantwoordelijkheid om te controleren? De verantwoordelijkheid rust bij de persoon die de dingen uitvoert of bij de leidinggevende of manager. Op deze manier kan de besturing intern en extern zijn.

Interne controle laat zeer gemotiveerde mensen toe om zelfdiscipline uit te oefenen. Externe controle betekent dat de draad van controle in handen is van een supervisor of manager en dat controle wordt uitgeoefend via formele systemen.

Vereisten voor een effectief besturingssysteem:

Een controlesysteem is geen automatisch verschijnsel, maar opzettelijk gecreëerd. Hoewel verschillende organisaties hun besturingssystemen kunnen ontwerpen op basis van hun unieke en speciale kenmerken of omstandigheden, moeten bij het ontwerpen van een goed en effectief besturingssysteem de volgende basisvereisten in acht worden genomen:

1. Focus op doelstellingen en behoeften:

Het effectieve controlesysteem moet de nadruk leggen op het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Het zou in overeenstemming moeten zijn met de behoeften van de onderneming. De personeelsafdeling kan bijvoorbeeld feed forward-besturing gebruiken voor het werven van een nieuwe werknemer en gelijktijdige controle voor training.

Op het niveau van de winkel moet de besturing gemakkelijk zijn, maar er kunnen meer geavanceerde en breed opgezette bedieningselementen worden ontwikkeld voor managers op een hoger niveau. Controles moeten dus worden afgestemd op plannen en posities.

2. Onmiddellijke waarschuwing en tijdige actie:

Snelle rapportage van variaties is de kern van de controle. Een ideaal controlesysteem kan zo snel mogelijk significante afwijkingen detecteren, geen knelpunten creëren en belangrijke afwijkingen melden, zodat de nodige corrigerende maatregelen tijdig kunnen worden genomen. Dit vereist een efficiënt systeem van beoordeling en tijdige informatiestroom.

3. Indicatief, suggestief en correctief:

Besturingselementen moeten niet alleen in staat zijn om op de afwijkingen te wijzen, maar ze moeten ook corrigerende maatregelen voorstellen die de herhaling van variaties of problemen in de toekomst moeten controleren.

Controle is alleen gerechtvaardigd als aangegeven of ervaren afwijkingen van plannen worden gecorrigeerd door middel van passende planning, organisatie, personeel en regie. Controle zou ook moeten leiden tot het maken van waardevolle voorspellingen voor de managers, zodat zij zich bewust worden van de problemen die hen in de toekomst waarschijnlijk zullen confronteren.

4. Begrijpelijk, Doel en Economisch:

Controles moeten eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen zijn, prestatienormen worden gekwantificeerd om onbevooroordeeld te lijken en specifieke hulpmiddelen en technieken moeten uitvoerig, begrijpelijk en economisch zijn voor de managers.

Ze moeten alle details en kritieke punten in het besturingsapparaat kennen, evenals de bruikbaarheid ervan. Als er ontwikkelde en complexe statistische en mathematische technieken worden toegepast, moet de juiste training aan managers worden gegeven.

Normen moeten worden bepaald op basis van feiten en deelname. Effectieve regelsystemen moeten vragen beantwoorden zoals: "Hoeveel kost het?" "Wat gaat het besparen?" Of "Wat zijn de rendementen van de investering?"

De voordelen van controles moeten opwegen tegen de kosten. Dure en uitgebreide controlesystemen passen niet, bijvoorbeeld voor kleine ondernemingen.

5. Focus op functies en factoren:

De controle moet de nadruk leggen op de functies, zoals productie, marketing, financiën, personeel, enz. En zich richten op vier factoren - kwaliteit, kwantiteit, tijdige gebruik en kosten. Niet één, maar meerdere controles moeten worden goedgekeurd.

6. Strategische puntencontrole:

De controle moet selectief zijn en zich concentreren op de belangrijkste resultaatgebieden van het bedrijf. Elk detail of ding kan en mag niet worden gecontroleerd om tijd, kosten en moeite te besparen.

Bepaalde strategische, kritieke of vitale punten moeten samen met de verwachtingen worden geïdentificeerd op die punten waar fouten niet kunnen worden getolereerd en geschikte controleapparaten moeten in die stadia worden ontworpen en opgelegd.

Controles worden toegepast wanneer falen niet kan worden getolereerd of wanneer de kosten een bepaald bedrag niet kunnen overschrijden. De kritieke punten omvatten alle gebieden van de operaties van een organisatie die rechtstreeks van invloed zijn op het succes van de belangrijkste operaties.

7. Flexibiliteit:

Controle mag geen doel op zichzelf worden. Het moet milieuvriendelijk zijn en in staat zijn om wijzigingen of herzieningen aan te brengen die noodzakelijk zijn voor de snel veranderende en complexe bedrijfsomgeving. Flexibiliteit in het controlesysteem wordt over het algemeen bereikt door het gebruik van alternatieve plannen of flexibele budgetten.

8. Aandacht voor menselijke factor:

Overmatige controle veroorzaakt corruptie. Het mag geen negatieve reacties oproepen, maar positieve gevoelens onder mensen door focus op werk, niet op mensen. Het doel van controle zou moeten zijn om zelfbeheersing en creativiteit tussen leden te creëren door het in de organisatiecultuur te verankeren. Betrokkenheid van medewerkers bij het ontwerp van besturingselementen kan de acceptatie vergroten.

9. Geschiktheid:

Controles moeten consistent zijn met de organisatiestructuur, waarbij de verantwoordelijkheid voor actie ligt, de positie, competentie en behoeften van de personen die de controlemaatregelen moeten interpreteren en controle uitoefenen. Hoe hoger de kwaliteit van managers en hun ondergeschikten, des te minder zal er behoefte zijn aan indirecte controles.

Controletechnieken:

Er zijn veel technieken ontwikkeld om de activiteiten in het management te beheersen. De lijst is erg lang en het is moeilijk om ze allemaal te beschrijven.

Enkele van de belangrijke technieken zijn:

Financiële controle :

Financiën houdt verband met het mobiliseren van fondsen en hun gebruik en het rendement daarop. Financiële controle wordt uitgeoefend door het volgende:

1. Jaarrekeningen:

Resultatenrekening (verhalen over uitgaven, segmentale inkomsten, totale baten en lasten en de nettowinst / verlies) en balans (toont het eigen vermogen op een enkel moment en de mate waarin de schuld of het eigen vermogen de activa financiert)

2. Financiële audits:

Financiële audits, intern of extern, worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat het financieel beheer wordt uitgevoerd in overeenstemming met het algemeen aanvaarde beleid, procedures, wetten en ethische richtlijnen. Audits kunnen intern zijn (door medewerkers van de organisatie), extern (wettelijke controle door registeraccountants) en managementaudit (door experts).

3. Ratioanalyse:

Ratioanalyse bewaakt liquiditeit, winstgevendheid, schulden en activiteitengerelateerde aspecten.

4. Budgettaire controle:

Begrotingscontrole is het proces van het samenstellen van begrotingen, het vergelijken van de werkelijke prestaties met de begroting en het herzien van budgetten of activiteiten in het licht van gewijzigde omstandigheden.

Begrotingscontrole is als dusdanig niet alleen gerelateerd aan het financiële gebied, maar alle functionele gebieden nemen wel hulp van begrotingscontrole. Begrotingen helpen niet alleen bij het plannen, maar helpen ook een overzicht te houden van de totale uitgaven.

Budgettering kan van bovenaf gebeuren (managers bereiden het budget voor en vragen ondergeschikten om dit te gebruiken); bottom-up (cijfers komen uit lagere niveaus en aangepast op bovenste niveaus); op nul gebaseerd (verantwoording van de toewijzing van middelen op basis van activiteiten of doelen); en flexibele budgettering (variërende normen en verschillende toewijzingen).

5. Break-even-analyse:

Het is een hulpmiddel voor winstplanning en gaat over kosten-volume-winstrelaties.

6. Boekhouding:

Accounting omvat verantwoordelijkheidsadministratie, kostenberekening, standaardkostenbenadering, directe kostenberekening en marginale kosten.

Marketingcontrole :

Op het gebied van marketing, om te zien dat klanten het juiste product krijgen voor de juiste prijs op de juiste plaats en via de juiste communicatie, wordt de controle uitgeoefend via het volgende:

Marktonderzoek:

Het is om de behoeften, verwachtingen en levering van klanten te beoordelen; en het concurrerende scenario.

Testmarketing:

Om de acceptatie door de consument van een nieuw product te beoordelen, wordt een kleinschalige marketing uitgevoerd. HUL gebruikt Chennai voor het grootste deel van zijn testmarketing.

Marketingstatistieken:

Marketingmanagers controleren door middel van marketingratio's en andere statistieken.

Human resource control:

Human resource control is nodig om de kwaliteit van nieuw personeel te controleren en om prestaties van bestaande werknemers te monitoren om de algehele effectiviteit van het bedrijf te bepalen.

Het stellen van doelen, het instellen van beleid en procedures om hen te begeleiden, is om hen te helpen. Gemeenschappelijke controles omvatten functioneringsgesprekken, disciplinaire programma's, observaties en ontwikkelingsbeoordelingen.

Informatiebeheer :

Alle organisaties hebben vertrouwelijke en gevoelige informatie om geheim te houden. Het is erg belangrijk om de toegang tot computerdatabases te beheren. Dit is een belangrijk hedendaags probleem geworden in de controle. Organisaties houden het computergebruik van werknemers in het algemeen en internet in het bijzonder in de gaten.

Productiecontrole:

Om te zorgen voor kwaliteitsproductie in de juiste hoeveelheid op het juiste moment, zijn economisch productiecontroles vereist. Twee van de belangrijke technieken zijn: voorraadbeheer (ABC-analyse, economische bestelhoeveelheid, just-in-time voorraadbeheer) en kwaliteitscontrole (via inspectie, statistische kwaliteitscontrole).

Projectbeheer:

Netwerkanalyse is het meest geschikt voor projecten die niet routinematig zijn om de kosten te minimaliseren en het project goed in de tijd af te ronden. Netwerkanalyse maakt gebruik van twee technieken - Program Evaluatie en Review Technique (PERT), en Critical Path Method (CPM).