Leiderschap: kenmerken, principes, typen en kwesties met betrekking tot leiderschap
Lees dit artikel om meer te weten te komen over leiderschap: het zijn kenmerken, belangrijkheid, principes, typen en kwesties met betrekking tot leiderschap!
Om het werk gedaan te krijgen door mensen, is leiderschap de kern van het managen. Managers kunnen het werk doen, hetzij door de autoriteit die hen is toevertrouwd, hetzij door het winnen van steun, vertrouwen en vertrouwen van de mensen.
Afbeelding met dank aan: hoffman-info.com/wp-content/uploads/2013/06/small-business-management-team.jpg
Om betere prestaties en resultaten van mensen in de 21e eeuw te waarborgen, moet een manager zijn invloed meer over hen vergroten. En om dat te doen, is leiderschap het antwoord.
Leiderschap is een kunst waarbij een individu een groep individuen beïnvloedt om een gemeenschappelijke reeks doelen te bereiken. Om dit verder uit te breiden, is leiderschap een proces van interpersoonlijke relaties waarmee een persoon probeert het gedrag van anderen te beïnvloeden om vooraf bepaalde doelen te bereiken. Van de verschillende mensen zijn gedefinieerd leiderschap, invloed en het bereiken van doelstellingen de gemeenschappelijke noemers.
Kenmerken van leiderschap :
Op basis van een analyse van verschillende definities komen de volgende kenmerken van leiderschap naar voren:
1. Leiderschap is een proces van invloed:
Invloed is het vermogen van een persoon om het gedrag, de houding en het geloof van een ander individu direct of indirect te veranderen. Iemand heeft terecht leiderschap gedefinieerd als het "proces van sociale beïnvloeding waarbij een persoon de hulp en ondersteuning van anderen kan inschakelen bij het volbrengen van een gemeenschappelijke taak".
2. Leiderschap is niet eendimensionaal:
De essentie van leiderschap is volgerschap. Leiderschap is een systeemdenken in meerdere dimensies. In termen van systeemdenken moeten de uitvoerders van de organisatie (volgelingen) zich in het leiderschapsproces bevinden. Zonder volgers kan er geen leiderschap zijn.
3. Leiderschap is veelzijdig:
Leiderschap is een combinatie van persoonlijkheid en tastbare vaardigheden (gedrevenheid, integriteit, zelfvertrouwen, aantrekkelijke persoonlijkheid, daadkracht, enz.), Stijlen (autoritair tot laissez-faire) en situationele factoren (interne en externe organisatieomgeving, doelstellingen, taken, middelen en culturele waarden van leiders en volgers).
4. Leiderschap is doelgericht:
Leiderschap is 'een groep mensen organiseren om een gemeenschappelijk doel te bereiken'. De invloed heeft dus alleen betrekking op de doelen. Buiten de doelen houden de zorgen niet verband met leiderschap.
5. Leiderschap is niet in de eerste plaats een bijzonder persoonlijkheidskenmerk:
Een eigenschap die nauw verbonden is met leiderschap is charisma, maar veel mensen met charisma (bijvoorbeeld filmacteurs en sporthelden) zijn geen leiders.
6. Leiderschap is niet primair een formele functie:
Er zijn veel grote leiders geweest die geen hoge functies bekleedden, bijvoorbeeld Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. en Anna Hazare. Aan de andere kant zijn er mensen die hoge posities bekleden maar geen leiders zijn.
7. Leiderschap is niet in de eerste plaats een reeks belangrijke doelstellingen:
Het gaat om dingen gedaan krijgen.
8. Leiderschap is niet in de eerste plaats een reeks van gedragingen:
Veel leiderschapshandleidingen suggereren dat leiderschap dingen omvat zoals het delegeren en het leveren van inspiratie en visie; maar mensen die geen leiders zijn, kunnen deze dingen doen, en sommige effectieve leiders doen ze helemaal niet.
Manager versus leider:
Sommige vragen worden vaak gesteld - moet een manager ook een leider zijn? Moet een leider ook een manager zijn? Het is mogelijk om een baas in een bedrijf te zijn zonder een leider te zijn. Managers worden benoemd, maar er kunnen leiders worden benoemd of ontstaan.
Managers zijn afhankelijk van hun positionele autoriteit om ondergeschikten te leiden. Leiders kunnen invloed uitoefenen op volgers buiten hun formele autoriteit. Managers zijn mensen die dingen goed doen en leiders zijn mensen die het juiste doen.
Het is heel goed om te concluderen dat die taak niet alleen is om mensen te managen, maar ook om mensen te leiden. En het doel is om de specifieke sterke punten en kennis van elk individu productief te maken.
Het belang van leiderschap :
Als een organisatie floreert, zijn leden zich ontwikkelen en een doorbraak bereiken na een doorbraak, dan kan men zeker zijn van één ding dat er een sterke leider staat aan het roer van de organisatie. Als een organisatie faalt, heeft het probleem opnieuw betrekking op de leider van de organisatie. Dus alles komt en valt op leiderschap.
Leiderschap is een belangrijke functie van management die het mogelijk maakt om efficiëntie en effectiviteit te maximaliseren om organisatiedoelen te bereiken. Leiderschap is van het grootste belang in de huidige competitieve bedrijfsomgeving, omdat met de hulp van leiderschap een bedrijf alle problemen zeer efficiënt zal aanpakken.
1. Gidsen en inspireert ondergeschikten:
Een leider moet niet alleen toezicht houden, maar ook een leidende rol spelen voor de ondergeschikten. Begeleiding betekent hier de ondergeschikten instrueren hoe ze hun werk effectief en efficiënt moeten uitvoeren. Leiderschap creëert ondergeschikten een gevoel van verbondenheid en toewijding. Verlangen naar prestatie wordt omgezet in een passie.
2. Beveiligt samenwerking:
Een leider verkoopt in plaats van vertelt. Hij overtuigt, in plaats van dicteert, en creëert enthousiasme bij zijn ondergeschikten en zorgt zo voor hun samenwerking.
3. Creëert vertrouwen:
Vertrouwen is een belangrijke factor die kan worden bereikt door de inspanningen van het werk ondergeschikt te maken aan de ondergeschikten, hen duidelijk hun rol te laten zien en hen richtlijnen te geven om de doelen effectief te bereiken. Het is ook belangrijk om de werknemers te horen met betrekking tot hun klachten en problemen.
4. Bouwt werkomgeving:
Beheer is dingen gedaan krijgen van mensen. Een efficiënte werkomgeving helpt bij een gezonde en stabiele groei. Daarom moeten menselijke relaties door een leider in gedachten worden gehouden. Hij moet persoonlijke contacten hebben met werknemers en moet naar hun problemen luisteren en ze oplossen. Hij moet werknemers op humanitaire voorwaarden behandelen.
5. Ondersteunt discipline:
Door ondergeschikten om te zetten in volgers wordt het gemakkelijk om orde en naleving te waarborgen. Hij motiveert de medewerkers met economische en niet-economische beloningen en haalt daardoor het werk op vrijwillige basis van de ondergeschikten. Het is deze bereidheid van ondergeschikten die leidt tot het handhaven van discipline.
6. Vergemakkelijkt de integratie van organisatorische en persoonlijke doelen:
Een leider is iemand die visionair is en bepaalt de bestemming die moet worden bereikt. Visie is de bron van organisatiedoelstellingen. Visie vereist synchronisatie van doelen door integratie van persoonlijke en organisatorische doelen.
Een leider creëert gemeenschappelijke doelen en begrip onder ondergeschikten dat hun persoonlijke doelen verband houden met het bereiken van organisatiedoelen. Het leidt ook tot coördinatie.
7. Werkt als een Change Agent:
Geen verandering in denken, processen en praktijken wordt mogelijk zonder leiderschap. Het is de leider die actief van de verandering overtuigd raakt en deze tot een deel van hun werk maakt en de weerstand tegen verandering vermindert.
8. Verhoogt het moreel:
Moraal betekent bereidwillige medewerking van de werknemers aan hun werk en hen in vertrouwen te krijgen en hun vertrouwen te winnen. Een leider kan een morele booster zijn door volledige samenwerking te bereiken, zodat deze het beste presteert tijdens het werken om doelen te bereiken.
Principles of Leadership:
Volg deze elf principes van leiderschap om u te helpen, te kennen en te doen:
1. Ken jezelf en zoek naar zelfverbetering:
Om jezelf te kennen, moet je je zijn, weten en doen, attributen begrijpen. Op zoek naar zelfverbetering is om je eigenschappen voortdurend te versterken. Dit kan worden bereikt door zelfstudie, formele lessen, reflectie en interactie met anderen.
2. Technisch bekwaam zijn:
Als leider moet u uw functie kennen en vertrouwd zijn met de taken van uw werknemers.
3. Zoek verantwoordelijkheid en neem verantwoordelijkheid voor uw acties:
Zoeken naar manieren om uw organisatie naar nieuwe hoogten te leiden. En wanneer dingen fout gaan, doen ze dat altijd vroeg of laat - geef anderen niet de schuld. Analyseer de situatie, neem corrigerende maatregelen en ga verder met de volgende uitdaging.
4. Maak goede en tijdige beslissingen:
Gebruik goede tools voor probleemoplossing, besluitvorming en planning.
5. Stel het voorbeeld in:
Wees een goed voorbeeld voor uw werknemers. Ze moeten niet alleen horen wat ze moeten doen, maar ook zien. We moeten de verandering worden die we willen zien - Mahatma Gandhi.
6. Ken uw mensen en let op hun welzijn:
Ken de menselijke aard en het belang van oprecht zorg voor uw werknemers.
7. Houd uw werknemers op de hoogte:
Weet hoe te communiceren met niet alleen hen, maar ook senioren en andere belangrijke mensen.
8. Ontwikkel een verantwoordelijkheidsgevoel bij uw werknemers:
Hulp bij het ontwikkelen van goede karaktereigenschappen die hen helpen hun professionele verantwoordelijkheden uit te voeren.
9. Zorg ervoor dat taken worden begrepen, gecontroleerd en uitgevoerd:
Communicatie is de sleutel tot deze verantwoordelijkheid.
10. Train als een team:
Hoewel veel zogenaamde leiders hun organisatie, afdeling, afdeling enz. Een team noemen; het zijn niet echt teams ... het zijn maar een groep mensen die hun werk doen.
11. Gebruik de volledige mogelijkheden van uw organisatie:
Door een teamgeest te ontwikkelen, kunt u uw organisatie, afdeling, afdeling, enz. Optimaal benutten.
Theorieën van leiderschap :
Tijdens de 20e eeuw was er grote belangstelling voor onderzoek naar leiderschap. Vroege leiderschapstheorieën concentreerden zich op welke kwaliteiten onderscheid maakten tussen leiders en volgers (dwz eigenschappen), terwijl latere theorieën gekeken naar andere variabelen zoals gedrags- en situationele factoren en vaardigheidsniveaus.
Hoewel er veel verschillende leiderschapstheorieën zijn ontstaan, kunnen de meeste worden geclassificeerd als een van de acht hoofdtypen:
1. "Great Man" theorieën:
Grote man theorieën veronderstellen dat de leiders worden geboren en niet gemaakt. Grote leiders zullen opstaan wanneer er een grote behoefte is, zoals Rama, Krishna, Boeddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower en Winston Churchill.
Deze theorieën stellen vaak grote leiders voor als heldhaftig, mythisch en voorbestemd om te stijgen naar leiderschap wanneer dat nodig is. De term 'Grote Man' werd gebruikt omdat leiderschap in die tijd voornamelijk werd gezien als een mannelijke kwaliteit, vooral op het gebied van militair leiderschap.
Vroeg onderzoek naar leiderschap was gebaseerd op de studie van mensen die al geweldige leiders waren. Deze mensen waren vaak van de aristocratie, aangezien weinigen uit lagere klassen de kans hadden om leiding te geven. Genderaangelegenheden waren niet op tafel toen de 'Grote Man'-theorie werd voorgesteld omdat de meeste leiders mannelijk waren.
2. Trait Theories:
In sommige opzichten vergelijkbaar met 'Great Man'-theorieën, veronderstellen trait theorieën dat mensen worden geboren met overgeërfde eigenschappen en eigenschappen waardoor ze beter geschikt zijn voor leiderschap. Sommige eigenschappen zijn bijzonder geschikt voor leiderschap. Tractietheorieën identificeren vaak bepaalde persoonlijkheids- of gedragskenmerken die door leiders worden gedeeld. Mensen die goede leiders maken, hebben de juiste (of voldoende) combinatie van eigenschappen.
Vroeg onderzoek naar leiderschap was gebaseerd op het vinden van de eigenschappen waarmee leiders van niet-leiders werden onderscheiden. Als we kijken naar Ratan Tata van Tata Sons, Kumar Mangalam Birla van Aditya Birla Group, Azim Premji van Wipro, Kamath van Infosys, Anand Mahindra van Mahindra en Mahindra, bezitten al deze leiders enkele gemeenschappelijke trekken.
De eigenschappen zijn visie, zelfvertrouwen, eenvoud, integriteit en naleving van waarden. Eigenschappen worden gekoppeld aan vaardigheden. Er zijn veel verschillende studies van leiderschapskenmerken geweest en ze zijn het alleen eens in de algemene heilige eigenschappen die nodig zijn om een leider te zijn.
Misschien komt er een dag dat de onderzoekers een 'leiderschapsgen' zullen vinden. Maar eigenschappen alleen verklaren leiderschap niet duidelijk, omdat situationele factoren worden genegeerd.
3. Gedragstheorieën:
Gedragstheorieën van leiderschap zijn gebaseerd op de overtuigingen dat grote leiders zijn gemaakt, niet zijn geboren (een grote stap vooruit van Trait Theory) en iets unieks in hun gedrag vertonen. Gedragstheorieën van leiderschap zoeken geen aangeboren eigenschappen of vermogens. In plaats daarvan kijken ze naar wat leiders eigenlijk doen, zoals democratisch of autocratisch. Mensen kunnen leren om leiders te worden door te leren en te observeren. Dit is de crux achter leiderschapsontwikkelingsprogramma's.
Drie belangrijke onderzoeken naar gedragstheorieën moeten worden vermeld - University of Iowa-studies door Kurt Lewin (democratische leiderschapsstijl kan een goede en hoge kwaliteit van werk bijdragen), Ohio State University Studies van Edwin A. Fleishman in 1945 (een leider die hoog op de initiërende structuur staat - definieert zijn eigen en ondergeschikte rollen om doelen te bereiken, en overweging - wederzijds vertrouwen en respect voor de ideeën en gevoelens van werknemers); en University of Michigan Studies door Renesis Likert (identificeerden twee soorten leiderschapsgedrag - werkgecentreerd gedrag en gedrag gericht op werknemers en later Black en Mouton ontwikkeld beheersrooster).
4. Contingentie en situationele theorieën:
Tijdens onderzoeken is ingezien dat fenomeen leiderschap meer is dan het isoleren van enkele eigenschappen of gedragingen. Volgens de onvoorziene theorie is geen leiderschapsstijl het beste in alle situaties. Succes hangt af van een aantal variabelen, waaronder de leiderschapsstijl, capaciteiten en gedrag van de volgers en andere situationele factoren.
Het betekent dat een leiderschapsstijl die in sommige situaties effectief is, in anderen misschien niet succesvol is. Dit is de reden dat sommige leiders die de 'Midas-aanraking' in één situatie lijken te hebben plotseling in een andere situatie heel onsuccesvol lijken.
Situationele theorie stelt voor dat de beste actie van de leider afhangt van een reeks situationele factoren. Een effectieve leider valt niet zomaar in één voorkeursstijl, anders zijn de verschillende situaties de besluitvormingsstijlen. Factoren die van invloed zijn op situationele beslissingen omvatten motivatie en het vermogen van volgers.
Contingentietheorie is vergelijkbaar met situationele theorie. Beiden geloven dat er geen juiste weg is. Maar ze verschillen omdat de situationele theorie de neiging heeft zich meer te richten op het gedrag dat de leider heeft aangenomen, gegeven situationele factoren (vaak over volggedrag), terwijl de contingentietheorie een bredere kijk heeft die toevallige factoren omvat over leiderschapscapaciteiten en andere variabelen binnen de situatie .
In het geval van situationele theorie zal de perceptie door de leiders van de volger en de situatie van invloed zijn op wat ze doen in plaats van de waarheid van de situatie. De perceptie van de leider over zichzelf en andere factoren zoals stress en gemoed veranderen ook het gedrag van de leiders.
Vier belangrijke benaderingen bij het isoleren van belangrijke situationele variabelen zijn erg belangrijk geweest. Deze studies omvatten - Fiedler's Contingency Model (effectiviteit van leiderschap hangt af van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin de situatie controle geeft aan de leider); Robert House 'Path-goal theory (het is de taak van de leider om volgelingen te helpen hun doelen te bereiken en de nodige ondersteuning en richting te geven om hun doelen te verenigen met die van de organisatie - zoals E. Sreedharan, van Delhi Metro); Victor Vroom en Phillip Yetton's leider-participatiemodel (leider kan zijn stijl aanpassen aan een andere situatie); en Paul Hersey en Situationeel Leiderschap van Kenneth Blanchard (een leider moet de volwassenheidsniveaus van volgers beoordelen om te bepalen welke combinatie van leidergedrag in een bepaalde situatie moet worden gebruikt.
Soorten leiderschap:
1. Bureaucratisch leiderschap:
Bureaucratisch leiderschap volgt een reeks strenge normen. Alles gebeurt op een exacte, specifieke manier om de veiligheid en / of nauwkeurigheid te garanderen. Men zal deze leidende rol vaak vinden in een situatie waarin de werkomgeving gevaarlijk is en specifieke procedures zijn vereist om de veiligheid te waarborgen.
Een natuurlijke bureaucratische leider zal de neiging hebben om gedetailleerde instructies te creëren voor andere leden van een groep. De bureaucratische leiderschapsstijl is gebaseerd op het volgen van normatieve regels en het naleven van bevoegdheidsregels
2. Charismatisch leiderschap :
"Charismatisch leiderschap benadrukt vooral de magnetische persoonlijkheid en het gedrag van leiders en hun effecten op volgers, organisaties en de samenleving. Sociologen, politieke historici en politicologen hebben de theorie van charismatisch leiderschap die oorspronkelijk werd aangevoerd door Weber (1947) breed aanvaard. Charisma wordt beschouwd als van goddelijke oorsprong of als exemplarisch, en op basis daarvan wordt de betrokken persoon als een leider behandeld.
Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri en Mother Teresa waren charismatische leiders. Charismatische leiders inspireren via persona, reputatie en communicatie en tonen ook moed, competentie en idealistische visie.
Late president John F Kennedy en zijn gelijkaardige Fmr. President Bill Clinton wordt vaak 'De meest charismatische leiders van de 20ste eeuw' genoemd. Een ander goed voorbeeld zou Adolf Hitler zijn, die opstond van een 'Boheemse korporaal' tot 'Herr Führer' vanwege zijn vermogen om mensen te boeien in het volgen van hem.
3. Visionair leiderschap :
Een visionaire leider ziet uitdagingen en groeikansen voordat ze zich voordoen, waarbij mensen worden gepositioneerd om buitengewone resultaten te produceren die een reële bijdrage aan het leven leveren. Sommige van de visionaire leiders omvatten - Dalai Lama (vanwege zijn vermogen om nieuwe ideeën op te nemen in zijn traditionele kader terwijl hij een boodschapper is voor vrede en verlichting voor de wereld), Mahatma Gandhi en Nelson Mandela (voor zijn moed en overtuiging en doorzettingsvermogen tegen alle verwachtingen in mensen bevrijden en verenigen voor gerechtigheid), en president Obama (voor zijn vermogen om mensen te inspireren en te inspireren met de visie dat we ons bewustzijn en onze wereld kunnen transformeren). De lijst is eindeloos.
4. Strategisch leiderschap :
Strategisch leiderschap verwijst naar het potentieel van een manager om een strategische visie voor de organisatie uit te drukken en om anderen te motiveren en te overtuigen om die visie te verwerven.
Strategisch leiderschap kan ook worden gedefinieerd als het gebruik van strategie bij het management van werknemers. Het is het potentieel om organisatieleden te beïnvloeden en organisatorische veranderingen uit te voeren. Strategische leiders creëren een organisatiestructuur, wijzen middelen toe en drukken een strategische visie uit.
Dit type leiderschap heeft dus betrekking op de rol van het topmanagement. Strategische leiders werken in een ambigue omgeving aan zeer moeilijke kwesties die van invloed zijn op en worden beïnvloed door gelegenheden en organisaties die niet bij hen passen.
Het hoofddoel van strategisch leiderschap is strategische productiviteit. Een ander doel van strategisch leiderschap is het ontwikkelen van een omgeving waarin medewerkers de behoeften van de organisatie voorspellen in de context van hun eigen baan. Strategische leiders moedigen de medewerkers in een organisatie aan om hun eigen ideeën te volgen.
Strategische leiders maken meer gebruik van het belonings- en stimuleringssysteem om productieve en kwaliteitsmedewerkers aan te zetten tot betere prestaties voor hun organisatie. Functioneel strategisch leiderschap gaat over inventiviteit, perceptie en planning om een individu te helpen bij het realiseren van zijn doelstellingen en doelen.
5. Dienend leiderschap:
De term 'Servant Leadership' werd bedacht door Robert K. Greenleaf in The Servant as Leader, een essay dat hij voor het eerst publiceerde in 1970. Leiders hebben een verantwoordelijkheid ten opzichte van de samenleving en zij die benadeeld zijn. Mensen die anderen willen helpen dit het beste te doen door hen te leiden. De dienaar-leider is eerst dienaar en daarna leider.
De dienende leider dient anderen, in plaats van anderen die de leider dienen. Dienen aan anderen komt dus door hen te helpen bereiken en verbeteren. Bekende voorbeelden van dienende leiders zijn onder andere George Washington (Amerika), Gandhi (India) en Cesar Chavez (Venezuela).
6. Vervangingsmiddelen voor leiderschap :
De term is door Kerr en Jermier in 1978 aan het licht gebracht. Volgens hen zijn er aspecten van de werkomgeving en de betrokken personen die de behoefte aan persoonlijke betrokkenheid van een leider kunnen verminderen, omdat leiderschap al van binnenuit wordt verschaft. De term substituten betekent de situatie waarin leidergedrag wordt vervangen door kenmerken van ondergeschikten, de taak die voorhanden is en de organisatie.
7. Transactioneel en transformationeel leiderschap :
Transactioneel leiderschap is gebaseerd op de veronderstellingen dat mensen gemotiveerd zijn door beloning en bestraffing (Rational Man), sociale systemen werken het best met een duidelijke commandostructuur, wanneer mensen hebben ingestemd met een baan, een deel van de deal is dat ze alle autoriteit aan hun manager, en het fundamentele doel van een ondergeschikte is om te doen wat hun manager hen opdraagt te doen.
De stijl van een transactionele leider is dat hij werkt door het creëren van duidelijke structuren waarbij het duidelijk wordt gemaakt wat vereist is van ondergeschikten en de beloningen die ze krijgen voor het opvolgen van orders. Straffen worden niet altijd genoemd, maar ze zijn ook goed begrepen en er bestaan meestal formele disciplinaire systemen.
Om te beginnen onderhandelt Transactional Leadership het contract waarbij de ondergeschikte een salaris en andere voordelen krijgt en het bedrijf gezag krijgt over de ondergeschikte.
Terwijl de leider werk toewijst aan een ondergeschikte, worden ze geacht er volledig verantwoordelijk voor te zijn, ongeacht of ze over de middelen beschikken of de mogelijkheid hebben om het uit te voeren.
Wanneer dingen fout gaan, wordt de ondergeschikte beschouwd als iemand die persoonlijk schuldig is en wordt hij gestraft voor zijn falen (net zoals ze worden beloond voor het slagen).
De leider gebruikt vaak uitzonderingsbeheer, en werkt daarbij aan het principe dat als iets functioneert naar gedefinieerde (en dus verwachte) prestaties, het geen aandacht behoeft. Uitzonderingen op de verwachtingen vereisen lof en beloning voor het overtreffen van de verwachtingen, terwijl een aantal corrigerende maatregelen worden toegepast voor prestaties die onder de verwachting liggen.
In het management versus het leiderschapsspectrum ligt het meer richting het management. Transactioneel leiderschap is gebaseerd op contingentie, omdat beloning of straf afhankelijk is van prestaties.
Transactielerend leiderschap is nog steeds een populaire aanpak bij veel managers, ondanks de beperking om complexe emotionele factoren en sociale waarden te negeren.
Wanneer de vraag naar een vaardigheid het aanbod overtreft, is transactioneel leiderschap vaak onvoldoende. Transformationeel leiderschap is het antwoord. Het "erkent en exploiteert een bestaande behoefte of vraag van een potentiële volgeling ... (En) zoekt naar potentiële motieven in volgers, tracht te voldoen aan hogere behoeften, en betrekt de volledige persoon van de volgeling"
Transformationeel leiderschap is gebaseerd op de aannames dat mensen een persoon zullen volgen die hen inspireert, een persoon met visie en passie kan geweldige dingen bereiken en de manier om dingen voor elkaar te krijgen is door enthousiasme en energie te injecteren.
Deze leiders zijn gefocust op de prestaties van groepsleden, maar willen ook dat elke persoon zijn of haar potentieel vervult. Leiders met deze stijl hebben vaak hoge ethische en morele normen.
Transformational Leadership begint met het ontwikkelen van een visie. Deze visie kan worden ontwikkeld door de leider, door het senior team of kan voortkomen uit een brede reeks van discussies. De volgende stap is om de visie constant te verkopen. Daarbij moet hij vertrouwen en persoonlijke integriteit creëren. Samen met verkopen vindt de leider de weg vooruit.
En tot slot blijven transformatieleiders vooraan en centraal tijdens de actie en zichtbaar - ze doen constant de ronde, luisteren, kalmeren en enthousiasmeren.
Transformational Leader probeert zijn volgers te infecteren en opnieuw te infecteren met een hoge betrokkenheid bij de visie. Ze zijn mensgericht en geloven dat succes als eerste en laatste komt door diepe en aanhoudende betrokkenheid.
Transformationele leiders zijn vaak charismatisch, maar zijn niet zo narcistisch als pure charismatische leiders, die slagen in een geloof in zichzelf in plaats van een geloof in anderen.
Terwijl de Transformationele Leider openlijk tracht de organisatie te transformeren, is er ook een stilzwijgende belofte aan volgelingen dat ze ook op de een of andere manier getransformeerd zullen worden
Een van de valkuilen van Transformational Leadership is dat passie en vertrouwen gemakkelijk kunnen worden aangezien voor waarheid en realiteit. Paradoxaal genoeg kan de energie die mensen ertoe aanzet ook ertoe leiden dat ze opgeven.
Transformationele leiders hebben ook de neiging het grote plaatje te zien, maar niet de details, waar de duivel vaak op de loer ligt. Als ze geen mensen hebben om voor dit niveau van informatie te zorgen, zijn ze meestal gedoemd te mislukken.
Ten slotte trachten transformationele leiders per definitie te transformeren. Wanneer de organisatie niet getransformeerd hoeft te worden en mensen gelukkig zijn zoals ze zijn, zal zo'n leider gefrustreerd raken.
Het is belangrijk dat de volgeling het verschil begrijpt tussen charismatische leiders en transformationele leiders. Beiden zijn Inspirerend en beiden hebben een Visie en beide geven niet zoveel om mensen, als volgers zouden willen dat ze zijn.
Charismatische leiders zijn inspirerend om te leiden voor hun eigen doel, wat de organisatie of mensen wel of niet ten goede kan komen. "Het draait allemaal om mij." Transformationele leiders zijn inspirerend om een gedeelde visie van verbetering voor de organisatie en haar mensen te ondersteunen.
"Het draait allemaal om de organisatie." De visies van transformationele leiders zijn praktisch en haalbaar om de organisatie te verbeteren. Transformationele Leiders "verkleinen" vaak het aantal arbeidskrachten
de organisatie verbeteren. Transformationele leiders verkleinen het personeel vaak om de efficiëntie van de organisatie te verbeteren ten bate van de organisatie. Aan de andere kant misbruiken of ontslaan charismatische leiders personen die het niet met hen eens zijn, of die hun visie in vraag stellen of op een andere manier hun persoonlijke prestaties belemmeren terwijl leiders de efficiëntie van de organisatie verbeteren ten bate van de organisatie.
Aan de andere kant misbruiken of ontslaan charismatische leiders personen die het niet met hen eens zijn, of die hun visie in vraag stellen of op een andere manier hun persoonlijke prestatie als leider hinderen
Kortom, transformationeel en transactioneel leiderschap staan niet tegenover elkaar, maar zijn complementair. Een grote transformationele leider moet ook een geweldige transactionele leider zijn.
Leiderschapsstijlen:
Voordat we ons verdiepen in het beschrijven van leiderschapsstijlen, zou het gepast zijn onderscheid te maken tussen soorten leiders en leiderschapsstijlen. Type leider wordt bepaald en geïdentificeerd door de "persoonlijkheid" die door de leider wordt weergegeven in termen van kernkarakter, samen met andere eigenschappen en persoonlijke kwaliteiten die worden getoond en gebruikt om het vertrouwen van de mensen te winnen en hen ertoe te brengen zich in te zetten voor de grote taak waarvoor zij staan de organisatie.
Aan de andere kant wordt 'stijl' van leiderschap gedefinieerd en geïdentificeerd door de competenties en vaardigheden die de leider 'toepast' om de mensen van de organisatie te begeleiden en te ondersteunen bij hun inspanningen om de taak te volbrengen.
Leiderschapsstijl weerspiegelt het besluitvormingsgedrag van een leider. Het is het resultaat van de filosofie, persoonlijkheid en ervaring van de leider. Leiderschapsstijl verwijst naar hoe beslissingen worden genomen om richting te geven, plannen te implementeren en mensen te motiveren.
Typen leiderschapstijlen
Drie belangrijke leiderschapsstijlen zijn:
1. Autoritair of Autocratisch
2. Participatief of Democratisch
3. De vrije teugel of delegeren
Autoritaire stijl:
Wanneer de leiders hun ondergeschikten / volgers vertellen naar hun eigen werk wat ze willen doen, en hoe - het staat bekend als autoritaire of autocratische leiderschapsstijl.
Het werkt goed als de leider bekwaam en deskundig genoeg is om over alles te beslissen. Alle beslissingsbevoegdheden zijn gecentraliseerd in de leider, zoals bij autocratische leiders. Geen suggesties of initiatieven van ondergeschikten zijn acceptabel.
Autoritair of autocratisch leiderschap betekent niet het gebruik van grof taalgebruik en het leiden van dreigementen. Deze onprofessionele stijl staat bekend als "mensen rondleiden".
Deze stijl moet alleen worden gebruikt als de leider alle informatie heeft en weinig tijd heeft en de werknemers goed gemotiveerd zijn. Als de leider meer toewijding wil en zijn ondergeschikten wil motiveren, dan moet deze zeer zelden worden gebruikt.
Participatieve stijl:
In autoritaire stijl zei de leider altijd - "Ik wil dat je ...", maar in participatieve stijl zegt de leider - "laten we samenwerken om dit probleem op te lossen".
Een participatieve leider, in plaats van autocratische beslissingen te nemen, probeert andere mensen, waaronder ondergeschikten, collega's, meerderen en andere belanghebbenden bij het proces te betrekken.
Hier neemt de leider zijn ondergeschikten in vertrouwen over wat te doen en hoe te doen, maar het laatste gezag berust bij de leider. Deze stijl kan worden onderverdeeld in twee - een, waar de leider overlegt, en twee, waarbij de beslissing wordt genomen door middel van consensus. Gebruik van deze stijl door een leider is geen teken van zwakte.
Het is de kracht, jouw ondergeschikten zullen respecteren. Deze stijl wordt gebruikt wanneer de medewerkers goed geïnformeerd en bekwaam zijn. Deze stijl staat ook bekend als consultatief, empowerment, gezamenlijke besluitvorming, democratisch leiderschap, Management by Objective (MBO) en power-sharing.
Het helpt bij het vaststellen en identificeren van toekomstige leiders onder de ondergeschikten. Ook houdt het de geest en het moreel van een team hoog, omdat de teamleden het gevoel hebben dat hun meningen worden gewaardeerd door hun leider.
Ter illustratie, een reclamemanager benadert zijn ondergeschikten over het promoten van een bepaald product van een bedrijf. De teamleden brainstormen over het probleem, sommigen suggereren gedrukte media en anderen suggereren elektronische media. De participerende leider neemt al deze suggesties, en neemt een beslissing na afweging van hun voor- en nadelen.
Vrije stijl leiderschapstijl:
In deze stijl zegt de leider - "jij zorgt voor het probleem". De eindverantwoordelijkheid blijft altijd bij de leider. Een leider met vrije teugel leidt niet, maar laat de groep helemaal voor zichzelf.
Zo'n leider biedt maximale vrijheid aan ondergeschikten, dat wil zeggen dat ze een vrije hand krijgen bij het bepalen van hun eigen beleid en methoden. Het wordt gebruikt wanneer de leider volledig vertrouwen heeft in de capaciteiten van zijn ondergeschikten.
Omdat een leider niet alles kan doen. Hij geeft prioriteit aan het werk en delegeert bepaalde taken. Deze stijl kan met de nodige voorzichtigheid worden gebruikt. Deze stijl is ook bekend als laissez faire (niet-inmenging in de aangelegenheden van anderen).
Ter illustratie: een manager is onlangs lid geworden van een bedrijf. Hij is nog steeds aan het leren hoe verschillende dingen in de organisatie bewegen. In zo'n situatie vertrouwt hij op de suggesties en meningen van zijn teamleden en laat ze de dingen doen zoals ze gewend zijn, tot het moment waarop hij voldoende kennis kan opdoen en wat meer haalbare veranderingen kan suggereren.
Krachten die de stijlen beïnvloeden :
1. Beschikbaarheid van tijd
2. Relaties tussen leider en ondergeschikten (gebaseerd op vertrouwen of op gebrek aan respect?)
3. De informatie is met wie (de leider, werknemers of beide? Als de leider het probleem kent maar niet over alle informatie beschikt, gebruik dan een participatieve stijl)
4. Hoe goed kent de leider de taak en zijn medewerkers goed thuis? (Gebruik participatieve stijl als de werknemers de taak goed kennen)
5. Interne conflicten
6. Niveaus van stress
7. Soort taak (gestructureerd, ongestructureerd, gecompliceerd of eenvoudig?)
8. Systemen en procedures (zijn ze goed ingeburgerd?)
9. Als een werknemer het werk gewoon aan het leren is - gebruik autoritaire stijl, en als werknemers meer weten dan de leider over het werk, gebruik dan de free-reed-stijl)
Goede leiders moeten in staat zijn om alle stijlen onder de knie te krijgen, om een betere leider te zijn. Hij moet in staat zijn om alle stijlen te gebruiken, afhankelijk van de krachten die in werking zijn bij de leider, volgers en de situatie. Als de bestaande procedure niet werkt, moet je autoritair zijn om een nieuwe te maken; als hun ideeën en inbreng genomen moeten worden, gebruik dan participatieve en gebruikmakende stijl, terwijl de procedure aan hen wordt overgedragen voor uitvoering. Normaal gesproken zal een van de stijlen dominant zijn. Maar slechte leiders hebben de neiging om zich slechts aan één stijl te houden.
Alvorens te beslissen welke stijl te gebruiken, moet een leider twee vragen stellen, de eerste is om te vragen wat mijn leiderschapsstijl is. Dit is om je te concentreren op wat je leuk vindt, waar je goed in bent, welke sterke en zwakke punten je hebt.
De tweede is om te vragen welke leiderschapsstijl het beste is voor de mensen, het team of de organisatie die ik leid. Dit is gericht op de behoeften van de situatie, op de criteria voor succes, op de aanpak die de maximale impact zal bewerkstelligen. Modern leiderschap vereist beide.
Leidinggevende raster:
Het managementraster, een gedragsleiderschapsmodel, is ontwikkeld door Robert R. Blake en Jane Mouton. Dit model identificeerde oorspronkelijk vijf verschillende leiderschapsstijlen op basis van de zorg voor mensen en de zorg voor productie. De optimale leiderschapsstijl in dit model is gebaseerd op Theorie Y van motivatie.
Het model wordt weergegeven als een raster met aandacht voor productie (op de X-as) en zorg voor mensen (op de Y-as); elke as varieert van 1 (Laag) tot 9 (Hoog). De resulterende leiderschapsstijlen zijn als volgt:
een. De onverschillige (ook wel verarmde) stijl (1, 1):
Ontwijken en ontwijken of lage productie / lage mensen. In deze stijl hebben managers weinig aandacht voor zowel mensen als productie. Deze leider is meestal niet effectief. Managers gebruiken deze stijl om baan- en functie-anciënniteit te behouden en zichzelf te beschermen door te voorkomen dat ze in de problemen komen.
De belangrijkste zorg voor de manager is niet verantwoordelijk te zijn voor eventuele fouten, wat resulteert in minder innovatieve beslissingen. De leider houdt geen rekening met werk of mensen.
b. De accommoderende (ook wel als country club) stijl (1, 9):
Opbrengst en naleving of hoge mensen / lage productie. Deze stijl heeft een grote zorg voor mensen en een lage zorg voor productie. Managers die deze stijl gebruiken, maken zich meer zorgen om de behoeften en gevoelens van de veiligheid en het comfort van de werknemers, in de hoop dat dit de prestaties zal verbeteren. De resulterende atmosfeer is gewoonlijk vriendelijk, maar niet noodzakelijkerwijs zeer productief vanwege een gebrek aan richting en controle.
C. De dictatoriale stijl (ook wel aangeduid als product of vergaan) (9, 1):
Beheersing en domineren of hoge productie / lage mensen. Met een grote zorg voor productie en een lage betrokkenheid bij mensen, hebben managers die deze stijl vinden werknemer onbelangrijk nodig; ze voorzien hun werknemers van geld en verwachten rendement in ruil.
Managers die deze stijl gebruiken, drukken ook hun werknemers onder druk door regels en straffen om de bedrijfsdoelen te bereiken. Deze dictatoriale stijl is gebaseerd op Theory X van Douglas McGregor en wordt vaak toegepast door bedrijven op de rand van echte of vermeende mislukkingen. Deze stijl wordt vaak gebruikt in gevallen van crisismanagement.
d. De status-quo (ook wel 'middenweg' genoemd) (5, 5):
Evenwicht en compromis of medium productie / medium mensen. Managers die deze stijl gebruiken, proberen een balans te vinden tussen bedrijfsdoelen en de behoeften van de werknemers. Door zowel mensen als productie enige zorgen te baren, nemen managers die deze stijl gebruiken genoegen met gemiddelde prestaties en zijn ze vaak van mening dat dit het meest is wat iedereen kan verwachten.
e. Het geluid (ook wel teamstijl genoemd) (9, 9):
Draag bij en zet in of hoge productie / hoge mensen. In deze stijl wordt grote zorg besteed aan zowel mensen als aan productie. Zoals gesuggereerd door de stellingen van Theorie Y, moedigen managers die deze stijl willen gebruiken teamwork en toewijding onder medewerkers aan. Deze methode is sterk afhankelijk van het laten voelen dat medewerkers zich constructieve delen van het bedrijf voelen.
Het raster is continu geëvolueerd. Het heeft twee nieuwe leiderschapsstijlen toegevoegd: de paternalistische stijl: voorschrijven en begeleiden (wisselt af tussen de (1, 9) en (9, 1) locaties op de grid-managers, gebruikmakend van deze stijl lof en ondersteuning, maar ontmoedigt uitdagingen voor hun denken) and Opportunistic style: exploit and manipulate(does not have a fixed location on the grid- leaders adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit). These styles were added to the grid theory before 1999.
Contemporary Leadership Issues:
Leadership is probably the single most subject in management getting the most attention of business leaders. Some of the current issues relating to leadership development are as under;
1. Emotional Intelligence:
Should a leader have high Intelligence Quotient (IQ) and technical intelligence? Off course, they are necessary. But more important is to possess Emotional Intelligence (EI).
De vijf componenten van EI zijn zelfbewustzijn, zelfregulering, zelfwerkzaamheid, empathie en sociale vaardigheden. Zonder EI kan men geen groot leider zijn. Indira Nooyee is president van PepsiCo geworden omdat ze EI heeft laten zien.
2. Gender en leiderschap:
Maakt geslacht verschil uit voor leiderschap? Victor Vroom en anderen in hun model voor leidersparticipatie onder contingentietheorieën van leiderschap vinden dat vrouwelijke managers aanzienlijk meer participeren dan hun mannelijke tegenhangers.
De vrouwelijke managers tonen meer interactief leiderschap en dus een betere waardering van leeftijdsgenoten, supervisors en ondergeschikten. Shikha Sharma van Yes bank en Chanda Kochar van ICICI bank zijn voorbeelden van vrouwelijke managers en beste leiders.
3. Cross-cultureel leiderschap:
De laatste tijd stellen de bedrijven expats aan als CEO's of managers. Zeer recent heeft GoAir of Wadia Group Giorgio De Roni aangesteld als zijn CEO, een voormalig chief Revenue officer van de Italiaanse luchtvaartmaatschappij, Air One.
Mahindra en Mahindra sturen ook, als een kwestie van beleid, Indiase managers naar buitenlandse bedrijven en managers van buitenlandse bedrijven worden in India gevestigde bedrijven geplaatst.
Het doel is om ze in verschillende culturen te trainen om elke cultuurschok te vermijden. Cultuur speelt een belangrijke rol en managers moeten de cultuur van ondergeschikten begrijpen.
Ratan Tata heeft terecht de Britse managers erop gewezen dat ze niet zijn als Indiase managers, die tot middernacht blijven, als de situatie dit rechtvaardigt.
4. Vertrouwen opbouwen:
Coca-Cola en PepsiCo werden beschuldigd van pesticiden, Reliance Energy van bodemverontreiniging, Dow Chemical's van de tragedie van Bhopal, Satyam van boekhoudfraude en Indiase callcenters van inbreuk op de privacy van klanten.
Al deze incidenten tonen het afnemende vertrouwen van het publiek in bedrijfsleiders. Vertrouwen omvat integriteit, competentie, consistentie, loyaliteit en openheid. Vertrouwen is erg belangrijk voor leiderschap. Kennis en informatie kunnen alleen door een leider worden benaderd als hij vertrouwen waardig is. Wat mensen over ethisch leiderschap praten, is hetzelfde.
